【正文】 。其實人要想有激情源于要給他一個新的壓力，你身上沒有。第一，給到這個老總的建議：人家企業(yè)目前沒有辦法發(fā)展你怎么辦？第一，做戰(zhàn)略；第二，馬上調(diào)整薪酬機制；第三，做職業(yè)生涯規(guī)劃。你看我從1月份到現(xiàn)在我嗓子都啞了。為什么這樣？像總經(jīng)理一樣思考。品質(zhì)的問題源于后邊的人的支撐。選了這個答案，目前算最佳的。那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通過它可以搗開下邊所有環(huán)節(jié)的。特別是你的閱歷越多。或者是觸及一大部分或者其中一部分的敏感話題。剛才我們提到意見不一樣，研討的時候，總經(jīng)理說我們公司要集團(tuán)化發(fā)展。用這個方法你會發(fā)覺，這個是真正可以說服人的。所以說溝通的技巧用得好的時候你腦子里經(jīng)常出三十六計，甚至六十三計。其實這塊也是咱們的職業(yè)操守。沒有忍住自己的怒火。這是第一點，能不發(fā)火千萬不發(fā)火。1． 學(xué)會給其他人遞一個梯子一個是要學(xué)會給他人梯子，情緒控制這一塊一定要學(xué)會給其他人遞一個梯子。要學(xué)會手里時常拿著一把梯子，學(xué)會給人家，讓人家下去。二 減少抱怨從我做起抱怨是跨部門溝通中，非常多的一個詞。有幾個這樣的方式我們來處理：一 20%的抱怨提煉出來要解決。所以他就爆發(fā)了。其中的一個就拍另一個，你這家伙慘了。他們很不容易，容易了誰去做保安？所以我們做內(nèi)部的員工，絕對不能指責(zé)我們內(nèi)部的人員。假如有一個人抱怨了。OA平臺都有了，再問一個問題。比爾而且你還要用到就只有你們幾個越來越先進(jìn)，越來越快。但是也有問題，他即便要去游泳了，或者很開心地做一件事，回來他馬上第一件事要？看郵件。比如說哪種方式更快？最早的MSN傳得也很慢；傳某些地方也很快；但是它們是不是最快的呢？也不是。　四　有“關(guān)系”沒關(guān)系那這一塊是不得不講的。各部門經(jīng)理有沒有到人家家去坐過？有沒有彼此之間有一個交往？還有一個，用情的方式。一　　改變從第一負(fù)責(zé)人做起第一招改變從第一負(fù)責(zé)人做起。只有這樣不同的身份，不同的角度，不同的風(fēng)格你去跟他溝通今天你才可能起到很恰到好處的作用。那也就是我今天做部門經(jīng)理我不能解決跨部門的一個問題，我首先在內(nèi)部先把這個問題要解決。要想發(fā)展就要問題比較多——正好有幸我趕上了，要變成這種心態(tài)！我們?yōu)槭裁凑f要站在這種心態(tài)上，假如我們所有的管理者還是覺得這種太痛苦了，加班受不了、問題太多了，其實你今天并沒有去解決和改變問題，而是相反倒加重了自己的問題，倒改變了自己另一方面，向另一方面推動。甚至于合理進(jìn)行調(diào)配，他把問題解決掉了。另外一個我們再說改變從負(fù)責(zé)人這一塊。我想我們很多企業(yè)應(yīng)該有這種隨時插個單，訂單多得接不過來。因為產(chǎn)能你已經(jīng)超了，那我沒辦法控。兩難。他一旦再壓你的話，壓到這個度上，你再壓它就反彈了。到了這個李部這里，說：李部你好，我們經(jīng)理讓我來，把這個報告送給你。他說：我告訴你，這個事是我們頭給你的，你要做不好，他說我，我就找你，你要請我吃飯。你用了這個，那你說你不改變會行嗎？但是有很多嘗試，改變了以后的效果倒恰恰很好，當(dāng)然這種變化要靠你自己來有一個平穩(wěn)的過渡期要處理好。但是這里有個話題就是我很多的事情我沒辦法改變，比如說我知道這個事情是因為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的或組織架構(gòu)的或流程的，都有問題。一個改變那么改變我們經(jīng)常還有一個問題，說既然要改變，有些東西我們變不了。為什么？源于他自己的風(fēng)格喜歡哪一種。李部說哪里有好吃的。曾經(jīng)有一個部門的文員上另外一個部門做事。我這樣做行不行？他感覺雖然你做了，他不滿意。你說我怎么辦？我們好多的中層現(xiàn)在就是這樣，你看老總們說：你們執(zhí)行力不強。只要達(dá)到一個程度我要預(yù)警你這邊就不能接單。他其實最困惑的是告訴我正確的方法，我應(yīng)該怎么做？管理者只有做給他正確的方法、你做了，這個做法他學(xué)會了，你今天才很容易。你要想解決目前的東西，就要先拿出時間來。