【正文】 這一招。1． 學(xué)會(huì)給其他人遞一個(gè)梯子一個(gè)是要學(xué)會(huì)給他人梯子，情緒控制這一塊一定要學(xué)會(huì)給其他人遞一個(gè)梯子。我們經(jīng)常很多的高管們你們都做過(guò)：剛才李經(jīng)理談的，我也非常認(rèn)可。但是因?yàn)楣粳F(xiàn)在目前咱們沒(méi)發(fā)展到這個(gè)階段。所以我認(rèn)為，目前張總既然做了這個(gè)決策，也可以的。未來(lái)公司發(fā)展大了，李經(jīng)理這個(gè)方法就快用得到了。其實(shí)你這一個(gè)說(shuō)法就是在給人家下臺(tái)階，為什么要學(xué)會(huì)給人家遞梯子。是因?yàn)樗械娜硕家孀?。因?yàn)楹芏嗟膯?wèn)題，跨部門(mén)溝通的問(wèn)題，最大的一個(gè)出處，吵架的原因很可能就是因?yàn)槟銢](méi)有給我面子。要學(xué)會(huì)手里時(shí)常拿著一把梯子，學(xué)會(huì)給人家，讓人家下去。2． 學(xué)會(huì)改變自己的習(xí)慣第二，學(xué)會(huì)改變自己的習(xí)慣。人累了，哪有不發(fā)火的。而且事情多了，一件事一件事趕到一起，能不發(fā)火嗎？怎么辦？第一，你看我們所有的管理者，現(xiàn)在一般都是工作一個(gè)小時(shí)，一個(gè)半小時(shí)，要休息一下。調(diào)息一下自己。另外，我每天再忙，我早晨跑十分鐘的步、做五分鐘的氣功，你會(huì)發(fā)覺(jué)當(dāng)你精力都很多的時(shí)候，你這一段不容易發(fā)火。人的情緒控制完全在于你自己的調(diào)整。還有我們很多部門(mén)經(jīng)理，女士：我之所以這段不發(fā)火我只用一招：回家發(fā)火。二減少抱怨從我做起抱怨是跨部門(mén)溝通中，非常多的一個(gè)詞。你看我們的文員來(lái)了，說(shuō)一句話你看這個(gè)打印機(jī)跑得比那個(gè)什么還慢?，F(xiàn)在我都不知道怎么求它了，它也打不出東西?；貋?lái)又跟你說(shuō)了經(jīng)理，你看一下我們這邊的門(mén)，好像這個(gè)門(mén)如果再下去的話要砸到人嘍。我們公司也不知道怎么搞的，工資條都不發(fā)。我好像這個(gè)月的工資，休假幾天怎么比上個(gè)月還多？等等。但是其實(shí)跨部門(mén)中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下屬對(duì)你的提醒。所以今天優(yōu)秀的管理者一定要善于讓人把這個(gè)抱怨說(shuō)出來(lái)，一定讓人家說(shuō)而且要會(huì)處理這個(gè)抱怨。有幾個(gè)這樣的方式我們來(lái)處理：一 20%的抱怨提煉出來(lái)要解決。怎么解決？文員說(shuō)門(mén)壞了，馬上去修門(mén)。工資條沒(méi)有了，建議我們能不能發(fā)工資條。然后走進(jìn)去跟他溝通一下。千萬(wàn)不要忽視這20%。另80%的話，讓他說(shuō)出來(lái)瞅他嫣然一笑，不要讓他放在心里。如果放在心里就是變成了這句話。小事多了就成為大事。所以他就爆發(fā)了。所以你今天必須學(xué)會(huì)什么在問(wèn)題在萌芽狀態(tài)的時(shí)候，一點(diǎn)一點(diǎn)給它砍掉。你今天做部門(mén)經(jīng)理也是這樣，兩個(gè)人之所以發(fā)生沖突那絕對(duì)不是一件事造成的。但是如果一件事一件事都砍掉，其實(shí)還真不容易吵架，如果已經(jīng)都到了極端的情況，你還處理？你還是在這個(gè)時(shí)候處理，這種是更好。【案例】任正非的抱怨處理曾經(jīng)有一個(gè)例子，華為的任正非，怎么處理處理抱怨呢？