【正文】 為什么？源于它不是最佳答案；源于可能在排序的時候你沒有找到最佳的點(diǎn)。有一個問題，就是總經(jīng)理要給一點(diǎn)精神的壓力。第三， 總經(jīng)理傳遞壓力。幾句話說完之后，中層的經(jīng)理發(fā)覺他不累了，依然到分公司，24小時挑戰(zhàn)自己，甚至于全天不回家，連老婆孩兒都放在總部這邊——但是他渾身充滿了激情。我們的銷售部說，現(xiàn)在不行，我們訂單多到產(chǎn)能已經(jīng)無法保障了。所以我首先來解決的人力資源的問題。所以很多高速成長的企業(yè)。它有一個什么思維——系統(tǒng)思維就出來了，就是所有我們的管理者腦子里啪一下可以跳出一二三。那么最佳答案這塊，多難問題也要跟各位分享一招：1．是否有發(fā)言權(quán)作為中層人員，首先要對這個最難的問題或者多難的問題要先問自己一句話：有沒有發(fā)言權(quán)？這一招很關(guān)鍵。反正我也不知道怎么處理。 意見不一樣，也算個多難問題。但是我認(rèn)為目前要想做好品質(zhì)工作可能還不是僅解決這幾個問題，我們做了這么多年，ISO9000 ISO14000請問一下這塊的效果究竟給我們的企業(yè)創(chuàng)造的是多少呢？那我認(rèn)為我們公司目前要從哪里？第一個，從供應(yīng)商開始做起，先從源頭做起，選擇好的供應(yīng)商。所以經(jīng)常總經(jīng)理為什么做決策做得這樣，大家看完之后真的你還點(diǎn)頭。因為我們管理者這邊只說兩點(diǎn)就行了?！段淞滞鈧鳌防镞@樣一句非常經(jīng)典的話非常適合所有的管理者：世界如此美妙，我卻如此暴躁。有的部門經(jīng)理在屋子里貼上一個大大的忍。所以我認(rèn)為，目前張總既然做了這個決策，也可以的。而且事情多了，一件事一件事趕到一起，能不發(fā)火嗎？怎么辦？第一，你看我們所有的管理者，現(xiàn)在一般都是工作一個小時，一個半小時，要休息一下?；貋碛指阏f了經(jīng)理，你看一下我們這邊的門，好像這個門如果再下去的話要砸到人嘍。然后走進(jìn)去跟他溝通一下。但是如果一件事一件事都砍掉，其實還真不容易吵架，如果已經(jīng)都到了極端的情況，你還處理？你還是在這個時候處理，這種是更好。這個事情又被傳出來當(dāng)經(jīng)典。也是不同的部門之間的。所以抱怨最好要把它逐漸地都減掉。那么我們就在群上，我直接掛在上面，只要一掛在上面，那個就逐漸在跳。他要求所有的高管郵件要一到兩句話，非常簡單。你隨時發(fā)信就會看到哪一個人。你看你今天可以不看總經(jīng)理為了特別獎勵你五百元。但是倡導(dǎo)的就是簡潔。問一下：部門經(jīng)理，當(dāng)你們在跨部門溝通的時候，人家的活動你參與了嗎？我四月份在富士康講課的時候，那個經(jīng)理一打電話，他說：邱老師 不好意思。用什么情？鄉(xiāng)情 、友情、感情，但是感情不要這樣，不要誤解。如果今天你是HR經(jīng)理，HR整個的部門，誰是第一負(fù)責(zé)人？就是你自己。2．繁忙的上司與委屈的下屬第二，就是我們經(jīng)常說繁忙的上司和委屈的下屬。我們經(jīng)常遇到一個什么事情說我們現(xiàn)在遇到的問題，經(jīng)常會反復(fù)再次發(fā)生在自己身上，所以這個就要來反省自己3．將變化做成計劃一定要有一個方式就是將所有的變化，先都做成計劃的這樣的想法。今天我們所有的管理者可能在溝通的時候你看比你還忙的、還累的，遇到問題還多的，也有?？绮块T溝通的解決方式就是要先未雨綢繆。但是最快捷的現(xiàn)在的方法是怎么做？今天我告訴你正確的方法我做給你看，我們今天去帶一個新員工。那品質(zhì)部經(jīng)理怎么解決的這個問題呢。5．轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格我遇到過一個這樣的案例，我們剛才說改變風(fēng)格：因為改變從你部門負(fù)責(zé)人做起。所以我跟他說你反過來做。兩種方法：怎么辦？反過來改變一下。改變自己。我就在5%到8%之間保障我的品質(zhì)。但是兩個人為什么發(fā)生矛盾呢？就是因為這品質(zhì)總出事故。4．