你看我們現(xiàn)在很多的管理者他現(xiàn)在一提，我問他今天所有的PMC的計劃。企業(yè)要發(fā)展，一定有問題。今天如果說繁忙的上司，經(jīng)常出委屈的下屬的話，要改變自己。用各種不同的風(fēng)格，有的時候你看起來就要像他的朋友，尤其有的時候你看起來就要像他的上司。我們經(jīng)常問到人際溝通這塊，其實這個就是有關(guān)系沒關(guān)系。我說為什么你要這樣呢？他說關(guān)系不能少，因為關(guān)系處好了，所以這個事才好辦。你想忘，那不是你一個人想忘就忘的。所以說為什么要形成這種意識，因為你知道壞消息就是這么來的。所以他所有的管理者是不知道總裁在不在公司的，也不知道他是不是在辦公室。各個部門的經(jīng)理開始回了。【案例】比爾?蓋茨的網(wǎng)絡(luò)溝通那這里邊也分享一個，比較經(jīng)典的一個故事。　三　無級別溝通選擇有術(shù)因為目前跨部門溝通越來越多的一個趨勢，就是網(wǎng)絡(luò)溝通。講 把它變成故事所以這一塊一定是要有的?！景咐磕澄飿I(yè)總經(jīng)理的抱怨處理一個物業(yè)行業(yè)的保安遇到一個投訴：另一個部門經(jīng)理的投訴：總經(jīng)理你看，那個保安坐在那里動都不動。結(jié)果剛剛說完這句話電梯停下來，我們?nèi)握强偛米叱鰜砹?。如果放在心里就是變成了這句話。但是其實跨部門中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下屬對你的提醒。人的情緒控制完全在于你自己的調(diào)整。是因為所有的人都要面子。實際上就是說如果今天您還有一些事情，可能會出現(xiàn)發(fā)火的。我是指部門和部門經(jīng)理之間，一定聽好，是同部門之間、平行部門之間。仔細(xì)想想，你所有的跨部門之中你的障礙出來了。3．顧全大局多難的問題有的時候也要顧全大局。與其我們是想拿一套完整的方案還不如先從現(xiàn)在的問題入手，先把品質(zhì)的投訴、品質(zhì)的故障次數(shù)先降下來。第二個角度 要不要集團(tuán)化發(fā)展我也很清晰地告訴你，目前這個情況，未來的一到三年無法集團(tuán)化。就是站在專業(yè)的角度，你看我們做戰(zhàn)略。這個是一定你要考慮的。那我一旦遇到非常難的問題我喜歡問自己的一句話就是怎么做最好？特別今天我們做中層管理HR管理，你們一定有這一招。你想一想他怎么做事，所以這塊的環(huán)節(jié)就在這里解決了。第二個方式就是我能做哪些，馬上看有效果了？所以他的決策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人員的住宿的環(huán)境水平。如何尋找最佳答案部門經(jīng)理現(xiàn)在提的最多的，第一個是品質(zhì)問題；第二個是現(xiàn)在的公司發(fā)展太快；第三，人力資源供給。我這樣說可能你不一定完全認(rèn)可，但是你的思維就是這樣出來的，為只有這樣是非常清晰的一 二 三 四，而且也不用費多少工夫。我們很多的部門經(jīng)理說過這樣一句話：老總，我已經(jīng)身心疲憊了，我要休假了。老板喊過來只要說那么幾點，你就感覺那種信任、那種壓力、那種傳遞，其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你經(jīng)濟上的。所以我怎么發(fā)展？很多人為什么有了激情？你看很多高速成長的企業(yè)，原來是經(jīng)理，后邊變成分公司總經(jīng)理，然后又回到公司做副總。如果是這兩個問題的話，您分別選出三個比較認(rèn)為有效的問題。而這種方法只是拋磚引玉，但是我在每每處理多難問題的時候，往往我都是畫了這樣幾筆之后，我自己覺得應(yīng)該怎么辦。但是我告訴你你在做的時候，有可能這塊得出來的1 2 3，不一定是你最先做的，為什么？有可能有一個麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個觀點的源頭，在高層上就不好破。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。再問三個不要多問，因為今天這三個。調(diào)子定下來了，那副總又欠人情。但是它不是最佳的答案，為什么不是最佳的。多難的問題，我自己問題怎么解決的？好一種方法原來剛剛畢業(yè)的時候用了一種方法 叫什么呢？叫想我所想，做我所做?