【正文】 ，而是可能想總經(jīng)理會(huì)不會(huì)找我，其他部門會(huì)不會(huì)找我，客戶會(huì)不會(huì)找我？先把這個(gè)先準(zhǔn)備好。甚至于合理進(jìn)行調(diào)配，他把問題解決掉了。你看我們現(xiàn)在很多的管理者他現(xiàn)在一提，我問他今天所有的PMC的計(jì)劃。首先就是先把這塊調(diào)過來，那么把所有的計(jì)劃做成變化，再把變化做成計(jì)劃——這個(gè)就快成你的能力了。就是今天你遇到的所有的事，首先要泰然處之。要想發(fā)展就要問題比較多——正好有幸我趕上了，要變成這種心態(tài)！我們?yōu)槭裁凑f要站在這種心態(tài)上，假如我們所有的管理者還是覺得這種太痛苦了，加班受不了、問題太多了，其實(shí)你今天并沒有去解決和改變問題，而是相反倒加重了自己的問題，倒改變了自己另一方面，向另一方面推動(dòng)。企業(yè)要發(fā)展，一定有問題。我們今天太多的問題跨部門的問題是出在要么沒有時(shí)間，要么所有的都是變化，要么所有都在救火，都是這些問題。要自己在這個(gè)方面也做一次這樣的一個(gè)改變。那也就是我今天做部門經(jīng)理我不能解決跨部門的一個(gè)問題，我首先在內(nèi)部先把這個(gè)問題要解決。今天如果說繁忙的上司，經(jīng)常出委屈的下屬的話，要改變自己。這句話怎么理解？我們現(xiàn)在所有的中層管理者，用一個(gè)字來形容——忙。因?yàn)榻裉煳覀冏鳛橹袑痈玫姆绞骄褪鞘紫雀淖冏约?、給自己定規(guī)則。只有這樣不同的身份，不同的角度，不同的風(fēng)格你去跟他溝通今天你才可能起到很恰到好處的作用。用各種不同的風(fēng)格，有的時(shí)候你看起來就要像他的朋友，尤其有的時(shí)候你看起來就要像他的上司。那怎么樣改變自己才能進(jìn)行跨部門溝通？因?yàn)槿绻麥贤ㄒ坏┏隽藛栴}，那就可能是在各個(gè)方面出了問題，要么可能是沒技巧，要么可能風(fēng)格不對(duì)，要么性格不對(duì)，要么說話的時(shí)機(jī)不對(duì)，總之哪些是錯(cuò)了，才會(huì)有問題。我們看一下第一負(fù)責(zé)人，今天假如您是品質(zhì)部的經(jīng)理，品質(zhì)部的第一負(fù)責(zé)人是哪一位？我是品質(zhì)部的經(jīng)理，整個(gè)這個(gè)部門由我負(fù)責(zé)，第一負(fù)責(zé)人是——你自己。一改變從第一負(fù)責(zé)人做起第一招改變從第一負(fù)責(zé)人做起。我們經(jīng)常問到人際溝通這塊，其實(shí)這個(gè)就是有關(guān)系沒關(guān)系。你看我們很多的部門經(jīng)理，他是為什么這樣，他溝通得就非常好。就從溝通的角度，就是用情。各部門經(jīng)理有沒有到人家家去坐過？有沒有彼此之間有一個(gè)交往？還有一個(gè)，用情的方式。我說為什么你要這樣呢？他說關(guān)系不能少，因?yàn)殛P(guān)系處好了，所以這個(gè)事才好辦。我現(xiàn)在在外邊的一個(gè)部門，因?yàn)樗麄儾块T有活動(dòng)。我們經(jīng)常會(huì)出一個(gè)什么話題呢？就是各部門之間經(jīng)理說因?yàn)樗麄冴P(guān)系處得不好，所以在配合的時(shí)候要往后排一點(diǎn)。四有“關(guān)系”沒關(guān)系那這一塊是不得不講的。你想忘，那不是你一個(gè)人想忘就忘的。你一定要非常簡潔。所以網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)這一塊，會(huì)越來越成為我們溝通很重要的。比如說哪種方式更快？最早的MSN傳得也很慢；傳某些地方也很快；但是它們是不是最快的呢？也不是。所以說為什么要形成這種意識(shí)，因?yàn)槟阒缐南⒕褪沁@么來的。你可以不看，沒關(guān)系。一定要這樣做，因?yàn)閴南⒍际窃卩]件上傳過來的。