【正文】 解決。但是當你診斷完之后你會發(fā)覺原來我覺得那樣做是對的。你只需要知道最關鍵的這種意識，這種方法，找到三個最關鍵的原因。你的思維一定是這樣做的，那如果說這個答案的話在跨部門里，就這道題那我最后可能是?？绮块T中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種事，害怕跟總經(jīng)理他溝通，比較難、不容易，都是經(jīng)常被他說服，經(jīng)常做事。二多難問題的解決要有自己的一招那這里邊也分享一下有一個話題。然后再在這里排1 2 3 4 5 6，只是這樣，我們做到這里就行了。渾身是勁。當然第三種激勵機制更好，所以要想讓一個企業(yè)的中層人員有激情，可能還要從源頭上看。我真的干不動了。我們說的工具方法，我們很多的老總他是選最佳答案的。現(xiàn)在總經(jīng)理要選最佳答案，我第一步怎么做？就是我怎么解決這個問題的？最佳答案，有一個總經(jīng)理說：假如有這三個問題的話，我認為最重要的品質(zhì)不是問題。先做一個這個事，這是馬上的能做的。第三，再往下再探討的話，就是先把我能做的要在這里先出來。這一招逐漸你形成意識了。因為多難問題無論你去怎么碰，怎么抽繭剝絲，他都可能會得罪。我剛剛給幾個企業(yè)，物業(yè)企業(yè)做戰(zhàn)略的時候，他們的意見不一樣。原因在什么：一二三四要告訴他。你看人家部門經(jīng)理一二三四說了這些話，多難問題也是這樣的方式來解決的。就是雖然我保留了我個人的意見，但是我知道你們大家是怎么想的。為什么管理越來越難，就是因為你這次。你想增加自己的難度嗎，你想挑戰(zhàn)自己嗎？你想讓更多的人來給你設置障礙嗎？你就可以發(fā)一下火。一定要想著控制自己這一招。因為很多的問題，跨部門溝通的問題，最大的一個出處，吵架的原因很可能就是因為你沒有給我面子。還有我們很多部門經(jīng)理，女士：我之所以這段不發(fā)火我只用一招：回家發(fā)火。所以今天優(yōu)秀的管理者一定要善于讓人把這個抱怨說出來，一定讓人家說而且要會處理這個抱怨。小事多了就成為大事。在那里瞅了他一下，幾個人在那里一看，眼睛就這樣了，在那里不說話了。這種態(tài)度還放在這里？調(diào)走算了！總經(jīng)理說：我們這個行業(yè)本身就是受人尊重的行業(yè)。另外就是抱怨會傳染，它抱怨一定是傳染的。我們現(xiàn)在公司都已經(jīng)有內(nèi)網(wǎng)了。談談我們蓋茨總裁。這種方式越來越成為現(xiàn)在我們大家在跨部門、跨區(qū)域、跨文化整合的時候一種必須用的方式。反正接到他的郵件，知道總裁在監(jiān)管我，24小時在監(jiān)管。那這個方式如果我們已經(jīng)有建立的，那就建議你用更好的方式。你想有好幾個環(huán)節(jié)在把關，反正你一看就知道了，這是層層的這個環(huán)節(jié)。你們拿了多少時間處這種關系，是怎么樣處的。所以經(jīng)常分享的一句話：跨部門溝通中，關系最重要。有很多時候你更看起來，你覺得兩個人相遇在一起，這個親密無間的知心知己。今天如果我們已經(jīng)委屈過了，當我們做更高職位的時候就不想要再有這種委屈。沒有問題的企業(yè)沒有發(fā)展。PC做的全是變化怎么辦？但是好的PC他是怎么處理的，他是就在這種變化下，合理安排插單，合理安排資源。把它先搞清楚、化解掉。我們曾經(jīng)有一個品質(zhì)部的經(jīng)理遇到過一個事情：他跟銷售部的經(jīng)理兩個人因為一件事情爭執(zhí)了：插單率的問題。如果你在這個接單范圍內(nèi)那是我品質(zhì)的問題，如果在預警范圍以外，那是誰都控制不了的。下屬說不能再壓了，要斷了。另一塊他是沒看到的，你的執(zhí)行力很強。兩個文員去了，第一個文員是這樣做事的。煩你來，不要來了。而你現(xiàn)在反過來在跨部門溝通中和上下級溝通中你用的方式是什么呢？人家喜歡那個文員的風格。我們經(jīng)常會遇到跨部門的交叉地帶的問題、跨部門的交叉地帶，在后邊我們來講。