【正文】 定納率管理， L/T管理，庫存周期 )。 ? 服務性量化數(shù)據(jù) (A/S率，顧客滿意度 )。 ? 實力量化數(shù)據(jù) (加工能力，設備能力 )等。 步驟 5: 供應商參與 少數(shù)關鍵的供應商 ,從設計評價開始 步驟 6: 評價供應商 調(diào)查，收集供應商的信息，決策后選擇 供應商 如何選擇適宜的供應戰(zhàn)略 供應商評價的操作步驟 STRONG ? 納品質(zhì)量量化指標 (不良率 .返品率 .LOT合格率 )等。 步驟 2: 建立供應商選擇目標 目標的實質(zhì)性 ,實際性管理。 以上是企業(yè)評價供應商的最低標準。 ? 供應商是否具有企業(yè)風險意識和風險管理能力。 ? 供應商是否具備規(guī)范的企業(yè)行為和管理制度。 ? 供應商是否具備良好的質(zhì)量改善意識和創(chuàng)新意識。 ? 供應商是否具備基本的職業(yè)道德。 ? 維護，發(fā)展，穩(wěn)定的供應商合作關系。 ? 力爭以最低的成本滿足顧客。 如何選擇適宜的供應戰(zhàn)略 實現(xiàn)供應鏈戰(zhàn)略 STRONG ? 具體的目標 : ? 與企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量的要求相符的產(chǎn)品和服務。 ? 通過對供應商的開發(fā)，控制，評價，評定及重新確定。 STRONG ? 供應商評價目標管理是供應鏈高效穩(wěn)定的前提 ? 供應商管理從其開始就應納入企業(yè)目標管理。 配送差錯率，貨物殘損率，信息準確率。 配送可靠率，送貨完好率。 電子商務。 有效支持直納的物流業(yè)務。 STRONG ? 建立供應鏈管理信息系統(tǒng) 產(chǎn)成品供應鏈全過程的監(jiān)控。 ? 供應鏈的比較、再造與成員選擇 與其他供應鏈比較，通過比較重新設計供應鏈 . 物色適宜的供應鏈成員。 STRONG ? 企業(yè)實施供應鏈管理的步驟 分析企業(yè)目前所處的供應鏈 供應鏈的比較 供應鏈再造 成員的選擇 結成戰(zhàn)略聯(lián)盟 建立供應鏈信息系統(tǒng) 供應鏈管理開始運轉 評價供應鏈的物流績效。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 我國汽車行業(yè)的全球采購戰(zhàn)略實施 ? 2022年長安汽車 ,發(fā)動機零件供應商大會上 ,公司總 裁當眾宣布明年起逐步實施全球化采購戰(zhàn)略， 122個 配套企業(yè)因此取消配套資格。 ? 網(wǎng)絡式采購被廣泛使用。 如何選擇適宜的供應戰(zhàn)略 全球采購戰(zhàn)略 ? 全球采購戰(zhàn)略的特點 ? 供應鏈管理模式與國內(nèi)供應鏈基本一致。 ? 經(jīng)濟全球化促使制造商采取“哪里成本低 ,就在哪里 生產(chǎn)”。 ? 供應商強化管理 合同 ,日報 ,供需計劃管理。 ? 包裝作業(yè)的改善 容器 ,位置標準化管理。 ?實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式。 ? 搞好供應商的培訓 ,確定共同目標。 ? 制定確保準時化采購策略達成的計劃。 STRONG ? 準時化采購要點 ? 創(chuàng)建準時化采購團隊 .事務團隊和改善團隊。 STRONG ? 準時化采購 (JIT采購 ) ? 準時化采購思想 : 在適當?shù)臅r間 ,適當?shù)牡攸c ,以適當?shù)臄?shù)量 ,適宜的質(zhì) 量提供給適當?shù)漠a(chǎn)品。 如何選擇適宜的供應戰(zhàn)略 準時化采購原則 ? 以訂單為驅動進行采購 ? 傳統(tǒng)的采購模式中 ,其目的就是為了補充庫存，即為 庫存而采購。 ? 精益生產(chǎn)時期 “零庫存”。 STRONG ? 三個不同時期的管理理念 ? 批量生產(chǎn)時期 “庫存是企業(yè)的財產(chǎn)”。 ? 一對一的幫助。 ? 質(zhì)量獎。 ? 產(chǎn)品設計協(xié)同 供應商第一時間的技術開發(fā)配合。 ? 采購計劃協(xié)同 采購計劃下達便于供應商供應安排。 