但是也有問題，他即便要去游泳了，或者很開心地做一件事，回來他馬上第一件事要？看郵件。所以他所有的管理者是不知道總裁在不在公司的，也不知道他是不是在辦公室。即便你開會(huì)你也是知道的，所以這種郵件方式可以變成24小時(shí)不間斷的一種溝通。還有我們很多這類信息，是跟手機(jī)連在一起。而且你還要用到就只有你們幾個(gè)越來越先進(jìn)，越來越快。各個(gè)部門的經(jīng)理開始回了。你看曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)典的故事是這樣說：蓋次跟大家商量，跟幾個(gè)部門經(jīng)理。蓋茨他每一天一定要拿出來幾個(gè)小時(shí)，三個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間在干什么？看郵件。比爾【案例】比爾?蓋茨的網(wǎng)絡(luò)溝通那這里邊也分享一個(gè)，比較經(jīng)典的一個(gè)故事。就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打開下載就好了。屬于左右部門，先建群，然后我所有的郵件不是發(fā)給你，直接在內(nèi)網(wǎng)發(fā)的，因?yàn)槟憧赡苁詹坏健A平臺(tái)都有了，再問一個(gè)問題。三無級(jí)別溝通選擇有術(shù)因?yàn)槟壳翱绮块T溝通越來越多的一個(gè)趨勢(shì)，就是網(wǎng)絡(luò)溝通。甚至于換種抱怨的方式那這個(gè)就是我們各個(gè)中層人員你們要做的活。而且你部門之中或者跨部門之間很容易這樣。假如有一個(gè)人抱怨了。講把它變成故事所以這一塊一定是要有的。但是處理好了，你今天可以化抱怨為亮點(diǎn)。來聽聽這句話，感覺一下也是抱怨。他們很不容易，容易了誰去做保安？所以我們做內(nèi)部的員工，絕對(duì)不能指責(zé)我們內(nèi)部的人員?！景咐磕澄飿I(yè)總經(jīng)理的抱怨處理一個(gè)物業(yè)行業(yè)的保安遇到一個(gè)投訴：另一個(gè)部門經(jīng)理的投訴：總經(jīng)理你看，那個(gè)保安坐在那里動(dòng)都不動(dòng)。你看總經(jīng)理又樹了一個(gè)一把手工程的形象，所以像這種抱怨，我們HR立功的時(shí)候到了，展示你們的時(shí)候到了。解決了。其中的一個(gè)就拍另一個(gè)，你這家伙慘了。結(jié)果剛剛說完這句話電梯停下來，我們?nèi)握强偛米叱鰜砹?。【案例】任正非的抱怨處理曾?jīng)有一個(gè)例子，華為的任正非，怎么處理處理抱怨呢？我們?nèi)r(shí)，他們員工在電梯里說一句話，你說我們公司也不知道怎么搞的，你看這個(gè)財(cái)務(wù)部，也不在上面是財(cái)務(wù)部搞得我們又往下邊跑又往上面跑。你今天做部門經(jīng)理也是這樣，兩個(gè)人之所以發(fā)生沖突那絕對(duì)不是一件事造成的。所以他就爆發(fā)了。如果放在心里就是變成了這句話。千萬不要忽視這20%。工資條沒有了，建議我們能不能發(fā)工資條。有幾個(gè)這樣的方式我們來處理：一20%的抱怨提煉出來要解決。但是其實(shí)跨部門中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下屬對(duì)你的提醒。我們公司也不知道怎么搞的，工資條都不發(fā)。現(xiàn)在我都不知道怎么求它了，它也打不出東西。二減少抱怨從我做起抱怨是跨部門溝通中，非常多的一個(gè)詞。人的情緒控制完全在于你自己的調(diào)整。調(diào)息一下自己。人累了，哪有不發(fā)火的。要學(xué)會(huì)手里時(shí)常拿著一把梯子，學(xué)會(huì)給人家，讓人家下去。是因?yàn)樗械娜硕家孀?。未來公司發(fā)展大了，李經(jīng)理這個(gè)方法就快用得到了。但是因?yàn)楣粳F(xiàn)在目前咱們沒發(fā)展到這個(gè)階段。