【正文】 定要找到一種控制情緒，最適合自己的一招，那我們很多經(jīng)理是這樣做的。有的部門經(jīng)理在屋子里貼上一個大大的忍。很多人戴了一個戒指；也有很多人在桌面上用一些格言來說的比如說一些激勵自己的話。其實這些方法不一定是最適合你的，你一定要找到一個自己要發(fā)火，馬上要爆發(fā)的時候怎么樣控制的技術。實際上就是說如果今天您還有一些事情，可能會出現(xiàn)發(fā)火的。一定要想著控制自己這一招。 1． 學會給其他人遞一個梯子 一個是要學會給他人梯子，情緒控制這一塊一定要學會給其他人遞一個梯子。我們經(jīng)常很多的高管們你們都做過：剛才李經(jīng)理談的，我也非常認可。但是因為公司現(xiàn)在目前咱們沒發(fā)展到這個階段。所以我認為，目前張總既然做了這個決策，也可以的。未來公司發(fā)展大了，李經(jīng)理這個方法就快用得到了。其實你這一個說法就是在給人家下臺階，為什么要學會給人家遞梯子。是因為所有的人都要面子。因為很多的問題，跨部門溝通的問題，最大的一個出處，吵架的原因很可能就是因為你沒有給我面子。要學會手里時常拿著一把梯子，學會給人家，讓人家下去。 2． 學會改變自己的習慣 第二，學會改變自己的習慣。人累了，哪有不發(fā)火的。而且事情多了，一件事一件事趕到一起，能不發(fā)火嗎？怎么辦？第一，你看我們所有的管理者，現(xiàn)在一般都是工作一個小時，一個半小時，要休息一下。調(diào)息一下自己。另外，我每天再忙，我早晨跑十分鐘的步、做五分鐘的氣功，你會發(fā)覺當你精力都很多的時候，你這一段不容易發(fā)火。人的情緒控制完全在于你自己的調(diào)整。還有我們很多部門經(jīng)理，女士：我之所以這段不發(fā)火我只用一招：回家發(fā)火。 二 減少抱怨從我做起 抱怨是跨部門溝通中，非常多的一個詞。你看我們的文員來了，說一句話你看這個打印機跑得比那個什么還慢。現(xiàn)在我都不知道怎么求它了，它也打不出東西?；貋碛指阏f了經(jīng)理，你看一下我們這邊的門，好像這個門如果再下去的話要砸到人嘍。我們公司也不知道怎么搞的，工資條都不發(fā)。我好像這個月的工資，休假幾天怎么比上個月還多？等等。但是其實跨部門中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下屬對你的提醒。所以今天優(yōu)秀的管理者一定要善于讓人把這個抱怨說出來，一定讓人家說而且要會處理這個抱怨。有幾個這樣的方式我們來處理：一 20%的抱怨提煉出來要解決。怎么解決？文員說門壞了，馬上去修門。工資條沒有了，建議我們能不能發(fā)工資條。然后走進去跟他溝通一下。千萬不要忽視這20%。另80%的話，讓他說出來瞅他嫣然一笑，不要讓他放在心里。如果放在心里就是變成了這句話。小事多了就成為大事。所以他就爆發(fā)了。所以你今天必須學會什么在問題在萌芽狀態(tài)的時候，一點一點給它砍掉。你今天做部門經(jīng)理也是這樣，兩個人之所以發(fā)生沖突那絕對不是一件事造成的。但是如果一件事一件事都砍掉，其實還真不容易吵架，如果已經(jīng)都到了極端的情況，你還處理？你還是在這個時候處理，這種是更好。 【案例】任正非的抱怨處理曾經(jīng)有一個例子，華為的任正非，怎么處理處理抱怨呢？我們?nèi)r，他們員工在電梯里說一句話，你說我們公司也不知道怎么搞的，你看這個財務部，也不在上面是財務部搞得我們又往下邊跑又往上面跑。這一天跑電梯都跑了半天，這做財務經(jīng)理怎么這么難財務工作。結(jié)果剛剛說完這句話電梯停下來，我們?nèi)握强偛米叱鰜砹恕Ｔ谀抢锍蛄怂幌?，幾個人在那里一看，眼睛就這樣了，在那里不說話了。其中的一個就拍另一個，你這家伙慘了。另一個人說你看你把我們也害慘了叫你說！你看是不是抱怨了？人家怎么做的呢？就是回頭就把部門搬上去了。解決了。這個事情又被傳出來當經(jīng)典。你看總經(jīng)理又樹了一個一把手工程的形象，所以像這種抱怨，我們HR立功的時候到了，展示你們的時候到了。