如何選擇適宜的供應戰(zhàn)略 一體化供應戰(zhàn)略 ? 與供應商的一體化協(xié)同戰(zhàn)略 ? 預測協(xié)同 中長期經(jīng)營目標傳達給供應鏈上的成員。 ? 從“總成本”的角度出發(fā)。 STRONG ? 推行物流一體化的原因 : ? 企業(yè)內(nèi)部一體化管理已落后供應一體化的發(fā)展。 ? 供應商的激勵機制。 ? 信息反饋與溝通活用。 ? 建立相互信任的戰(zhàn)略伙伴關系。 ? 最終達成利益 (效益 )共享。它強 調(diào)的是 : ? 合作的雙方共同分享信息。 ? 合理協(xié)調(diào)供應商計劃 ,保障上 ,下鏈的有效銜接。 ? 采購 制造直納化 ,減少不增加價值的活動。 ? 訂單驅動采購方式的特點 ? 戰(zhàn)略伙伴關系 ,合同手續(xù)簡化 ,交易成本下降。 STRONG ? 從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變 轉變前 : 采購目的是為了補充庫存 ,即為庫存而采購 . 采購目的與企業(yè)經(jīng)營方向脫節(jié)，生產(chǎn)進度 ,產(chǎn) 品變化了解甚少 ,因而缺乏主動性。 ? 零紙張 信息管理電算化。 ? 零納期 縮短交貨期限。 ? 零缺陷 品質(zhì)保證。 ? 實施有效的外部資源管理途徑 ,即供應商管理。 ? 信息共享。 ? 挑戰(zhàn)新型的供應商管理 ? 準時化思想的提出。 ? 對應能力不足。 如何選擇適宜的供應戰(zhàn)略 雙贏戰(zhàn)略的運用 STRONG ? 從采購管理向供應商管理轉變 傳統(tǒng)采購管理的不足之處 : ? 與供應商之間缺乏管理上的合作。 ? 分配比例采購對供應商加以控制。 ? 利用價值分析 :產(chǎn)品設計簡化 ,替代性材料 ,二元化購 買 ,付款方式最優(yōu)等。 如何選擇適宜的供應戰(zhàn)略 降低成本的采購戰(zhàn)略 ? 降低采購成本的方法 ? 集中采購方式 : 用較大的采購量作為價格談判的籌碼。 ? 如何從企業(yè)整體利益出發(fā)。 ? 供應環(huán)節(jié)也許是企業(yè)經(jīng)營管理中的薄弱點。 STRONG ? 從戰(zhàn)略角度和高度認識供應戰(zhàn)略 ? 采購管理與降低成本。 實戰(zhàn)案例 : 某電子廠電子模塊供應 ? “外注”有可能減少公司學習和競爭力培養(yǎng)機會 “外注”給低成本的供應商 ,或許有可能保住企業(yè)當 前產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，但是 ,企業(yè)從某種意義上講也喪 失了開發(fā)先進產(chǎn)品 ,擴大競爭優(yōu)勢的能力。 實戰(zhàn)案例 : 涂料化合物的故事 ? “外注”可能會增加協(xié)調(diào)難度 沒有合適的協(xié)調(diào)很容易出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象 .納期延誤 很有可能會造成另一家企業(yè)半成品堆積 ,甚至倒閉 . 這是因為縱向一體化管理的企業(yè)可以通過集權控 制達到協(xié)調(diào) ,而供應商之間卻很難達成這種有效的 控制。 STRONG ? “外注”可能使企業(yè)信息流失 ,泄露企業(yè)機密 企業(yè)私有信息往往是其占有市場優(yōu)勢的重要情報 (技術 ,設計 ,市場 )等 ,一旦輸入給供應商或分銷商 , 就要面臨這些價值信息失控的風險。 縱向一體化可以避免向供應商支付利潤額。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 某電子產(chǎn)品企業(yè)實施“外注”的效應 廠房面積減少了 25%； 部品在庫面積減少了 51%； 部品在庫天數(shù)由 28天減少到 13天； 員工人數(shù)由 1700減少到 900人 .綜合效率上升 20%； 制造周期由過去的 5天減少到 2天。 ? 共同開發(fā)新產(chǎn)品 ,實現(xiàn)共同承擔風險目的。 ? 