1． 學(xué)會(huì)給其他人遞一個(gè)梯子一個(gè)是要學(xué)會(huì)給他人梯子，情緒控制這一塊一定要學(xué)會(huì)給其他人遞一個(gè)梯子。實(shí)際上就是說如果今天您還有一些事情，可能會(huì)出現(xiàn)發(fā)火的。很多人戴了一個(gè)戒指；也有很多人在桌面上用一些格言來說的比如說一些激勵(lì)自己的話。我相信你們聽了很多的理論，那個(gè)在我來講我是不用的我用的方法，是一定要找到一種控制情緒，最適合自己的一招，那我們很多經(jīng)理是這樣做的。這是第一點(diǎn)，能不發(fā)火千萬不發(fā)火。我是指部門和部門經(jīng)理之間，一定聽好，是同部門之間、平行部門之間。這樣不好！這樣不好，一定是不好的。所以上一次我們也分享了一句話。沒有忍住自己的怒火。仔細(xì)想想，你所有的跨部門之中你的障礙出來了?？匆幌掳l(fā)完火之后效果如何。一溝通中要控制你自己問一句話：本年度到現(xiàn)在為止，在跨部門溝通會(huì)議中有沒有沒有發(fā)過火的？一次也沒吵過架的？能不能給我們舉一下手看一看？都是我們中層管理者到企業(yè)里去，各位高管一對(duì)一訪談：本年度有沒有發(fā)過火？高管：邱老師，你說發(fā)幾次？我：三次以下吧高管：三次，我告訴你，發(fā)火，一周要發(fā)三次吧。其實(shí)這塊也是咱們的職業(yè)操守。3．顧全大局多難的問題有的時(shí)候也要顧全大局。所以我們經(jīng)常很多中層，還不得不佩服地說一句話難怪你能做總經(jīng)理。但是當(dāng)你這個(gè)管理達(dá)到一個(gè)境界以后你腦子里響的聲音全都是最佳答案。所以說溝通的技巧用得好的時(shí)候你腦子里經(jīng)常出三十六計(jì)，甚至六十三計(jì)。與其我們是想拿一套完整的方案還不如先從現(xiàn)在的問題入手，先把品質(zhì)的投訴、品質(zhì)的故障次數(shù)先降下來。第二，要有專門的品質(zhì)人員，成立專門的崗位部門的人，比如說我們現(xiàn)在成立一個(gè)項(xiàng)目管理小組，或者我們現(xiàn)在有很多的叫專門的供應(yīng)商供方管理，這樣的部門專門來督導(dǎo)這個(gè)事。你比如說我們很多的優(yōu)秀經(jīng)理，他也是用這種方法，我們公司最后定了品質(zhì)這塊要實(shí)行ISO9000 ISO14000包括品質(zhì)的項(xiàng)目小組等等，再進(jìn)行ISO9000的改版升級(jí)。用這個(gè)方法你會(huì)發(fā)覺，這個(gè)是真正可以說服人的。第二個(gè)角度要不要集團(tuán)化發(fā)展我也很清晰地告訴你，目前這個(gè)情況，未來的一到三年無法集團(tuán)化。今天你就要站在專業(yè)的角度探討，首先我認(rèn)為多元化在你們公司，有六個(gè)問題是不符合的：第一個(gè)問題風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制不存在第二個(gè)行業(yè)的專家不存在第三個(gè)現(xiàn)金流無法保障第四個(gè)對(duì)另一個(gè)行業(yè)的藍(lán)海開創(chuàng)的信息搜集準(zhǔn)備工作等等不到位，建議目前在一到三年之內(nèi)不要實(shí)行多元化。我們現(xiàn)在還有部門經(jīng)理說，我們現(xiàn)在要多元化。剛才我們提到意見不一樣，研討的時(shí)候，總經(jīng)理說我們公司要集團(tuán)化發(fā)展。就是站在專業(yè)的角度，你看我們做戰(zhàn)略。但是今天真正的管理者，你非常優(yōu)秀的，是要一二三四給人家結(jié)果的。言者無罪、不得罪人?；蛘呤怯|及一大部分或者其中一部分的敏感話題。這個(gè)是一定你要考慮的。就是可以不說話。所以滿腦子想怎么做最好。特別是你的閱歷越多。那我一旦遇到非常難的問題我喜歡問自己的一句話就是怎么做最好？