【正文】 堅決要用的。也不知道兩個人究竟為什么最后的解決方法，也是用的借力使力。五溝通面對面都知道溝通中是面對面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎么樣？請問一下把你們曾經(jīng)在會議上說過的話。什么叫錯位，錯位就是跟誰談談得更好。但是這種方式有沒有更好的解決方法呢？可不可以直接找到HR部門經(jīng)理呢？所以我們很多現(xiàn)在的優(yōu)秀管理者部門經(jīng)理是這樣做的，他不做這樣的事，直接往上走；他會直接找到我們HR說一：你看，這里是我哪里出了問題？我用人的標準沒跟你說清楚？還是現(xiàn)在人不好招？但我要的人確實來了以后，上個月我看了，六個人之中有兩個還行，但那四個好像不太能干活。即便溝通不了結(jié)果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。那比如說是董事長最大，董事長先安排了這件事，先做董事長的？發(fā)覺不行——因為董事長的事情不是最重要的，總經(jīng)理第二件。第四件事再去做部門經(jīng)理的，告訴他因為咱們現(xiàn)在，前面三個老總事情都非常急。但是發(fā)覺，如果你今天還有棱有角的話，你這樣做一定會被磨平。這是源于第一點在中油的體會。算不算多難，跨部門也是這樣，對嗎？解決了這個問題跨部門的就解決了。意見不同最關(guān)鍵的三個原因是什么？觀點、立場、觀點不同。我最后先做的方法是這樣幾個：就是先從理念、意識入手，然后我再來看我怎么做。如果這樣的話，想做這件事，不容易。所說的多難，比如說在企業(yè)里什么是多難。來看一下：如果目標不明確：第一個做個人的規(guī)劃；第二，樹立公司的團隊的目標或者樹立公司整體的戰(zhàn)略目標。其實人要想有激情源于要給他一個新的壓力，你身上沒有。第一，給到這個老總的建議：人家企業(yè)目前沒有辦法發(fā)展你怎么辦？第一，做戰(zhàn)略；第二，馬上調(diào)整薪酬機制；第三，做職業(yè)生涯規(guī)劃。你看我從1月份到現(xiàn)在我嗓子都啞了。為什么這樣？像總經(jīng)理一樣思考。品質(zhì)的問題源于后邊的人的支撐。選了這個答案，目前算最佳的。那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通過它可以搗開下邊所有環(huán)節(jié)的。特別是你的閱歷越多?；蛘呤怯|及一大部分或者其中一部分的敏感話題。剛才我們提到意見不一樣，研討的時候，總經(jīng)理說我們公司要集團化發(fā)展。用這個方法你會發(fā)覺，這個是真正可以說服人的。所以說溝通的技巧用得好的時候你腦子里經(jīng)常出三十六計，甚至六十三計。其實這塊也是咱們的職業(yè)操守。沒有忍住自己的怒火。這是第一點，能不發(fā)火千萬不發(fā)火。1． 學會給其他人遞一個梯子一個是要學會給他人梯子，情緒控制這一塊一定要學會給其他人遞一個梯子。要學會手里時常拿著一把梯子，學會給人家，讓人家下去。二減少抱怨從我做起抱怨是跨部門溝通中，非常多的一個詞。有幾個這樣的方式我們來處理：一 20%的抱怨提煉出來要解決。所以他就爆發(fā)了。其中的一個就拍另一個，你這家伙慘了。他們很不容易，容易了誰去做保安？所以我們做內(nèi)部的員工，絕對不能指責我們內(nèi)部的人員。假如有一個人抱怨了。OA平臺都有了，再問一個問題。比爾而且你還要用到就只有你們幾個越來越先進，越來越快。但是也有問題，他即便要去游泳了，或者很開心地做一件事，回來他馬上第一件事要？看郵件。比如說哪種方式更快？最早的MSN傳得也很慢；傳某些地方也很快；但是它們是不是最快的呢？也不是。　四　有“關(guān)系”沒關(guān)系那這一塊是不得不講的。各部門經(jīng)理有沒有到人家家去坐過？有沒有彼此之間有一個交往？還有一個，用情的方式。一　　改變從第一負責人做起第一招改變從第一負責人做起。只有這樣不同的身份，不同的角度，不同的風格你去跟他溝通今天你才可能起到很恰到好處的作用。那也就是我今天做部門經(jīng)理我不能解決跨部門的一個問題，我首先在內(nèi)部先把這個問題要解決。