你看很多的領袖風采計劃就是這么做出來的。 【案例】 某物業(yè)總經(jīng)理的抱怨處理一個物業(yè)行業(yè)的保安遇到一個投訴：另一個部門經(jīng)理的投訴：總經(jīng)理你看，那個保安坐在那里動都不動。這種態(tài)度還放在這里？調(diào)走算了！總經(jīng)理說：我們這個行業(yè)本身就是受人尊重的行業(yè)。他們很不容易，容易了誰去做保安？所以我們做內(nèi)部的員工，絕對不能指責我們內(nèi)部的人員。但是我們可以告訴他對客戶不能這樣。來聽聽這句話，感覺一下也是抱怨。也是不同的部門之間的。但是處理好了，你今天可以化抱怨為亮點。 很多的企業(yè)梳理企業(yè)領袖風采計劃的時候都是這樣出來的。講 把它變成故事所以這一塊一定是要有的。另外就是抱怨會傳染，它抱怨一定是傳染的。假如有一個人抱怨了。你看其他的人就喜歡抱怨。而且你部門之中或者跨部門之間很容易這樣。所以抱怨最好要把它逐漸地都減掉。甚至于換種抱怨的方式那這個就是我們各個中層人員你們要做的活。就是要改變它這種抱怨的方式?！∪o級別溝通選擇有術因為目前跨部門溝通越來越多的一個趨勢，就是網(wǎng)絡溝通。我們現(xiàn)在公司都已經(jīng)有內(nèi)網(wǎng)了。OA平臺都有了，再問一個問題。我們所有的高管們，當你們發(fā)郵件的時候，你們是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)嗎？只是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)，我們有很多的高管是這樣的，自己有群，先跟HR或者我直接接觸的這三個部門。屬于左右部門，先建群，然后我所有的郵件不是發(fā)給你，直接在內(nèi)網(wǎng)發(fā)的，因為你可能收不到。那么我們就在群上，我直接掛在上面，只要一掛在上面，那個就逐漸在跳。就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打開下載就好了。所以這個方式就是更好一點。 【案例】比爾?蓋茨的網(wǎng)絡溝通那這里邊也分享一個，比較經(jīng)典的一個故事。談談我們蓋茨總裁。比爾蓋茨他自己做網(wǎng)絡公司，比爾蓋茨他每一天一定要拿出來幾個小時，三個小時左右的時間在干什么？看郵件。他要求所有的高管郵件要一到兩句話，非常簡單。你看曾經(jīng)有一個經(jīng)典的故事是這樣說：蓋次跟大家商量，跟幾個部門經(jīng)理。說我們周一的會議改到周二，你們看好嗎？留下來時間就是給你們做準備。各個部門的經(jīng)理開始回了。這種方式越來越成為現(xiàn)在我們大家在跨部門、跨區(qū)域、跨文化整合的時候一種必須用的方式。而且你還要用到就只有你們幾個越來越先進，越來越快。如果用這種方法的話會解決你目前出現(xiàn)的我收不到，我經(jīng)常在忙開會，沒有辦法等等。還有我們很多這類信息，是跟手機連在一起。你隨時發(fā)信就會看到哪一個人。即便你開會你也是知道的，所以這種郵件方式可以變成24小時不間斷的一種溝通。蓋茨他就經(jīng)常怕一個什么事，他即便是在外面，也是用這種無線網(wǎng)絡在控。所以他所有的管理者是不知道總裁在不在公司的，也不知道他是不是在辦公室。反正接到他的郵件，知道總裁在監(jiān)管我，24小時在監(jiān)管。但是也有問題，他即便要去游泳了，或者很開心地做一件事，回來他馬上第一件事要？看郵件。要養(yǎng)成這種意識。一定要這樣做，因為壞消息都是在郵件上傳過來的。你看你今天可以不看總經(jīng)理為了特別獎勵你五百元。你可以不看，沒關系。但是一旦有一件事跟你有關的，你只要不看，這個麻煩就大了。所以說為什么要形成這種意識，因為你知道壞消息就是這么來的。那這個方式如果我們已經(jīng)有建立的，那就建議你用更好的方式。比如說哪種方式更快？