我們?nèi)r(shí)，他們員工在電梯里說(shuō)一句話，你說(shuō)我們公司也不知道怎么搞的，你看這個(gè)財(cái)務(wù)部，也不在上面是財(cái)務(wù)部搞得我們又往下邊跑又往上面跑。這一天跑電梯都跑了半天，這做財(cái)務(wù)經(jīng)理怎么這么難財(cái)務(wù)工作。結(jié)果剛剛說(shuō)完這句話電梯停下來(lái)，我們?nèi)握强偛米叱鰜?lái)了。在那里瞅了他一下，幾個(gè)人在那里一看，眼睛就這樣了，在那里不說(shuō)話了。其中的一個(gè)就拍另一個(gè)，你這家伙慘了。另一個(gè)人說(shuō)你看你把我們也害慘了叫你說(shuō)！你看是不是抱怨了？人家怎么做的呢？就是回頭就把部門(mén)搬上去了。解決了。這個(gè)事情又被傳出來(lái)當(dāng)經(jīng)典。你看總經(jīng)理又樹(shù)了一個(gè)一把手工程的形象，所以像這種抱怨，我們HR立功的時(shí)候到了，展示你們的時(shí)候到了。你看很多的領(lǐng)袖風(fēng)采計(jì)劃就是這么做出來(lái)的?！景咐磕澄飿I(yè)總經(jīng)理的抱怨處理一個(gè)物業(yè)行業(yè)的保安遇到一個(gè)投訴：另一個(gè)部門(mén)經(jīng)理的投訴：總經(jīng)理你看，那個(gè)保安坐在那里動(dòng)都不動(dòng)。這種態(tài)度還放在這里？調(diào)走算了！總經(jīng)理說(shuō)：我們這個(gè)行業(yè)本身就是受人尊重的行業(yè)。他們很不容易，容易了誰(shuí)去做保安？所以我們做內(nèi)部的員工，絕對(duì)不能指責(zé)我們內(nèi)部的人員。但是我們可以告訴他對(duì)客戶(hù)不能這樣。來(lái)聽(tīng)聽(tīng)這句話，感覺(jué)一下也是抱怨。也是不同的部門(mén)之間的。但是處理好了，你今天可以化抱怨為亮點(diǎn)。很多的企業(yè)梳理企業(yè)領(lǐng)袖風(fēng)采計(jì)劃的時(shí)候都是這樣出來(lái)的。講把它變成故事所以這一塊一定是要有的。另外就是抱怨會(huì)傳染，它抱怨一定是傳染的。假如有一個(gè)人抱怨了。你看其他的人就喜歡抱怨。而且你部門(mén)之中或者跨部門(mén)之間很容易這樣。所以抱怨最好要把它逐漸地都減掉。甚至于換種抱怨的方式那這個(gè)就是我們各個(gè)中層人員你們要做的活。就是要改變它這種抱怨的方式。　三　無(wú)級(jí)別溝通選擇有術(shù)因?yàn)槟壳翱绮块T(mén)溝通越來(lái)越多的一個(gè)趨勢(shì)，就是網(wǎng)絡(luò)溝通。我們現(xiàn)在公司都已經(jīng)有內(nèi)網(wǎng)了。OA平臺(tái)都有了，再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題。我們所有的高管們，當(dāng)你們發(fā)郵件的時(shí)候，你們是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)嗎？只是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)，我們有很多的高管是這樣的，自己有群，先跟HR或者我直接接觸的這三個(gè)部門(mén)。屬于左右部門(mén)，先建群，然后我所有的郵件不是發(fā)給你，直接在內(nèi)網(wǎng)發(fā)的，因?yàn)槟憧赡苁詹坏?。那么我們就在群上，我直接掛在上面，只要一掛在上面，那個(gè)就逐漸在跳。就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打開(kāi)下載就好了。