身教重于言傳就是要改變你自己的風(fēng)格和改變你的執(zhí)行力以及就是言傳不如身教。好的優(yōu)秀的部門經(jīng)理，以為臨時老板不安排一件事嗎？跨部門之中臨時不突發(fā)點(diǎn)突發(fā)事件嗎？所以你必須把30%以上的時間留出來做變化，其他的東西你才算留給你自己的時間。意識和心態(tài)的改變要變自己。至少我遇到的事，我不希望我的下屬或者我們其他人再遇到。1．給自己定規(guī)則要想改變自己的話首先要給自己定規(guī)則?？绮块T的溝通所有要改變的，就是第一負(fù)責(zé)人的改變。你無論今天制度怎么樣。就是有關(guān)系、沒關(guān)系。所以今天你一定要用最先進(jìn)、最快捷、最有效的方法節(jié)省自己的時間。要養(yǎng)成這種意識。如果用這種方法的話會解決你目前出現(xiàn)的我收不到，我經(jīng)常在忙開會，沒有辦法等等。蓋茨他自己做網(wǎng)絡(luò)公司，比爾我們所有的高管們，當(dāng)你們發(fā)郵件的時候，你們是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)嗎？只是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)，我們有很多的高管是這樣的，自己有群，先跟HR或者我直接接觸的這三個部門。你看其他的人就喜歡抱怨。但是我們可以告訴他對客戶不能這樣。另一個人說你看 你把我們也害慘了 叫你說！你看是不是抱怨了？人家怎么做的呢？就是回頭就把部門搬上去了。所以你今天必須學(xué)會什么在問題在萌芽狀態(tài)的時候，一點(diǎn)一點(diǎn)給它砍掉。怎么解決？文員說門壞了，馬上去修門。你看我們的文員來了，說一句話你看這個打印機(jī)跑得比那個什么還慢。2． 學(xué)會改變自己的習(xí)慣第二，學(xué)會改變自己的習(xí)慣。我們經(jīng)常很多的高管們你們都做過：剛才李經(jīng)理談的，我也非常認(rèn)可。第二點(diǎn)就是情緒的控制。所以我給到各位的，就是即便忍無可忍 還要再忍。我相信我們在座的各位，你們都有的，顧全大局也是經(jīng)常你們做的。甚至于你經(jīng)常看到的是第六個眼神等等這些，這是技巧上的。而在跨部門溝通中你遇到這個事情也是一樣的。副總經(jīng)理說：我們公司沒有到，現(xiàn)在要這樣。因為我們今天是中層，我們在跨部門這個層面你要首先想的，我有沒有發(fā)言權(quán)？所以我們很多部門經(jīng)理聽了這句話就開心了：我沒有發(fā)言權(quán)，我不說話。你對企業(yè)了解得越多，你的知識，你的境界越高的時候，最佳答案找得越準(zhǔn)，而你提出來的，是所有人可能感覺到他們沒有想到的。最佳的答案是你自己的一種思維，你可以用任何的方法，也只需要問幾個問題，它就可以找出問題的點(diǎn)。第二件事就是給人力部這邊大量的支持，這就是我上次經(jīng)常說的。一看因為人供應(yīng)不上，來的都是新人。這也是最佳答案，為什么？你看我們今天的部門不到處都是在反饋問題嗎？但是有多少個是解決問題的最佳答案呢？也是在找這個最佳答案，對嗎？來看總經(jīng)理怎么處理這個最佳答案?？偨?jīng)理說了一句話：你今天你覺得你干這些，你今天就覺得很滿足了嗎？我現(xiàn)在告訴你，你馬上是南京分公司的副總經(jīng)理。馬上開始規(guī)劃，馬上看到你做到什么層級就能漲工資，就能晉升，就可能有更大的機(jī)會。這是一種。涉及到是獎懲：明確獎懲制度形成激勵機(jī)制。品質(zhì)反復(fù)發(fā)生是多難問題，滿意度低是多難問題，人員沒有激情是多難問題…你看為什么說它是多難的，所說的多難就是超過兩難的，兩件事。你不是最佳的，它是不容易行通的。先從哪個人做起，這是你層層這樣想。第二，你覺得還主要的原因是什么目的不同。企業(yè)里跨部門溝通中，所有的各位管理者認(rèn)為哪一個是最難的，哪一個是跨部門溝通中最難的問題？第二個最難的是什么？——推諉。第二點(diǎn)是源于什么是源于我做咨詢的體會?？梢匀L試。那我馬上在下午兩點(diǎn)鐘以后，就處理你這個事。誰最重要的來做誰的好不好？發(fā)覺不行，副總的性格比較急，得罪不起。