要想發(fā)展就要問題比較多——正好有幸我趕上了，要變成這種心態(tài)！我們?yōu)槭裁凑f要站在這種心態(tài)上，假如我們所有的管理者還是覺得這種太痛苦了，加班受不了、問題太多了，其實你今天并沒有去解決和改變問題，而是相反倒加重了自己的問題，倒改變了自己另一方面，向另一方面推動。甚至于合理進行調(diào)配，他把問題解決掉了。另外一個我們再說改變從負責人這一塊。我想我們很多企業(yè)應該有這種隨時插個單，訂單多得接不過來。因為產(chǎn)能你已經(jīng)超了，那我沒辦法控。兩難。他一旦再壓你的話，壓到這個度上，你再壓它就反彈了。曾經(jīng)有一。我這樣做行不行？他感覺雖然你做了，他不滿意。你說我怎么辦？我們好多的中層現(xiàn)在就是這樣，你看老總們說：你們執(zhí)行力不強。只要達到一個程度我要預警你這邊就不能接單。他其實最困惑的是告訴我正確的方法，我應該怎么做？管理者只有做給他正確的方法、你做了，這個做法他學會了，你今天才很容易。你要想解決目前的東西，就要先拿出時間來。你看我們現(xiàn)在很多的管理者他現(xiàn)在一提，我問他今天所有的PMC的計劃。企業(yè)要發(fā)展，一定有問題。今天如果說繁忙的上司，經(jīng)常出委屈的下屬的話，要改變自己。用各種不同的風格，有的時候你看起來就要像他的朋友，尤其有的時候你看起來就要像他的上司。我們經(jīng)常問到人際溝通這塊，其實這個就是有關(guān)系沒關(guān)系。我說為什么你要這樣呢？他說關(guān)系不能少，因為關(guān)系處好了，所以這個事才好辦。你想忘，那不是你一個人想忘就忘的。所以說為什么要形成這種意識，因為你知道壞消息就是這么來的。所以他所有的管理者是不知道總裁在不在公司的，也不知道他是不是在辦公室。各個部門的經(jīng)理開始回了?！景咐勘葼?蓋茨的網(wǎng)絡溝通那這里邊也分享一個，比較經(jīng)典的一個故事?！∪o級別溝通選擇有術(shù)因為目前跨部門溝通越來越多的一個趨勢，就是網(wǎng)絡溝通。講把它變成故事所以這一塊一定是要有的?！景咐磕澄飿I(yè)總經(jīng)理的抱怨處理一個物業(yè)行業(yè)的保安遇到一個投訴：另一個部門經(jīng)理的投訴：總經(jīng)理你看，那個保安坐在那里動都不動。結(jié)果剛剛說完這句話電梯停下來，我們?nèi)握强偛米叱鰜砹?。如果放在心里就是變成了這句話。但是其實跨部門中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下屬對你的提醒。人的情緒控制完全在于你自己的調(diào)整。是因為所有的人都要面子。實際上就是說如果今天您還有一些事情，可能會出現(xiàn)發(fā)火的。我是指部門和部門經(jīng)理之間，一定聽好，是同部門之間、平行部門之間。仔細想想，你所有的跨部門之中你的障礙出來了。3．顧全大局多難的問題有的時候也要顧全大局。與其我們是想拿一套完整的方案還不如先從現(xiàn)在的問題入手，先把品質(zhì)的投訴、品質(zhì)的故障次數(shù)先降下來。第二個角度要不要集團化發(fā)展我也很清晰地告訴你，目前這個情況，未來的一到三年無法集團化。就是站在專業(yè)的角度，你看我們做戰(zhàn)略。這個是一定你要考慮的。那我一旦遇到非常難的問題我喜歡問自己的一句話就是怎么做最好？特別今天我們做中層管理HR管理，你們一定有這一招。你想一想他怎么做事，所以這塊的環(huán)節(jié)就在這里解決了。第二個方式就是我能做哪些，馬上看有效果了？所以他的決策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人員的住宿的環(huán)境水平。如何尋找最佳答案部門經(jīng)理現(xiàn)在提的最多的，第一個是品質(zhì)問題；第二個是現(xiàn)在的公司發(fā)展太快；第三，人力資源供給。我這樣說可能你不一定完全認可，但是你的思維就是這樣出來的，為只有這樣是非常清晰的一二三四，而且也不用費多少工夫。我們很多的部門經(jīng)理說過這樣一句話：老總，我已經(jīng)身心疲憊了，我要休假了。老板喊過來只要說那么幾點，你就感覺那種信任、那種壓力、那種傳遞，其實遠遠大于你經(jīng)濟上的。