所以這個(gè)方式就是更好一點(diǎn)?！景咐勘葼?蓋茨的網(wǎng)絡(luò)溝通那這里邊也分享一個(gè)，比較經(jīng)典的一個(gè)故事。談?wù)勎覀兩w茨總裁。比爾蓋茨他自己做網(wǎng)絡(luò)公司，比爾蓋茨他每一天一定要拿出來(lái)幾個(gè)小時(shí)，三個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間在干什么？看郵件。他要求所有的高管郵件要一到兩句話，非常簡(jiǎn)單。你看曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)典的故事是這樣說(shuō)：蓋次跟大家商量，跟幾個(gè)部門(mén)經(jīng)理。說(shuō)我們周一的會(huì)議改到周二，你們看好嗎？留下來(lái)時(shí)間就是給你們做準(zhǔn)備。各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理開(kāi)始回了。這種方式越來(lái)越成為現(xiàn)在我們大家在跨部門(mén)、跨區(qū)域、跨文化整合的時(shí)候一種必須用的方式。而且你還要用到就只有你們幾個(gè)越來(lái)越先進(jìn)，越來(lái)越快。如果用這種方法的話會(huì)解決你目前出現(xiàn)的我收不到，我經(jīng)常在忙開(kāi)會(huì)，沒(méi)有辦法等等。還有我們很多這類(lèi)信息，是跟手機(jī)連在一起。你隨時(shí)發(fā)信就會(huì)看到哪一個(gè)人。即便你開(kāi)會(huì)你也是知道的，所以這種郵件方式可以變成24小時(shí)不間斷的一種溝通。蓋茨他就經(jīng)常怕一個(gè)什么事，他即便是在外面，也是用這種無(wú)線網(wǎng)絡(luò)在控。所以他所有的管理者是不知道總裁在不在公司的，也不知道他是不是在辦公室。反正接到他的郵件，知道總裁在監(jiān)管我，24小時(shí)在監(jiān)管。但是也有問(wèn)題，他即便要去游泳了，或者很開(kāi)心地做一件事，回來(lái)他馬上第一件事要？看郵件。要養(yǎng)成這種意識(shí)。一定要這樣做，因?yàn)閴南⒍际窃卩]件上傳過(guò)來(lái)的。你看你今天可以不看總經(jīng)理為了特別獎(jiǎng)勵(lì)你五百元。你可以不看，沒(méi)關(guān)系。但是一旦有一件事跟你有關(guān)的，你只要不看，這個(gè)麻煩就大了。所以說(shuō)為什么要形成這種意識(shí)，因?yàn)槟阒缐南⒕褪沁@么來(lái)的。那這個(gè)方式如果我們已經(jīng)有建立的，那就建議你用更好的方式。比如說(shuō)哪種方式更快？最早的MSN傳得也很慢；傳某些地方也很快；但是它們是不是最快的呢？也不是。所以今天你一定要用最先進(jìn)、最快捷、最有效的方法節(jié)省自己的時(shí)間。所以網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)這一塊，會(huì)越來(lái)越成為我們溝通很重要的。但是倡導(dǎo)的就是簡(jiǎn)潔。你一定要非常簡(jiǎn)潔。另外的幾個(gè)部門(mén)經(jīng)理想有幾件重要的郵件發(fā)給你，請(qǐng)你查收等等。你想忘，那不是你一個(gè)人想忘就忘的。你想有好幾個(gè)環(huán)節(jié)在把關(guān)，反正你一看就知道了，這是層層的這個(gè)環(huán)節(jié)。　四　有“關(guān)系”沒(méi)關(guān)系那這一塊是不得不講的。就是有關(guān)系、沒(méi)關(guān)系。我們經(jīng)常會(huì)出一個(gè)什么話題呢？