為什么呢？他受了一個啟發(fā)。因為什么？他知道要用道具來溝通的話，適當?shù)臅r候會起作用。因為什么？怕自己發(fā)火，由自己也要控起。沒有理由，反正我安排了你就必須做。在某一個制造型企業(yè)它的問題反復發(fā)生，不好解決。那堅持、鼓勵他?！景咐繄?zhí)行有度的重要性再看一個很經(jīng)典的例子，上月曾經(jīng)某一企業(yè)的老總。請問各位他做什么承諾？砍頭？你看。所以我們今天更多的說法，哪種方法是最好的就用哪種方法。我們?yōu)槭裁凑f同樣的部門之間，有一些問題會發(fā)生。好，那我又問了一下。第二節(jié)提升自己的能力（上）這里特別講一下提升，如何提升自己的能力。2．洞察力第二，洞察力。自由選的話您看他坐在哪一個？您認為他溝通能力比較強，坐在正中間的兩個、坐在靠門旁邊的，可以看到全面角度的和坐在這邊的也能看到全面角度的？您覺得哪一個？由他自己選擇的話，他的溝通意識或能力比較強？一般選的都是這種可以觀到全角每一個人的，特別是斜對于總經(jīng)理的。我們八個經(jīng)理坐在一起，總經(jīng)理沒來的時候，完了我們旁邊有個經(jīng)理說話了?？绮块T之中如果他說了一句話這個問題給你增加很大的難度。你看有很多的問題，它是來幫你化解的或者你自己可以來化解的。今天這個客戶就是上次因為咱們那個產(chǎn)品，正有想法呢，如果我們直接這樣一去，我怕什么呢？怕他又跟我們探討，如果這樣的話，我們今天這個事不太好談。但是他就用了這一招，第二天到了客戶那里，客戶請他吃飯，然后解決了這個問題，依然是最后還是簽了，續(xù)訂了一個單。特別是部門經(jīng)理這個層面，我覺得確實是最難做的。就提煉一個問題。但是我還要把這個事情做好。為什么一定要做到這一點？我做HR我深有體會，你看假如你到研發(fā)那里。你看我們HR到那轉(zhuǎn)了一圈，先跟他談了一個問題，一個觀點。如果你了解了他的部門，你對跨部門溝通中，你這個溝通你就很厲害，特別是在問題點上。其他部門的真的是怎么運作？我們還真的不是很清楚那么在一旦有問題的時候我們談出的觀點、解決方法，解決問題往往有可能不是最佳的。你現(xiàn)在就給定了18天。第一個是排序的，排序很容易，對嗎？我們今天說一二三四五，如果按這個順序排的話。人家大約什么性格，大約是做什么的？看他的衣著，看他所有的環(huán)節(jié)。我看到他們在溝通的時候，三個部門經(jīng)理皺過眉，當時探討的是什么呢？就是一個跨部門的訂單評審流程，在三個部門怎么做？三個人都已經(jīng)皺了眉，說明雖然他們什么都沒有表示。人家皺眉的那三個地方，所以當時我問了：我說你流程的第六個步驟，你能不能說一下？這就是我問他的第一個問題，跨部門的時候，你看當時一個訂單評審的流程要先經(jīng)過這樣幾步。你看在講的過程中你能得到哪些信息就行了。但你這一點，在跨部門如果問這個會議的時候，它其實是很有效的。二次改造你告訴我怎么改？你們有哪些新的模式？好的方式是什么？你只要問這兩個問題，就知道他能不能做你的東西了。就是首先看信息，信息從哪里來，首先是什么？簡歷。它要求這個制造總監(jiān)一定是穩(wěn)定的，為它的產(chǎn)品，一定要在它這里，它有技術核心的含量在里邊。您家人都過來了嗎？他說沒有，他們還在老家內(nèi)地那邊是我過來了，但是我過來呢，我上個月又回去了。第二個信息我又看到好像在這里這么多年的管理經(jīng)驗，好像還不是深戶，是在深圳的企業(yè)。那其實你完全可以看出來：他身上大約的年齡，他大約是一個什么體貌特征，他的職業(yè)特征大約是什么。如何提煉一個問題，面試中您提煉一個問題。它的難點在哪里？我們做過ERP的您覺得假如在這個會議上，跨部門會議上我問了這個。其實這塊完全可以拿回來看的難點是在哪里就是你今天在跨部門溝通中你今天探討的這個會議的主題最難的是什么，你可以來問一下：比如說我們通常說了這樣一句話，比如說今天的部門是ERP的會議，來決定這個系統(tǒng)上不上。