所以我怎么發(fā)展？很多人為什么有了激情？你看很多高速成長的企業(yè)，原來是經(jīng)理，后邊變成分公司總經(jīng)理，然后又回到公司做副總。如果是這兩個問題的話，您分別選出三個比較認為有效的問題。而這種方法只是拋磚引玉，但是我在每每處理多難問題的時候，往往我都是畫了這樣幾筆之后，我自己覺得應該怎么辦。但是我告訴你你在做的時候，有可能這塊得出來的1 2 3，不一定是你最先做的，為什么？有可能有一個麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個觀點的源頭，在高層上就不好破。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。再問三個不要多問，因為今天這三個。調(diào)子定下來了，那副總又欠人情。但是它不是最佳的答案，為什么不是最佳的。多難的問題，我自己問題怎么解決的？好一種方法原來剛剛畢業(yè)的時候用了一種方法叫什么呢？叫想我所想，做我所做。或者告訴他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個算多難問題嗎？四個人同時出四件事不知道哪一個最好。面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。這個最佳的答案，我們怎么樣出來？等一下我們可以拿一個，實戰(zhàn)的問題來看。然后總經(jīng)理在會上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。你要不哪個招錯了，要不哪個步驟錯了，所以面對面的要拿去就用。所以我們其實大量地都用了這個但是怎么用到極限、用到妙處，其實很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。我們曾經(jīng)有兩個部門經(jīng)理，他們吵架了。惹了不好用。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個一起跟總經(jīng)理談。就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個方法。你知道這個原理，你才可以用得更好。問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要說了就實用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然后把六個部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就復雜了?；厝ヒ院笪覀兒芏嗟慕?jīng)理，他有N個方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的。我們很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。一個新鮮的問題，就是妻子總會說幾句這樣的話：慢點、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結(jié)果她很累。夠快了，原來比這還慢。用兩個字形容是什么？角度。帶他比較喜歡的東西用這一招其實你會發(fā)覺。其實感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個人聊天的時候，一個人高高在上，坐在椅子。所有的老總是算明白了這筆賬，發(fā)覺原來投入咖啡這一點錢。不僅適用于所有的溝通，特別在跨部門溝通這塊。你一定要會贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個層面，贊美也要贊美得更高一點。他自己走出來以后，想了一件事：哎呀，我今天要跟總經(jīng)理談的，怎么忘談了？想一想，反正聊得挺好，算了，不談了，接著干工作去吧。跟員工進行績效面談，也是上對下。為什么？經(jīng)常我們的管理者說一句話：我們天天這么忙，邱老師，你告訴我們?nèi)ラe聊？拿著老板兩萬塊錢工資，然后還要在那里聊天？