就是各部門(mén)之間經(jīng)理說(shuō)因?yàn)樗麄冴P(guān)系處得不好，所以在配合的時(shí)候要往后排一點(diǎn)。問(wèn)一下：部門(mén)經(jīng)理，當(dāng)你們?cè)诳绮块T(mén)溝通的時(shí)候，人家的活動(dòng)你參與了嗎？我四月份在富士康講課的時(shí)候，那個(gè)經(jīng)理一打電話，他說(shuō)：邱老師不好意思。我現(xiàn)在在外邊的一個(gè)部門(mén)，因?yàn)樗麄儾块T(mén)有活動(dòng)。所以我馬上過(guò)來(lái)了。我說(shuō)為什么你要這樣呢？他說(shuō)關(guān)系不能少，因?yàn)殛P(guān)系處好了，所以這個(gè)事才好辦。你們拿了多少時(shí)間處這種關(guān)系，是怎么樣處的。各部門(mén)經(jīng)理有沒(méi)有到人家家去坐過(guò)？有沒(méi)有彼此之間有一個(gè)交往？還有一個(gè)，用情的方式。你無(wú)論今天制度怎么樣。就從溝通的角度，就是用情。用什么情？鄉(xiāng)情、友情、感情，但是感情不要這樣，不要誤解。你看我們很多的部門(mén)經(jīng)理，他是為什么這樣，他溝通得就非常好。我們兩個(gè)都是四川來(lái)的，我們兩個(gè)都是東北來(lái)的，我們兩個(gè)都喜歡看這種文學(xué)的音樂(lè)等等，你看他們因?yàn)橛辛诉@么多的共同點(diǎn)他們不用做管理溝通。我們經(jīng)常問(wèn)到人際溝通這塊，其實(shí)這個(gè)就是有關(guān)系沒(méi)關(guān)系。所以經(jīng)常分享的一句話：跨部門(mén)溝通中，關(guān)系最重要。一　　改變從第一負(fù)責(zé)人做起第一招改變從第一負(fù)責(zé)人做起?？绮块T(mén)的溝通所有要改變的，就是第一負(fù)責(zé)人的改變。我們看一下第一負(fù)責(zé)人，今天假如您是品質(zhì)部的經(jīng)理，品質(zhì)部的第一負(fù)責(zé)人是哪一位？我是品質(zhì)部的經(jīng)理，整個(gè)這個(gè)部門(mén)由我負(fù)責(zé)，第一負(fù)責(zé)人是——你自己。如果今天你是HR經(jīng)理，HR整個(gè)的部門(mén)，誰(shuí)是第一負(fù)責(zé)人？就是你自己。那怎么樣改變自己才能進(jìn)行跨部門(mén)溝通？因?yàn)槿绻麥贤ㄒ坏┏隽藛?wèn)題，那就可能是在各個(gè)方面出了問(wèn)題，要么可能是沒(méi)技巧，要么可能風(fēng)格不對(duì)，要么性格不對(duì)，要么說(shuō)話的時(shí)機(jī)不對(duì)，總之哪些是錯(cuò)了，才會(huì)有問(wèn)題。所以你今天首先就要學(xué)會(huì)改變，那改變什么呢？首先改變自己的風(fēng)格。用各種不同的風(fēng)格，有的時(shí)候你看起來(lái)就要像他的朋友，尤其有的時(shí)候你看起來(lái)就要像他的上司。有很多時(shí)候你更看起來(lái)，你覺(jué)得兩個(gè)人相遇在一起，這個(gè)親密無(wú)間的知心知己。只有這樣不同的身份，不同的角度，不同的風(fēng)格你去跟他溝通今天你才可能起到很恰到好處的作用。1．給自己定規(guī)則要想改變自己的話首先要給自己定規(guī)則。因?yàn)榻裉煳覀冏鳛橹袑痈玫姆绞骄褪鞘紫雀淖冏约?、給自己定規(guī)則。2．繁忙的上司與委屈的下屬第二，就是我們經(jīng)常說(shuō)繁忙的上司和委屈的下屬。這句話怎么理解？我們現(xiàn)在所有的中層管理者，用一個(gè)字來(lái)形容——忙。第二個(gè)——累。今天如果說(shuō)繁忙的上司，經(jīng)常出委屈的下屬的話，要改變自己。