你看你為什么不問第五步？為什么不問第八步，你只問第六步？這個就是你今天做跨部門經(jīng)理你今天厲害的一個地方、你能力高的地方。但是當他做這個動作的時候其實你是能看出問題的。我還不敢確認，可以通過兩個問題就可以了。你怎么做到呢？那么今天早上來，我們做了一些嘗試，我曾經(jīng)說您可能像是做HR的，您可能像做銷售的，好像您還是像管理者，你從這個怎么看出來？今天我也不是在這里做過一次實驗，應該說好多企業(yè)一進去都做了這個實驗。但是反過來如果你不是這樣做的，如果由部門把的話，他很難一下子完全清楚和運作。那反饋回來上午我們也提到了一個很關鍵的話，說像總經(jīng)理一樣溝通。我們兩個人商量一下，做一個相互規(guī)范的一個流程，然后咱們兩個人商量怎么辦。這么大瓶的酒我都喝了六杯了，好不容易簽的單，拿回來的。但是我們很多的做到總監(jiān)級的或者經(jīng)理級的，他們的人力資源經(jīng)理，您研發(fā)這塊我覺得新產(chǎn)品質(zhì)量這個月新產(chǎn)品的試產(chǎn)這塊好像有點問題。另外一個，你看我們那塊考核還有點問題，你幫我看一看吧。處理關系的能力但是在這個能力方面，我們有兩個問題要解決的。那這里邊也依然會分享：既然說提升溝通的能力——如何提升溝通中的一個問題。來看一下后面的結(jié)果，如果在企業(yè)里的結(jié)果是這樣的話，那你要反推回來，前邊你做的這個方式是不是最好的，當然這一塊，我想我們實實在在的說，既然做部門經(jīng)理你就必須考慮這些方式。然后明天你和工程的這幾個再去，上他廠里，就跟他談。那我想分享一個例子，曾經(jīng)有一次：我們的一個總經(jīng)理安排了一個部門經(jīng)理，是銷售部經(jīng)理去接待一個大客戶。你看我們一些經(jīng)理馬上在這里，就這么辦吧，好。但是據(jù)我觀察每一個企業(yè)都有一個這樣的核心。3．影響力第三，要想提升跨部門的溝通能力。但是這個事情一定要練到什么呢？就你要有一種洞察力。那我自己也分享了一下：一定有幾個能力你一定要提升的1．處關系的能力第一，處關系的能力。其實你只有改變了自己這種心態(tài)，你在溝通的時候，你才可能真正有更好的效果。那這里我也想檢驗一下我們現(xiàn)在看看，我們所有的管理者你們的心態(tài)：現(xiàn)在如果客戶投訴了咱們這個部門，您怎么看？問題比較尖銳。如果你做得很好問題也是你的。你看老總告訴你，你必須馬上把這個事做好？就像砸墻一樣，砸完墻，人家告訴你我還沒想好，你怎么就做了？你看你先走了一步，你變成先烈了，因為你犯了錯。到月底的時候承諾沒兌現(xiàn)。他說我一坐到哪里，那個經(jīng)理馬上就挪到一邊去了。我說怎么了。其實如果探討這個問題的話，就是這樣。改變?nèi)说倪@些方式思維，那么這些方式其實就是跨部門中你可以馬上就來用的.執(zhí)行力演練來再看看，執(zhí)行力。幾個小的技巧就丟出去了。但是發(fā)覺人家也是投訴了小王幾次，那我就來改變小王。清理什么呢？我們曾經(jīng)有一個財務部的經(jīng)理。其實有的時候要嘗試做一個改變。他就換了這種方式。我給你放在桌子上好了。有的時候要學會說No，對上。所以我跟他說你反過來做。5．轉(zhuǎn)變管理風格我遇到過一個這樣的案例，我們剛才說改變風格：因為改變從你部門負責人做起。那品質(zhì)部經(jīng)理怎么解決的這個問題呢。但是最快捷的現(xiàn)在的方法是怎么做？今天我告訴你正確的方法我做給你看，我們今天去帶一個新員工?？绮块T溝通的解決方式就是要先未雨綢繆。今天我們所有的管理者可能在溝通的時候你看比你還忙的、還累的，遇到問題還多的，也有。我們經(jīng)常遇到一個什么事情說我們現(xiàn)在遇到的問題，經(jīng)常會反復再次發(fā)生在自己身上，所以這個就要來反省自己3．將變化做成計劃一定要有一個方式就是將所有的變化，先都做成計劃的這樣的想法。2．繁忙的上司與委屈的下屬第二，就是我們經(jīng)常說繁忙的上司和委屈的下屬。