特別今天我們做中層管理HR管理，你們一定有這一招。第一句話就是像總經(jīng)理一樣思考，第二句話就是多難問題一定要有你自己的這一招。但是那些遺留下來的怎么辦？依然是要用這種思維方式去找，然后當(dāng)你這么排序，你今天只是列出三個(gè)、六個(gè)或八個(gè)或十個(gè)。那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通過它可以搗開下邊所有環(huán)節(jié)的。你想一想他怎么做事，所以這塊的環(huán)節(jié)就在這里解決了。人力成了瓶頸。要做到一個(gè)經(jīng)理像總監(jiān)那么優(yōu)秀，今天你就必須對(duì)這塊有大的一個(gè)資源的支撐。選了這個(gè)答案，目前算最佳的。第二個(gè)方式就是我能做哪些，馬上看有效果了？所以他的決策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人員的住宿的環(huán)境水平。人力資源的問題怎么解決？第一，普工找不到，什么問題？如果是工資的問題，我們?nèi)绻o一個(gè)普工加200塊錢，我們2000人之中，我們?nèi)陰装偃f利潤就沒了。所以品質(zhì)一定出問題。品質(zhì)的問題源于后邊的人的支撐。如何尋找最佳答案部門經(jīng)理現(xiàn)在提的最多的，第一個(gè)是品質(zhì)問題；第二個(gè)是現(xiàn)在的公司發(fā)展太快；第三，人力資源供給。最佳答案的思路，反過來看如果是總經(jīng)理的話。通常的方式，我們品質(zhì)部說，品質(zhì)異常太多。為什么這樣？像總經(jīng)理一樣思考。我這樣說可能你不一定完全認(rèn)可，但是你的思維就是這樣出來的，為只有這樣是非常清晰的一二三四，而且也不用費(fèi)多少工夫。很多的中層人員就是源于什么？如果是沒有激情的話先找一個(gè)人提拔上來，給他加點(diǎn)擔(dān)子先把這個(gè)氣氛給他醞釀好。你累，你剛剛開始，我告訴你，跟著我就是這么累的，回去想想吧。你看我從1月份到現(xiàn)在我嗓子都啞了。我們很多的部門經(jīng)理說過這樣一句話：老總，我已經(jīng)身心疲憊了，我要休假了。因?yàn)槲覀兯械闹袑?，要讓他更?yōu)秀的話。你把這個(gè)事先告訴人家。第一，給到這個(gè)老總的建議：人家企業(yè)目前沒有辦法發(fā)展你怎么辦？第一，做戰(zhàn)略；第二，馬上調(diào)整薪酬機(jī)制；第三，做職業(yè)生涯規(guī)劃。老板喊過來只要說那么幾點(diǎn)，你就感覺那種信任、那種壓力、那種傳遞，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你經(jīng)濟(jì)上的。不是錢的問題。第二種，要想有激情。其實(shí)人要想有激情源于要給他一個(gè)新的壓力，你身上沒有。所以我怎么發(fā)展？很多人為什么有了激情？你看很多高速成長的企業(yè)，原來是經(jīng)理，后邊變成分公司總經(jīng)理，然后又回到公司做副總。比如說我們現(xiàn)在在中層沒有激情這一塊通常遇到最大的問題是什么？企業(yè)沒有發(fā)展。比如說我選擇其中一個(gè)我建議我們公司首先從激勵(lì)機(jī)制入手，可不可以解決人員激情的問題？發(fā)覺不可以。來看一下：如果目標(biāo)不明確：第一個(gè)做個(gè)人的規(guī)劃；第二，樹立公司的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或者樹立公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果是這兩個(gè)問題的話，您分別選出三個(gè)比較認(rèn)為有效的問題。我們可以一起做一下。那太多太多的問題了，跟太多的人有關(guān)了，它就算多難。所說的多難，比如說在企業(yè)里什么是多難。