但是這個要有度的。但是在溝通中這叫一招這叫什么？這叫用道具？你看，這個煙就起作用，還有起作用的，跟煙一樣起作用的是什么？酒。如果你能看到他用的是這個技巧，你能點出它的名字，那你已經(jīng)有了理論支援。第二個方面建議看一本談判類的書。在溝通的理論方面，有一些非常新的突破。比如說，你們現(xiàn)在有沒有獎罰制度。就是所有的人在開會的時候只要最高層在，大家是不說話的。如果是這樣的話，為什么會協(xié)作難呢？為什么說在跨部門中，一定是協(xié)作難的。下次聊的是其他話題，不會再碰撞它了。但是當做了老板以后，當有他的下屬在旁邊的時候，盡量不要犯這個錯誤。要掌握他的節(jié)奏。1． 性格首先是性格。其實它反饋了一個什么道理呢？人人有個體的差異，只問三個問題就出現(xiàn)差異，請問一個人身上有多少種差異？所以每個人都是個性的，每個部門經(jīng)理也都是個性的，每一個員工也都是個性的。所以在探討本部門和相關(guān)部門特別是相關(guān)的利益部門的時候，要特別慎重。管理者，是能砸得開的這道墻。既然我的部門最辛苦，那當有一些事情出現(xiàn)的時候，站的角度一定是自己部門的角度。我請教了N個部門經(jīng)理，你說真心話，心里想選哪一個？他說從私心上來講，我還是選我的下屬。各部門之間有一道無形之墻，看不到，也摸不著，但是它客觀存在。所以你一定要解決這個問題。我們不談口頭的。這個問題依然也是跨部門中，后邊留下來的你看安排了這件事。所以今天的難點就在你這里，既然是承上啟下，今天就要把這個關(guān)。老總想了以后就走過去了。所以往往會出現(xiàn)很經(jīng)典的一個故事：我們的一個叫監(jiān)察副總，老總說了一件事：這件事情你馬上要處理。大客戶告訴我，這塊必須50%都給我返修，全部給我更換。再看一下利的問題，部門我可以有一部分獎金來分配。2． 推諉第二個詞，你一定非常熟悉。所以再反饋上來，后面再對這一張就要打一個點。核心點：千萬不要留心理障礙。解碼這個環(huán)節(jié)。好消息的時候，大家都愿意說。在這塊恰恰的在跨部門溝通中體現(xiàn)得非常多。是不是所有的事情說完了都能做完了呢。但是品牌部主導的過程中，品牌部有問題——調(diào)不動資源。而中層上面還有領(lǐng)導，下面有員工。第三個部分有18%的人探討了就是制度層面的問題因為有制度沒執(zhí)行，所以問題反復發(fā)生。一前言課程一共分三個部分：跨部門溝通問題的根源；十六個溝通技巧；二十個解決之道。第二個部分就是來分享的說溝通的機制方面怎么形成一套好的體系給到我們來用。這些問題體現(xiàn)后，再看這家公司發(fā)生的一個實際問題，也是近期仍發(fā)生的問題，和大家分享一下：二案例：一場投訴引發(fā)的思考經(jīng)常談到跨部門，受于我們中層人員自己這個局限。這幾個人去做，但困惑來了：發(fā)覺這個事情，應該由品牌部主導。所以我們站在高管的角度，因為我們更多的時間管理和分配，一個大的問題就是你看，假如我把這個事情，安排給你了，我說完了就要做完了。障礙，在跨部門溝通中的心理障礙，和實際溝通中運作中的問題的障礙。因為有一個非常重要的現(xiàn)象：我們所有溝通中，一個說了敏感但是事實又不得不說的一句話，可能說了會得罪很多人，但是它一定存在的。對你要求的就更多了。第二個問題就是通道的選擇，如果今天的通道選擇，不是最適合他的，不是最適合企業(yè)的，不是最適合你目前要做的這件事的，它的障礙就出來了。這些不夠。所以這一個主動：雖然溝通中它是第一要義，在跨部門里更關(guān)鍵的也是這個主動?？梢詠硖岢?，人員的選拔、確定、更換。因為如果這件事，你沒有足夠的授權(quán)給你，你是不敢做主的。看一看究竟怎么樣做執(zhí)行：什么樣的事情才是執(zhí)行有度？怎樣的方式才是真正的執(zhí)行力？如果真正說你不探討這個執(zhí)行力是正確的執(zhí)行力的話，你做出的東西是做的越多錯的越多，問題越大。說什么叫執(zhí)行力？老總說這塊的墻這個辦公室不Open，說這個墻不行，要砸掉。有的時候快了有問題，有的時候慢了也有問題。但是高層的想法就是今天有人在做這個事；做這個事的人告訴我，我今天沒有辦法做事。確認第一件事情，你要見到