下一講我們再分享六個獨(dú)創(chuàng)的溝通的技巧。第二句話是一定要寫上一句話，要做決策的時候，要看假如我是他，我怎么辦？形成你的換位思考意識。你看我們兩個溝通一下，這也是跨部門在溝通。而你沒這樣做，就是錯位了?，F(xiàn)在回想起來，您覺得那件事是在會議上說好？還是單獨(dú)跟他溝通好？回想一下，我們有很多的事情，是在會議上談的，如果我們都知道面對面的溝通是最好的，但是我們恰恰用了另外一種方式去溝通，經(jīng)常出的問題也在這里。誰解決他們的問題呢？我們的HR部門經(jīng)理是個女孩。因為我們部門，更多的就是靠大家的支持。甚至于你的一個下屬去，比你親自去的效果還要好，甚至于這句話，讓總經(jīng)理說一句話你再去，效果也非常好。福特是不在這個方面浪費(fèi)工夫的，能說的就不要寫。用一到兩句話，能說得明白就可以了。就是這招用起來非常麻煩。如果今天你為他著想，只要付出你一句話，但是你會發(fā)覺，那個人即便問題很難，他在心理上欠了你的人情。但是做好了有實效。新的問題又來了，丈夫緊張了。那么怎么解決它？這一塊我只說一句話：就是所有聽跨部門溝通的課，我一定給他這個分享。剛說這個換位思考的事，但是我經(jīng)常聽到的跨部門之中是這樣?；蛘哂玫帽容^少，那建議你大量去用。4．善用道具還有一個，你看我們經(jīng)常說。3．拉近距離這里邊我們還用的比較熟悉的，就是拉近距離。在哪里？——在會議室、辦公室、吸煙區(qū)。所以經(jīng)常這一招變成自己的， 也是激勵。但是這句話要恰到好處，最好能博得人家一笑。那就要閑聊，昨天看了那個電視劇沒有，你看那個里面，有一個很精彩的鏡頭，我還以為那是你扮演的呢？你看，一笑了之。然后把握閑聊的時間，通常就是一到兩分鐘這個度就可以。你看我們很多女士，她是不喝酒的 對嗎？她兩個人喝茶，你如果是在喝茶方面聊一聊，感覺也非常好。它理論上是什么？——欣賞、贊美。我們經(jīng)常說一些通用的技巧，就不在這里談了。經(jīng)常有人問到我一句話：什么是溝通的能力？我的體會是技巧加技巧就是能力。請問你心里的感想是怎么樣的？但是有文化的企業(yè)是不同的。但是只要老板一走大家滔滔不絕。問題點(diǎn)來了，就是沒有這樣一個標(biāo)準(zhǔn)。這也算一種，我們經(jīng)常兩個部門經(jīng)理聊。但是自己有反省，這種情況不能說，為什么？因為就犯了低級的錯誤。如果你發(fā)覺這個同步：他慢一點(diǎn)，你慢一點(diǎn)；他快一點(diǎn)，你快一點(diǎn)；他談什么，你談什么；他沉默，你沉默一會兒——這是對的，因為在他的心里 你是合拍的?？蛇@么多的性相學(xué)這么多的什么問題，怎么看到人家的性格？化成最簡單的，就分成兩塊，不要分太多。一定要因人而異，今天你的管理者，你要不用三種風(fēng)格、不用五種形式、不用不同的你，來跟不同的人溝通。這個個體差異，請三位回答幾個簡單的問題。我這樣，你們也要這樣。我們經(jīng)常說心累、腦累、身體累，不是最重要的累。你看說得很開心，但是看，墻就出來了。請問各位，咱們公司現(xiàn)在要選一名年度的優(yōu)秀管理者，現(xiàn)在我們是品質(zhì)部，現(xiàn)在我們是PMC部，現(xiàn)在我們是銷售部，現(xiàn)在我們是人力資源部。相信大家都在用。就叫確認(rèn)了，就是這樣。我們是遇到過這樣的事情的，但是如果這件事情已經(jīng)做完了，這件事情如果真的做完了，為什么下次又發(fā)生了，而且還不止一次，下個月又探討這個事情。那么有這種煉法，真正要看一下，強(qiáng)化一下這種意識：有些管理者他是不做錯事的，但有些管理者也經(jīng)常是無奈的，對嗎？5．跟進(jìn)再探討一個詞，跟進(jìn)。我忘了，那后邊有機(jī)房。問題來了，剛才不是告訴我們馬上要做嗎？我已經(jīng)做完了。但反饋中我們真的有一些機(jī)制嗎？有一些點(diǎn)對點(diǎn)的措施嗎？如果真的沒有反饋，你怎么辦呢？后邊我們會探討一些特殊的人，是做這種特殊的事的。試問一下各位，扛得動嗎？今天有高管在，可能這句話會得罪人。如果今天我們只去談責(zé)，責(zé)——不是哪一個人能來承擔(dān)的。