如果今天你是HR經(jīng)理，HR整個的部門，誰是第一負責人？就是你自己。用什么情？鄉(xiāng)情、友情、感情，但是感情不要這樣，不要誤解。問一下：部門經(jīng)理，當你們在跨部門溝通的時候，人家的活動你參與了嗎？我四月份在富士康講課的時候，那個經(jīng)理一打電話，他說：邱老師不好意思。但是倡導的就是簡潔。你看你今天可以不看總經(jīng)理為了特別獎勵你五百元。你隨時發(fā)信就會看到哪一個人。他要求所有的高管郵件要一到兩句話，非常簡單。那么我們就在群上，我直接掛在上面，只要一掛在上面，那個就逐漸在跳。所以抱怨最好要把它逐漸地都減掉。也是不同的部門之間的。這個事情又被傳出來當經(jīng)典。但是如果一件事一件事都砍掉，其實還真不容易吵架，如果已經(jīng)都到了極端的情況，你還處理？你還是在這個時候處理，這種是更好。然后走進去跟他溝通一下。回來又跟你說了經(jīng)理，你看一下我們這邊的門，好像這個門如果再下去的話要砸到人嘍。而且事情多了，一件事一件事趕到一起，能不發(fā)火嗎？怎么辦？第一，你看我們所有的管理者，現(xiàn)在一般都是工作一個小時，一個半小時，要休息一下。所以我認為，目前張總既然做了這個決策，也可以的。有的部門經(jīng)理在屋子里貼上一個大大的忍?！段淞滞鈧鳌防镞@樣一句非常經(jīng)典的話非常適合所有的管理者：世界如此美妙，我卻如此暴躁。因為我們管理者這邊只說兩點就行了。所以經(jīng)常總經(jīng)理為什么做決策做得這樣，大家看完之后真的你還點頭。但是我認為目前要想做好品質(zhì)工作可能還不是僅解決這幾個問題，我們做了這么多年，ISO9000 ISO14000請問一下這塊的效果究竟給我們的企業(yè)創(chuàng)造的是多少呢？那我認為我們公司目前要從哪里？第一個，從供應商開始做起，先從源頭做起，選擇好的供應商。意見不一樣，也算個多難問題。反正我也不知道怎么處理。那么最佳答案這塊，多難問題也要跟各位分享一招：1．是否有發(fā)言權(quán)作為中層人員，首先要對這個最難的問題或者多難的問題要先問自己一句話：有沒有發(fā)言權(quán)？這一招很關鍵。它有一個什么思維——系統(tǒng)思維就出來了，就是所有我們的管理者腦子里啪一下可以跳出一二三。所以很多高速成長的企業(yè)。所以我首先來解決的人力資源的問題。我們的銷售部說，現(xiàn)在不行，我們訂單多到產(chǎn)能已經(jīng)無法保障了。幾句話說完之后，中層的經(jīng)理發(fā)覺他不累了，依然到分公司，24小時挑戰(zhàn)自己，甚至于全天不回家，連老婆孩兒都放在總部這邊——但是他渾身充滿了激情。第三，總經(jīng)理傳遞壓力。有一個問題，就是總經(jīng)理要給一點精神的壓力。為什么？源于它不是最佳答案；源于可能在排序的時候你沒有找到最佳的點。一個企業(yè)的老總問我：我們中層的部門人員沒有激情，你能不能告訴我，用哪種方法最好？——算多難問題。所以我們很多比如說HR部門，如果要處理這件事情的話，可能先從一個有效果的工作。那我會找一個課題，比如說他們的意見不同，針對哪一個，是針對我們目前的管理模式、戰(zhàn)略方向？還是針對于我們所有企業(yè)的？哪一個環(huán)節(jié)，把那個點找出來，最重要的那個點，先從這點破起——如果今天你能破開這一點，這個關鍵點，你可能就能打開整個一條鏈。第一個目的我就先從理念上破起，先破理念。那我的思路就是這樣，首先我不管它有多少個難題。是副總跟我聯(lián)系做咨詢的，我欠了他人情。今天假如你要去這樣做，按你的想法去做，你會發(fā)覺很多事碰壁，最后最大的傷害者就是你。她說經(jīng)常也出問題就是他覺得這個人腦子不好，經(jīng)常忘事。我怎么辦？那我說，你告訴我，你自己的做法怎么做的？他跟我說，如果老總，副總，他們同時安排我的話這樣的事情不算難？不難，我可以把它分開。即上下左右為難的前提下，怎么樣在你這塊找到最佳的方法。因為真正把所有的問題做簡單了才是真正的不簡單。