企業(yè)集團提升管控能力-文庫吧資料
2025-06-29 05:44本頁面
【正文】 、審批流、結算流和風險與收益流的集中管控。(一)施工企業(yè)集團現(xiàn)金流集中管控的理論設計由于內部資本市場的存在,要求企業(yè)集團進行現(xiàn)金流集中管控,而針對施工行業(yè)的特點,施工企業(yè)集團的現(xiàn)金流集中管控有兩層:一是將項目部獨立享有的工程項目收支和形成經(jīng)營性債權債務及清償?shù)臋嗔?通過一定的分界,改由子/分公司直接控制。企業(yè)集團內部資本市場的存在,既促進了內部資本市場理論的產(chǎn)生和發(fā)展,也在一定程度上有助于我們更好地運用內部資本市場理論,正確進行資金管理實務,解決傳統(tǒng)資金管理中資源配置存在的問題,豐富和發(fā)展現(xiàn)金流集中管控的內容。在企業(yè)集團中,當各個成員單位擁有不同的投資機會或籌資需求時,集團總部為追求企業(yè)集團整體利益的最大化,需要將現(xiàn)金流集中起來進行重新配置。這是一個新興的研究領域,主要應對企業(yè)集團不斷發(fā)展提出來。acute。這些問題背后,大量的收支結算業(yè)務占據(jù)了財務人員的工作時間,無力進行更深入的分析工作,財務人員工作效率很難提高。各分支企業(yè)難以從銀行獲得更好的金融服務和融資,銀企關系不對等。大量的集團內部資金往來,占用了銀行頭寸,使用效率低下,造成較多在途資金、多頭債務,在增加資金占用的同時,造成內部債權債務往來復雜,難以發(fā)揮更大的作用卻沒有更好的辦法解決大量內部往來造成頭寸堆積。同時,各分支企業(yè)資金盈、缺不平衡,不能互相調劑,由于缺乏調配手段,大量的閑置資金不能在集團公司內有效配置,好鋼難以用到刀刃上,資源調配不合理。站在整個集團公司的角度看,在集團公司的匯總報表上反映出高額的銀行存款,但這些存款資金分散在成員單位的眾多賬戶上,發(fā)揮的作用有限。２、如果中鐵B集團不采取資金集中,鐵路項目部的資金只能存在鐵路項目部的銀行賬戶中廟于項目工期等支出不確定性,導致鐵路項目部的資金賬戶只能是活期存款,盈利能力很弱,而同屬于中鐵B集團XX公司的高速公路項目部同期資金緊張,這給公司進行項目管理帶來很大壓力。根據(jù)中鐵B集團公司鐵路項目部和高速公路項目部的項目現(xiàn)金流情況,可以看出,當前施工企業(yè)現(xiàn)金流管控存在以下問題:,資源調配不合理項目競標成功獲得的業(yè)主單位工程款項主要集中在公司,項目部中的“付公司往來款”相當于將現(xiàn)金等存在公司,“公司撥往來款”相當于從公司將存款取出用于工程項目建設。目前,整個鐵路項目部計量略滯后,項目資金回收較慢,基本能滿足施工生產(chǎn)的需要,但要足額完成公司上繳款項的任務還需要一段時間。據(jù)向業(yè)主和局指了解該項目目前資金環(huán)境相對寬松,能滿足施工生產(chǎn)的需要,但由于局指資金按中鐵B集團要求集中“頭寸”管理,對高速公路項目部的撥付不是一次到位,而是分次分期,款到項目后資金存量時間太短,發(fā)揮資金集中的時間價值有限?！案豆就鶃砜睢表椖颗c現(xiàn)金流入項目“公司撥往來款”是對應項目“公司往來款”,它們能夠體現(xiàn)從項目部到公司的資金集中的情況。在現(xiàn)金流出方面,由表1和2對比可以看出,中鐵B集團某子公司下屬的兩個項目部常規(guī)流出方式主要包括機械及材具(自購)、各協(xié)作施工隊、機械設備、租賃費、設備購置費、員工工資及基金、差旅費、招待費用、辦公、宣傳、低值品、生活用品款及勞保費、臨時設施、電線路、上繳公司管理費、付公司往來款、其他用款等。 四、案例分析 １、中鐵B集團兩個項目的案例研究表１ 中鐵Ｂ集團現(xiàn)金流入總量現(xiàn)金流入總量4116000現(xiàn)金流出總量4106843材料及料具134682備協(xié)作施工隊539120機械設備18810員工工資及基金55280差旅費3960招待費用3820辦公、宣傳5570生活用品1050用電費用28770管理費140000公司往來款940000其他用款2970表２中鐵B集團XX公司高速公路項目現(xiàn)金流情況截至2010年 6 月 30日項目現(xiàn)金流入（萬元）項目現(xiàn)金流出（萬元）一、流入單位2010年1—6月開累二、流出項目2010年1—6月開累 、宣傳、抵債品 、電線路 流入小計 流出小計 三、結存情況2010年1—6月現(xiàn)金結存62萬元，本期（6月30日止）［１］中鐵B集團現(xiàn)金流管控現(xiàn)狀分析在現(xiàn)金流入方面,由表1和2對比可以看出,中鐵B集團公司下屬的兩個項目部常規(guī)流入方式主要包括三種:業(yè)主(甲方單位)撥付工程款、公司撥往來款及項目部對公司借款三種方式。集團內部各成員企業(yè)的管理人員往往只注重每年獲得了多少利潤，對于資產(chǎn)的質量，現(xiàn)金資源的投入產(chǎn)出重視不足。其根源在于：隨著集團組織規(guī)模的擴大，集團內部職責分工的細化以及組織層級的增加，負責融資的部門獲得現(xiàn)金需求信息常常存在由于時間差和信息傳遞過程中信息失真等因素的干擾，導致集團內部現(xiàn)金運動的無序性。在集團公司內部，很多基層單位(可能是分公司也可能是子公司)，由于采用集中的現(xiàn)金管控，其在集團中的地位相當于利潤中心，不具有對外投資和融資的壓力，這導致其在現(xiàn)金的使用過程中粗放管理，缺乏關注用資成本效益的主動性。這導致實際執(zhí)行現(xiàn)金預算時，一些可以利用的延遲支付的信用資源利用不足，增加了企業(yè)的用資成本。其根源在于：首先編制現(xiàn)金預算時對于現(xiàn)金的性態(tài)分析不足。其次通過對各成員企業(yè)間債權、債務等營運現(xiàn)金在流量、流向、流速、流程等方面實施統(tǒng)一的調度行為，有利于均衡各成員企業(yè)的現(xiàn)金需求，減少各單位各自為政而增加的財務費用，提升集團整體的信用水平和融資能力。在企業(yè)集團內部對現(xiàn)金實施集中管控，有利于發(fā)揮集團內部現(xiàn)金市場的優(yōu)勢，對于集團內部有著良好的市場潛力、現(xiàn)金短期周轉困難的成員單位，通過銀行委托貸款、集團內部其他成員企業(yè)修訂對該企業(yè)收付款政策等措施對其予以
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