最早的MSN傳得也很慢；傳某些地方也很快；但是它們是不是最快的呢？也不是。所以今天你一定要用最先進、最快捷、最有效的方法節(jié)省自己的時間。所以網(wǎng)絡的平臺這一塊，會越來越成為我們溝通很重要的。但是倡導的就是簡潔。你一定要非常簡潔。另外的幾個部門經(jīng)理想有幾件重要的郵件發(fā)給你，請你查收等等。你想忘，那不是你一個人想忘就忘的。你想有好幾個環(huán)節(jié)在把關，反正你一看就知道了，這是層層的這個環(huán)節(jié)。　四　有“關系”沒關系 那這一塊是不得不講的。就是有關系、沒關系。我們經(jīng)常會出一個什么話題呢？就是各部門之間經(jīng)理說因為他們關系處得不好，所以在配合的時候要往后排一點。問一下：部門經(jīng)理，當你們在跨部門溝通的時候，人家的活動你參與了嗎？我四月份在富士康講課的時候，那個經(jīng)理一打電話，他說：邱老師 不好意思。我現(xiàn)在在外邊的一個部門，因為他們部門有活動。所以我馬上過來了。我說為什么你要這樣呢？他說關系不能少，因為關系處好了，所以這個事才好辦。你們拿了多少時間處這種關系，是怎么樣處的。各部門經(jīng)理有沒有到人家家去坐過？有沒有彼此之間有一個交往？還有一個，用情的方式。你無論今天制度怎么樣。就從溝通的角度，就是用情。用什么情？鄉(xiāng)情 、友情、感情，但是感情不要這樣，不要誤解。你看我們很多的部門經(jīng)理，他是為什么這樣，他溝通得就非常好。我們兩個都是四川來的，我們兩個都是東北來的，我們兩個都喜歡看這種文學的音樂等等，你看他們因為有了這么多的共同點他們不用做管理溝通。我們經(jīng)常問到人際溝通這塊，其實這個就是有關系沒關系。所以經(jīng)常分享的一句話：跨部門溝通中，關系最重要。 一　　改變從第一負責人做起 第一招改變從第一負責人做起?？绮块T的溝通所有要改變的，就是第一負責人的改變。我們看一下第一負責人，今天假如您是品質(zhì)部的經(jīng)理，品質(zhì)部的第一負責人是哪一位？我是品質(zhì)部的經(jīng)理，整個這個部門由我負責，第一負責人是——你自己。如果今天你是HR經(jīng)理，HR整個的部門，誰是第一負責人？就是你自己。那怎么樣改變自己才能進行跨部門溝通？因為如果溝通一旦出了問題，那就可能是在各個方面出了問題，要么可能是沒技巧，要么可能風格不對，要么性格不對，要么說話的時機不對，總之哪些是錯了，才會有問題。所以你今天首先就要學會改變，那改變什么呢？首先改變自己的風格。用各種不同的風格，有的時候你看起來就要像他的朋友，尤其有的時候你看起來就要像他的上司。有很多時候你更看起來，你覺得兩個人相遇在一起，這個親密無間的知心知己。只有這樣不同的身份，不同的角度，不同的風格你去跟他溝通今天你才可能起到很恰到好處的作用。 1．給自己定規(guī)則要想改變自己的話首先要給自己定規(guī)則。因為今天我們作為中層更好的方式就是首先改變自己、給自己定規(guī)則。 2．繁忙的上司與委屈的下屬第二，就是我們經(jīng)常說繁忙的上司和委屈的下屬。這句話怎么理解？我們現(xiàn)在所有的中層管理者，用一個字來形容——忙。第二個——累。今天如果說繁忙的上司，經(jīng)常出委屈的下屬的話，要改變自己。今天如果我們已經(jīng)委屈過了，當我們做更高職位的時候就不想要再有這種委屈。那也就是我今天做部門經(jīng)理我不能解決跨部門的一個問題，我首先在內(nèi)部先把這個問題要解決。至少我遇到的事，我不希望我的下屬或者我們其他人再遇到。要自己在這個方面也做一次這樣的一個改變。我們經(jīng)常遇到一個什么事情說我們現(xiàn)在遇到的問題，經(jīng)常會反復再次發(fā)生在自己身上，所以這個就要來反省自己 3．將變化做成計劃一定要有一個方式就是將所有的變化，先都做成計劃的這樣的想法。我們今天太多的問題跨部門的問題是出在要么沒有時間，要么所有的都是變化，要么所有都在救火，都是這些問題。但是這塊的改變就是你要首先在自己的意識里告訴這都是正常的。