而這種方法只是拋磚引玉，但是我在每每處理多難問題的時(shí)候，往往我都是畫了這樣幾筆之后，我自己覺得應(yīng)該怎么辦。比如說我們?nèi)ジ阋粋€(gè)，既然達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。如果這樣的話，想做這件事，不容易。但是我告訴你你在做的時(shí)候，有可能這塊得出來的1 2 3，不一定是你最先做的，為什么？有可能有一個(gè)麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個(gè)觀點(diǎn)的源頭，在高層上就不好破。所以說經(jīng)常說我們有很多的難題。最后你可能得出來的答案，我先從中層人員，大家所有的共識(shí)做起。我最后先做的方法是這樣幾個(gè)：就是先從理念、意識(shí)入手，然后我再來看我怎么做。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。今天如果它算一個(gè)多難問題的話首先要破理念。如果這是多難問題的話我今天要想解決它。意見不同最關(guān)鍵的三個(gè)原因是什么？觀點(diǎn)、立場(chǎng)、觀點(diǎn)不同。再問三個(gè)不要多問，因?yàn)榻裉爝@三個(gè)。我只選我認(rèn)為最難的三個(gè)，然后我再把它排序，排成1 2 3。第三個(gè)呢，姑且我們不說第三個(gè)了。算不算多難，跨部門也是這樣，對(duì)嗎？解決了這個(gè)問題跨部門的就解決了。調(diào)子定下來了，那副總又欠人情。我到企業(yè)發(fā)覺問題原來很多。我到企業(yè)去了。這是源于第一點(diǎn)在中油的體會(huì)。但是它不是最佳的答案，為什么不是最佳的。為什么，今天因?yàn)槲覀兪侵袑尤藛T，我們上面有領(lǐng)導(dǎo)。所以我們今天講溝通，不講圓滑、也不講圓通，因?yàn)檫@里邊是很現(xiàn)實(shí)，實(shí)實(shí)在在的問題。但是發(fā)覺，如果你今天還有棱有角的話，你這樣做一定會(huì)被磨平。多難的問題，我自己問題怎么解決的？好一種方法原來剛剛畢業(yè)的時(shí)候用了一種方法叫什么呢？叫想我所想，做我所做。所以她一旦處理不好，哎呀你看我忘掉了馬上就去做，但是給人家一個(gè)這個(gè)印象。我說那如果你這樣處理的話，是不是在你們公司所有的事情，你基本上能夠讓所有的領(lǐng)導(dǎo)都滿意。第四件事再去做部門經(jīng)理的，告訴他因?yàn)樵蹅儸F(xiàn)在，前面三個(gè)老總事情都非常急。或者告訴他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。老總的事情如果最重要的我一定先做，然后第二個(gè)，做官最大的。這也不好辦：第三個(gè)又出來了，如果我這兩個(gè)都不選。那比如說是董事長最大，董事長先安排了這件事，先做董事長的？發(fā)覺不行——因?yàn)槎麻L的事情不是最重要的，總經(jīng)理第二件。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個(gè)算多難問題嗎？四個(gè)人同時(shí)出四件事不知道哪一個(gè)最好。這個(gè)是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個(gè)這樣的問題。一部門間不同意見的正確處理那這涉及到在多難問題中，我們?cè)趺礃诱易罴训拇鸢福褪悄阏驹谀愕慕嵌?。在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。面對(duì)面的溝通是一種模式，是最佳的方式。借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。第三句話就是把事情要做得簡單。即便溝通不了結(jié)果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。這