；蛘吒嬖V他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個算多難問題嗎？四個人同時出四件事不知道哪一個最好。這些不夠。第二個問題就是通道的選擇，如果今天的通道選擇，不是最適合他的，不是最適合企業(yè)的，不是最適合你目前要做的這件事的，它的障礙就出來了。對你要求的就更多了。因為有一個非常重要的現(xiàn)象：我們所有溝通中，一個說了敏感但是事實又不得不說的一句話，可能說了會得罪很多人，但是它一定存在的。障礙，在跨部門溝通中的心理障礙，和實際溝通中運作中的問題的障礙。所以我們站在高管的角度，因為我們更多的時間管理和分配，一個大的問題就是你看，假如我把這個事情，安排給你了，我說完了就要做完了。這幾個人去做，但困惑來了：發(fā)覺這個事情，應(yīng)該由品牌部主導(dǎo)。面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。這個最佳的答案，我們怎么樣出來？等一下我們可以拿一個，實戰(zhàn)的問題來看。然后總經(jīng)理在會上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。你要不哪個招錯了，要不哪個步驟錯了，所以面對面的要拿去就用。所以我們其實大量地都用了這個但是怎么用到極限、用到妙處，其實很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。我們曾經(jīng)有兩個部門經(jīng)理，他們吵架了。惹了不好用。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個一起跟總經(jīng)理談。就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個方法。你知道這個原理，你才可以用得更好。問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要說了就實用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然后把六個部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就復(fù)雜了。回去以后我們很多的經(jīng)理，他有N個方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的。我們很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。一個新鮮的問題，就是妻子總會說幾句這樣的話：慢點、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結(jié)果她很累。夠快了，原來比這還慢。用兩個字形容是什么？角度。帶他比較喜歡的東西用這一招其實你會發(fā)覺。其實感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個人聊天的時候，一個人高高在上，坐在椅子。所有的老總是算明白了這筆賬，發(fā)覺原來投入咖啡這一點錢。不僅適用于所有的溝通，特別在跨部門溝通這塊。你一定要會贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個層面，贊美也要贊美得更高一點。他自己走出來以后，想了一件事：哎呀，我今天要跟總經(jīng)理談的，怎么忘談了？想一想，反正聊得挺好，算了，不談了，接著干工作去吧。跟員工進(jìn)行績效面談，也是上對下。為什么？經(jīng)常我們的管理者說一句話：我們天天這么忙，邱老師，你告訴我們?nèi)ラe聊？拿著老板兩萬塊錢工資，然后還要在那里聊天？但是這個要有度的。但是在溝通中這叫一招這叫什么？這叫用道具？你看，這個煙就起作用，還有起作用的，跟煙一樣起作用的是什么？酒。如果你能看到他用的是這個技巧，你能點出它的名字，那你已經(jīng)有了理論支援。第二個方面建議看一本談判類的書。在溝通的理論方面，有一些非常新的突破。比如說，你們現(xiàn)在有沒有獎罰制度。就是所有的人在開會的時候只要最高層在，大家是不說話的。如果是這樣的話，為什么會協(xié)作難呢？為什么說在跨部門中，一定是協(xié)作難的。下次聊的是其他話題，不會再碰撞它了。但是當(dāng)做了老板以后，當(dāng)有他的下屬在旁邊的時候，盡量不要犯這個錯誤。