企業(yè)要發(fā)展，一定有問題。沒有問題的企業(yè)沒有發(fā)展。要想發(fā)展就要問題比較多——正好有幸我趕上了，要變成這種心態(tài)！我們?yōu)槭裁凑f要站在這種心態(tài)上，假如我們所有的管理者還是覺得這種太痛苦了，加班受不了、問題太多了，其實你今天并沒有去解決和改變問題，而是相反倒加重了自己的問題，倒改變了自己另一方面，向另一方面推動。意識和心態(tài)的改變要變自己。就是今天你遇到的所有的事，首先要泰然處之。今天我們所有的管理者可能在溝通的時候你看比你還忙的、還累的，遇到問題還多的，也有。首先就是先把這塊調(diào)過來，那么把所有的計劃做成變化，再把變化做成計劃——這個就快成你的能力了。所以這種是一個改變。你看我們現(xiàn)在很多的管理者他現(xiàn)在一提，我問他今天所有的PMC的計劃。PC做的全是變化 怎么辦？但是好的PC他是怎么處理的，他是就在這種變化下，合理安排插單，合理安排資源。甚至于合理進行調(diào)配，他把問題解決掉了。好的優(yōu)秀的部門經(jīng)理，以為臨時老板不安排一件事嗎？跨部門之中臨時不突發(fā)點突發(fā)事件嗎？所以你必須把30%以上的時間留出來做變化，其他的東西你才算留給你自己的時間。所以我們很多的管理者在跨部門中處理問題的時候解決它的時候，他的時間分布是怎么分的呢？30%要拿出來做變化，也就是早晨一來，不是想你去開會，不是想我去安排工作，而是可能想總經(jīng)理會不會找我，其他部門會不會找我，客戶會不會找我？先把這個先準備好?？绮块T溝通的解決方式就是要先未雨綢繆。要改變，要改變你就要下功夫。在這個階段可能不是站在企業(yè)的角度說話，是站在我自己的體會上。你要想解決目前的東西，就要先拿出時間來。把它先搞清楚、化解掉。另外一個我們再說改變從負責人這一塊。 4．身教重于言傳就是要改變你自己的風格和改變你的執(zhí)行力以及就是言傳不如身教。我們很多的管理者應該說今天來講說更多的是告訴你你要怎么做。但是最快捷的現(xiàn)在的方法是怎么做？今天我告訴你正確的方法我做給你看，我們今天去帶一個新員工。告訴你，你今天要去這樣做。他一定有問題。他其實最困惑的是告訴我正確的方法，我應該怎么做？管理者只有做給他正確的方法、你做了，這個做法他學會了，你今天才很容易。我們曾經(jīng)有一個品質(zhì)部的經(jīng)理遇到過一個事情：他跟銷售部的經(jīng)理兩個人因為一件事情爭執(zhí)了：插單率的問題。我想我們很多企業(yè)應該有這種隨時插個單，訂單多得接不過來。但是兩個人為什么發(fā)生矛盾呢？就是因為這品質(zhì)總出事故。你這樣搞得插單這么多我品質(zhì)這塊做不了。那品質(zhì)部經(jīng)理怎么解決的這個問題呢。他就是用了做的方式說我也曾經(jīng)做過銷售你看這樣行不行。我告訴你，這個插單我們兩個現(xiàn)在規(guī)定一個這樣的兩個人的CQC的流程。只要達到一個程度我要預警你這邊就不能接單。如果你在這個接單范圍內(nèi)那是我品質(zhì)的問題，如果在預警范圍以外，那是誰都控制不了的。因為產(chǎn)能你已經(jīng)超了，那我沒辦法控。我就在5%到8%之間保障我的品質(zhì)。這個其實就是告訴大家怎么做，也就是說在解決問題的時候，你更多的是告訴他正確的做法，才更好地去解決它。 5．轉(zhuǎn)變管理風格我遇到過一個這樣的案例，我們剛才說改變風格：因為改變從你部門負責人做起。我遇到一個這樣的現(xiàn)象，就是曾經(jīng)有一個管理者問我，邱老師，上司說我非常弱勢，像綿羊一樣做事。我的下屬覺得我太強勢。你說我怎么辦？我們好多的中層現(xiàn)在就是這樣，你看老總們說：你們執(zhí)行力不強。下屬說不能再壓了，要斷了。兩難。改變自己。改變什么，改變風格。所以我跟他說你反過來做。為什么他這樣？你今天也在做事，但是你的老板為什么覺得你很軟，很弱？其實源于你的風格就是這樣的。你看老總說什么？