今天如果我們已經(jīng)委屈過(guò)了，當(dāng)我們做更高職位的時(shí)候就不想要再有這種委屈。那也就是我今天做部門(mén)經(jīng)理我不能解決跨部門(mén)的一個(gè)問(wèn)題，我首先在內(nèi)部先把這個(gè)問(wèn)題要解決。至少我遇到的事，我不希望我的下屬或者我們其他人再遇到。要自己在這個(gè)方面也做一次這樣的一個(gè)改變。我們經(jīng)常遇到一個(gè)什么事情說(shuō)我們現(xiàn)在遇到的問(wèn)題，經(jīng)常會(huì)反復(fù)再次發(fā)生在自己身上，所以這個(gè)就要來(lái)反省自己3．將變化做成計(jì)劃一定要有一個(gè)方式就是將所有的變化，先都做成計(jì)劃的這樣的想法。我們今天太多的問(wèn)題跨部門(mén)的問(wèn)題是出在要么沒(méi)有時(shí)間，要么所有的都是變化，要么所有都在救火，都是這些問(wèn)題。但是這塊的改變就是你要首先在自己的意識(shí)里告訴這都是正常的。企業(yè)要發(fā)展，一定有問(wèn)題。沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)沒(méi)有發(fā)展。要想發(fā)展就要問(wèn)題比較多——正好有幸我趕上了，要變成這種心態(tài)！我們?yōu)槭裁凑f(shuō)要站在這種心態(tài)上，假如我們所有的管理者還是覺(jué)得這種太痛苦了，加班受不了、問(wèn)題太多了，其實(shí)你今天并沒(méi)有去解決和改變問(wèn)題，而是相反倒加重了自己的問(wèn)題，倒改變了自己另一方面，向另一方面推動(dòng)。意識(shí)和心態(tài)的改變要變自己。就是今天你遇到的所有的事，首先要泰然處之。今天我們所有的管理者可能在溝通的時(shí)候你看比你還忙的、還累的，遇到問(wèn)題還多的，也有。首先就是先把這塊調(diào)過(guò)來(lái)，那么把所有的計(jì)劃做成變化，再把變化做成計(jì)劃——這個(gè)就快成你的能力了。所以這種是一個(gè)改變。你看我們現(xiàn)在很多的管理者他現(xiàn)在一提，我問(wèn)他今天所有的PMC的計(jì)劃。PC做的全是變化 怎么辦？但是好的PC他是怎么處理的，他是就在這種變化下，合理安排插單，合理安排資源。甚至于合理進(jìn)行調(diào)配，他把問(wèn)題解決掉了。好的優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理，以為臨時(shí)老板不安排一件事嗎？跨部門(mén)之中臨時(shí)不突發(fā)點(diǎn)突發(fā)事件嗎？所以你必須把30%以上的時(shí)間留出來(lái)做變化，其他的東西你才算留給你自己的時(shí)間。所以我們很多的管理者在跨部門(mén)中處理問(wèn)題的時(shí)候解決它的時(shí)候，他的時(shí)間分布是怎么分的呢？30%要拿出來(lái)做變化，也就是早晨一來(lái)，不是想你去開(kāi)會(huì)，不是想我去安排工作，而是可能想總經(jīng)理會(huì)不會(huì)找我，其他部門(mén)會(huì)不會(huì)找我，客戶(hù)會(huì)不會(huì)找我？先把這個(gè)先準(zhǔn)備好?？绮块T(mén)溝通的解決方式就是要先未雨綢繆。要改變，要改變你就要下功夫。在這個(gè)階段可能不是站在企業(yè)的角度說(shuō)話，是站在我自己的體會(huì)上。你要想解決目前的東西，就要先拿出時(shí)間來(lái)。把它先搞清楚、化解掉。另外一個(gè)我們?cè)僬f(shuō)改變從負(fù)責(zé)人這一塊。4．身教重于言傳就是要改變你自己的風(fēng)格和改變你的執(zhí)行力以及就是言傳不如身教。