要掌握他的節(jié)奏。1． 性格首先是性格。其實它反饋了一個什么道理呢？人人有個體的差異，只問三個問題就出現(xiàn)差異，請問一個人身上有多少種差異？所以每個人都是個性的，每個部門經(jīng)理也都是個性的，每一個員工也都是個性的。所以在探討本部門和相關(guān)部門特別是相關(guān)的利益部門的時候，要特別慎重。管理者，是能砸得開的這道墻。既然我的部門最辛苦，那當(dāng)有一些事情出現(xiàn)的時候，站的角度一定是自己部門的角度。我請教了N個部門經(jīng)理，你說真心話，心里想選哪一個？他說從私心上來講，我還是選我的下屬。各部門之間有一道無形之墻，看不到，也摸不著，但是它客觀存在。所以你一定要解決這個問題。我們不談口頭的。這個問題依然也是跨部門中，后邊留下來的你看安排了這件事。所以今天的難點就在你這里，既然是承上啟下，今天就要把這個關(guān)。老總想了以后就走過去了。所以往往會出現(xiàn)很經(jīng)典的一個故事：我們的一個叫監(jiān)察副總，老總說了一件事：這件事情你馬上要處理。大客戶告訴我，這塊必須50%都給我返修，全部給我更換。再看一下利的問題，部門我可以有一部分獎金來分配。2． 推諉第二個詞，你一定非常熟悉。再問一個問題：同樣一個問題是否反復(fù)發(fā)生，比如今天我們品質(zhì)發(fā)現(xiàn)問題，這個問題反復(fù)出現(xiàn)，沒有解決，客戶投訴率還是很高。我們不是要聽技巧嗎？但是發(fā)覺，原來在技巧上面，首先想聽的，是跟文化有關(guān)的這個部分。一 跨部門溝通中的常見詞跨部門溝通中，如果用幾個詞來形容的話，哪些詞出現(xiàn)的頻率比較高？經(jīng)常在跨部門中一個詞來總結(jié)的話，有哪些？我們經(jīng)常遇到一個事，我們高層跑過來：李經(jīng)理，你的報告給我了嗎？李經(jīng)理說：我早都給你了！前天，上一周就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。談什么？談責(zé)、權(quán)、利益。試問一下各位，扛得動嗎？今天有高管在，可能這句話會得罪人。如果你企業(yè)沒有，那可能要考慮，就這個問題依然還要強化解決。告訴我，現(xiàn)在他要考慮考慮?！?剛打完這個電話，我們部門經(jīng)理告訴他：老總，告訴你，所有這塊已經(jīng)全都處理好了——這也叫執(zhí)行?？绮块T中經(jīng)常出現(xiàn)的就是跟進(jìn)。那么也是在跟進(jìn)這個環(huán)節(jié)，依然可能有問題的。如果今天不做到這一點，一個最大的麻煩，就是在打官司過程中，我們所有的中層沒有證據(jù)。但是其實確認(rèn)是很不容易的。你是部門最高負(fù)責(zé)人，如果要你評這名候選人的話，提哪位？我現(xiàn)在在品質(zhì)部，提人力部，好不好？我在人力部，提銷售部的，好不好？下屬在旁邊，我們來提一提？但是經(jīng)常在這塊在回歸到企業(yè)現(xiàn)實的時候你就一定會遇到一個算難的問題。如果今天你是上司，你今天選優(yōu)秀員工，居然不選我們部門的？你看我們下邊的下屬，瞅你那個眼神，對你就有想法了。如果你累到頭發(fā)根累的那種程度，你是真累。公司是你們的，不是我的。第一，最喜歡看的一本書是什么書？ 《致加西亞的一封信》、《做最好的自己》、《狼圖騰》。你即便你溝通，你的效果不是最好的，所以這個里邊后邊反饋的，就是那個因人而異。因為越復(fù)雜的問題越不實用，就分成內(nèi)向和外向就好了?？绮块T經(jīng)理之中首先論的就是這個性格。其實每一個人他都有固有的一些東西，如果今天，我們一下子去挑戰(zhàn)了這個東西，你恰恰第二句話、第三句話，這個印象已經(jīng)形成了，你很難去再往下進(jìn)行。你看用什么人的時候，他的想法就是不同的。所以如果我們要想做跨部門協(xié)調(diào)的話，后面會探討項目組的，一些具體的標(biāo)準(zhǔn)，你必須有標(biāo)準(zhǔn)出來，才能衡量什么叫配合。只要是跟我聊天，我發(fā)覺非常有見解，仔細(xì)反想起來它是一種文化那這個文化里邊，在跨部門中，其實我覺得，如果要解決這個的話，一定要首先考慮在文化這塊入手。有很多企業(yè)是堅決不允許罰的，只有獎勵。今天我們所有的管理者，你一定要先有理論支援。而比如說什么是親和力？我們有什么方法？像溝通中的聽、怎么樣的問？這些東西我們不在這個課里來談，但是這些內(nèi)容是基