企業(yè)集團(tuán)管控模式的核心問(wèn)題研究-文庫(kù)吧資料
2025-04-01 23:55本頁(yè)面
【正文】 理人員集中精力考慮企業(yè)的未來(lái)發(fā)展問(wèn)題。 企業(yè)集團(tuán)的各種管理模式，沒(méi)有好壞之分，只有適合不適合之分。圖一：管控模式評(píng)估與選擇模型 集團(tuán)總部應(yīng)該隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，不能一勞永逸，簡(jiǎn)單地將一種管控模式進(jìn)行到底。以我們所提供咨詢服務(wù)的某化工集團(tuán)為例，主要考慮的是以上的八個(gè)因素評(píng)估并選擇化工集團(tuán)的管控模式,(見下圖一)另外，對(duì)于多元化發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如果涉及的業(yè)務(wù)、行業(yè)眾多，同時(shí)，各種業(yè)務(wù)的相關(guān)度低，甚至毫不相干，那么對(duì)于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也應(yīng)該考慮采用不同的管控模式，以適合業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，做到權(quán)宜相變，靈活處理，不宜搞一刀切。當(dāng)然，對(duì)于我國(guó)大多數(shù)由國(guó)企轉(zhuǎn)制的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化的建設(shè)大同小異，長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)的文化差異并不十分大，雖說(shuō)有亞文化，但不可能形成文化沖突，這種情況下集權(quán)管理一般不會(huì)受到很大的影響。如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，對(duì)于集權(quán)管理有很大的幫助?！ ?企業(yè)文化 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。然而，在任何一個(gè)企業(yè)，信息資源都是相對(duì)分散的。對(duì)于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場(chǎng)先機(jī)的前提。如果管控模式的選擇過(guò)程忽略了集團(tuán)總部的管理能力，那么企業(yè)要么不能充分利用現(xiàn)有的人力資源，要么就是執(zhí)行力不足，企業(yè)發(fā)展緩慢。企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，表現(xiàn)的管理水平也不同，通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權(quán)的管控模式，這樣才能有效保證企業(yè)的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果在管理能力較低的情況下采用分權(quán)的管理模式，很容易出現(xiàn)企業(yè)失控的現(xiàn)象?！ ?集團(tuán)總部的管理能力 不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來(lái)的管理水平不同。 業(yè)務(wù)布局 一般來(lái)說(shuō)，如果集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，集權(quán)化的管控模式的傾向性會(huì)高一些，如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，那么分權(quán)制的管控模式傾向性會(huì)高一些。企業(yè)集團(tuán)在某一階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)管控模式來(lái)支撐；企業(yè)集團(tuán)所涉及的各種業(yè)務(wù)的發(fā)展水平和競(jìng)爭(zhēng)能力都有不同的特性，因而業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于該項(xiàng)業(yè)務(wù)的集分權(quán)管控模式的選擇就顯得尤為重要。在緊縮戰(zhàn)略下必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。每一種管控模式都離不開戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體的籌劃，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的所有的活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生影響，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)視為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。此時(shí)，企業(yè)的管理應(yīng)該以集權(quán)為主；當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無(wú)止境增大，同時(shí)，隨著隨即的行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問(wèn)題，分權(quán)管理成為必然的趨勢(shì)。因此，集團(tuán)公司的管控模式的選擇問(wèn)題，要充分考慮到集團(tuán)公司或者某項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段。在開始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來(lái)說(shuō)，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場(chǎng)地位的角度，都是相對(duì)來(lái)說(shuō)比較薄弱，為了集中集團(tuán)有限的力量，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)
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