一 跨部門溝通中的常見詞跨部門溝通中，如果用幾個詞來形容的話，哪些詞出現(xiàn)的頻率比較高？經(jīng)常在跨部門中一個詞來總結(jié)的話，有哪些？我們經(jīng)常遇到一個事，我們高層跑過來：李經(jīng)理，你的報告給我了嗎？李經(jīng)理說：我早都給你了！前天就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。要用一個字：扛！什么叫中層？中層就是忠誠嗎！中層就是中堅的力量，有些地方要扛。如果你沒有一套非常好的方法，一定讓每個人在第一時刻知道的話，這塊一定出問題！這張圖里，檢測回來，所有的環(huán)節(jié)完全應(yīng)該在這張圖里。來 我是品質(zhì)部經(jīng)理，我發(fā)覺我的下屬，居然把品質(zhì)已經(jīng)做到了這種程度，這樣他都自己要跳下去了。如果這樣的一個通道，最后出現(xiàn)的是先做了再說。在一對多溝通中，這張圖哪個環(huán)節(jié)一定是出問題的？來看一下，既然說源頭的信息源，你發(fā)布信息的這個人，如果不說清楚可能有問題的話，這是需要我們第一個反思的。再報一次、研討，可以了吧？探討外部的事誰負(fù)責(zé)、內(nèi)部的事誰負(fù)責(zé)、資金有多少，然后遇到什么問題？這個問題哪些需要高層解決的，哪些需要外部關(guān)系來輔助的，這樣又清晰一些。那么這里邊咱們分享一個小的案例：某一企業(yè)要舉辦一個比較有規(guī)模的游泳比賽，要進(jìn)行品牌宣傳，讓更多的人知道。再問一個問題：同樣一個問題是否反復(fù)發(fā)生，比如今天我們品質(zhì)發(fā)現(xiàn)問題，這個問題反復(fù)出現(xiàn)，沒有解決，客戶投訴率還是很高。第二個部分，就看看跨部門溝通中這些問題是怎么解決的。既然學(xué)溝通，就要學(xué)技巧。談到目前有沒有一個更好的技巧、更好的工具方法、怎樣快速地提升？如果用一句話來看：跨部門溝通中有沒有問題？問各位，公司現(xiàn)在跨部門的會議多不多？如果是跨部門的會議非常多，并且這個會議如果是救火會的話，毫無疑問的是跨部門溝通所有的體系出了問題。但是這張過程的模型在跨部門里被再次地演繹了出來，發(fā)覺什么？發(fā)覺有很多問題，最后返本求源的時候，發(fā)覺了個問題——源頭有問題！發(fā)布信息的人這塊出了問題，這個是大忌！如果我們把事情都做了一次以后，發(fā)覺最初原來這個事情沒搞清楚，那問題就大了。沒辦法，幾人趕緊連夜搞了一套方案：整體的策劃案。如果這個點(diǎn)你不去控，在你的源頭信息這個環(huán)節(jié)，他們一定會遇到問題。我們的會議開到了什么程度：開了還要再開；再開一次不行，還要再開第二次。潛臺詞有一句話：既然有好事的時候我們都愿意說；那有了麻煩呢？這個麻煩跟我有關(guān)。反饋我告訴你，你告訴我，不就叫反饋就完了嗎？但是試想一下，一對多溝通的時候，我一個人要面對十幾個經(jīng)理；我剛剛要做反饋的時候，我們品質(zhì)部經(jīng)理在開會；剛剛要反饋的時候，我們生產(chǎn)部經(jīng)理還在出差；剛剛遺了個小問題，就在這個環(huán)節(jié)出問題了…想一想，想做反饋很難，不容易。資源又不匹配，告訴我：那個市場是一片藍(lán)海，你就去打吧！要人沒人，要槍沒槍，又不得不接。你有任何問題的時候，來檢測就檢測這張圖，這張圖應(yīng)該是可以給你一些啟發(fā)。“談”包括談責(zé)、權(quán)、利益。這四個字，責(zé)和任來扛在肩上。算一下?lián)p失，誰都知道這筆賬，幾十萬沒有了，讓我們做這個主？我們能不能做這個主？但是如果高層給我們這樣幾句話：你可以做，以后這樣的事情，你安排！這件事情由你全權(quán)處理！這件事情，以公司文件的形式告訴你可以由你來負(fù)責(zé)的！既然由你負(fù)責(zé)，下次不要找我！如果沒有這些話在后邊支撐，我們敢簽這個字嗎？我們敢處理這件事情嗎？3． 反饋再探討，反饋談的比較多了。好，我們的副總處理完跑過去以后，老總緊接著打電話告訴你：不行，這件事我還要再考慮考慮。走完了以后，打電話：“不行，我還要考慮一下。我們很多優(yōu)秀的管理者，就是這樣煉出來的。更可氣，就是這件事的反饋是做完了。第二個，