我們很多的管理者應(yīng)該說(shuō)今天來(lái)講說(shuō)更多的是告訴你你要怎么做。但是最快捷的現(xiàn)在的方法是怎么做？今天我告訴你正確的方法我做給你看，我們今天去帶一個(gè)新員工。告訴你，你今天要去這樣做。他一定有問(wèn)題。他其實(shí)最困惑的是告訴我正確的方法，我應(yīng)該怎么做？管理者只有做給他正確的方法、你做了，這個(gè)做法他學(xué)會(huì)了，你今天才很容易。我們?cè)?jīng)有一個(gè)品質(zhì)部的經(jīng)理遇到過(guò)一個(gè)事情：他跟銷(xiāo)售部的經(jīng)理兩個(gè)人因?yàn)橐患虑闋?zhēng)執(zhí)了：插單率的問(wèn)題。我想我們很多企業(yè)應(yīng)該有這種隨時(shí)插個(gè)單，訂單多得接不過(guò)來(lái)。但是兩個(gè)人為什么發(fā)生矛盾呢？就是因?yàn)檫@品質(zhì)總出事故。你這樣搞得插單這么多我品質(zhì)這塊做不了。那品質(zhì)部經(jīng)理怎么解決的這個(gè)問(wèn)題呢。他就是用了做的方式說(shuō)我也曾經(jīng)做過(guò)銷(xiāo)售你看這樣行不行。我告訴你，這個(gè)插單我們兩個(gè)現(xiàn)在規(guī)定一個(gè)這樣的兩個(gè)人的CQC的流程。只要達(dá)到一個(gè)程度我要預(yù)警你這邊就不能接單。如果你在這個(gè)接單范圍內(nèi)那是我品質(zhì)的問(wèn)題，如果在預(yù)警范圍以外，那是誰(shuí)都控制不了的。因?yàn)楫a(chǎn)能你已經(jīng)超了，那我沒(méi)辦法控。我就在5%到8%之間保障我的品質(zhì)。這個(gè)其實(shí)就是告訴大家怎么做，也就是說(shuō)在解決問(wèn)題的時(shí)候，你更多的是告訴他正確的做法，才更好地去解決它。5．轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格我遇到過(guò)一個(gè)這樣的案例，我們剛才說(shuō)改變風(fēng)格：因?yàn)楦淖儚哪悴块T(mén)負(fù)責(zé)人做起。我遇到一個(gè)這樣的現(xiàn)象，就是曾經(jīng)有一個(gè)管理者問(wèn)我，邱老師，上司說(shuō)我非常弱勢(shì)，像綿羊一樣做事。我的下屬覺(jué)得我太強(qiáng)勢(shì)。你說(shuō)我怎么辦？我們好多的中層現(xiàn)在就是這樣，你看老總們說(shuō)：你們執(zhí)行力不強(qiáng)。下屬說(shuō)不能再壓了，要斷了。兩難。改變自己。改變什么，改變風(fēng)格。所以我跟他說(shuō)你反過(guò)來(lái)做。為什么他這樣？你今天也在做事，但是你的老板為什么覺(jué)得你很軟，很弱？其實(shí)源于你的風(fēng)格就是這樣的。你看老總說(shuō)什么？好、對(duì)、可以。我這樣做行不行？他感覺(jué)雖然你做了，他不滿(mǎn)意。另一塊他是沒(méi)看到的，你的執(zhí)行力很強(qiáng)。他一旦再壓你的話，壓到這個(gè)度上，你再壓它就反彈了。兩種方法：怎么辦？反過(guò)來(lái)改變一下。有的時(shí)候要學(xué)會(huì)說(shuō)No，如果總是Yes的話，你今天不是最優(yōu)秀的下屬。有的時(shí)候要學(xué)會(huì)說(shuō)No，對(duì)上。但是對(duì)下呢，如果你今天很強(qiáng)勢(shì)，你可能要改變一下自己的風(fēng)格。但是這塊的改變就源于溝通中我們說(shuō)因人而異，你看用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)。曾經(jīng)有