其次 ,合理利用企業(yè)原有資源 ,降低投資風險。 ? 能與合作伙伴 (降低 )分擔風險。 “外注戰(zhàn)略” —供應商管理的起點 “外注戰(zhàn)略”的決策分析 STRONG ? “外注”的優(yōu)勢 ? 利用“外注”戰(zhàn)略 ,企業(yè)可以集中有限資源 ,建立核心 競爭力 ,構筑行業(yè)壁壘 ,引導企業(yè)的發(fā)展方向。 專注核心競爭力的發(fā)展。 具有更大的對應力 ,應變性。 ? 競爭日益國際化的發(fā)展 ,市場擴大 ,促使專業(yè)化發(fā)展。 STRONG ? “外注”管理模式產(chǎn)生的條件 ? IT為標志的新型技術的興起 ,帶動了整個社會經(jīng)濟 的迅猛發(fā)展 ,社會經(jīng)濟處于重新整合時期。 ? 20世紀 60年代起 ,標準化 ,全球化組裝生產(chǎn)模式普及。 “外注戰(zhàn)略” —供應商管理的起點 “外注戰(zhàn)略”的興起 ? “外注”為何迅速發(fā)展 ? “外注”管理模式是工業(yè)經(jīng)濟時代形成的社會分工 與協(xié)作組織在當今經(jīng)濟條件下的發(fā)展和演化。 支持戰(zhàn)略 企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻。 信息源的作用 信息資源共享。 ? 供應商管理的意義 利潤杠桿效應 改進采購方法或許增加利潤 。 消減不必要的商品種類。 STRONG ? 供應商管理的目標 ——產(chǎn)供銷一體化 ? 產(chǎn)供銷整合特點 : 以最小的庫存實現(xiàn)有效生產(chǎn)銷售 密切配合生產(chǎn) ,銷售和物流。 系統(tǒng)化的評估反饋。 關鍵供應商帳戶管理。 理解供應商成本構成。 制定供應商服務協(xié)議。 巡視現(xiàn)場，調(diào)查供應商，有限的合作。 供應商評估與雙向溝通。 ? “縱向一體化”向“橫向一體化升級，運營供應鏈 管理模式 ? 理解企業(yè)供應鏈之間關系的真正內(nèi)涵。 ? 全部產(chǎn)品由海外和國內(nèi)經(jīng)銷商負責銷售。（產(chǎn)量很大） ? 一家日資企業(yè)為它生產(chǎn)高檔產(chǎn)品。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 國內(nèi)某合資企業(yè)光學產(chǎn)品的成功案例 ? 二家很有實力的國有企業(yè)為它生產(chǎn)中檔產(chǎn)品。 ? 另一營銷供應商處理全部定單。 ? 新加坡維用技術提供設計服務和系統(tǒng)開發(fā)。 ? 采用快速重構的生產(chǎn)單元構成扁平組織機構， 自治分布協(xié)同代替金字塔管理結構已求“雙贏”。 ? 超越競爭的虛擬經(jīng)營 ? 生產(chǎn)周期越來越短，對應品種越來越多，變化 和不確定性主宰著經(jīng)營環(huán)境。 4 打好，打贏供應鏈之戰(zhàn)。 2 低成本，短周期的供應鏈運作中滿足顧客。在激烈的競爭環(huán)境中，伴隨著投資負擔 周期風險等弊端隨之而來。 ? 投資，控股，兼并，自建等經(jīng)營手段。 ? “大而全，小而全”的經(jīng)營思想。 STRONG 現(xiàn)代供應鏈管理與傳統(tǒng)物流的相同與區(qū)別 相同點： 都是對物品的實體移動，包括生產(chǎn)，運 輸， 儲存，包裝，裝卸，配送，流通加工，信息 處理等活動進行管理。 ? 庫存期僅為 7天。 ? 零部件僅有 (其贏利 168億美元 )。 ? 配送中心車輛利用率提高了 4%—12%。 ? 提高經(jīng)營效率 STRONG 實戰(zhàn)案例： 寶潔與戴爾的供應商管理績效 ? 寶潔公司供應商管理的收效是這樣描述的： ? 客戶倉庫中的庫存量從表面上看 19天降至 6天。 ? 先進管理模式廣泛采用， QR， JIT， CRP，等 ? 縮短采購周期，使生產(chǎn)富有敏捷性和精益性。 ? 通過信息技術，激勵機制等有效的管理措施， 確保按期，按質(zhì)，按量供應原料，避免弊端。 STRONG ? 實施有效的供應鏈管理給采購管理帶來革命。 ?供應鏈管理的績效有哪些？ ?降低物流費用（成本） 供應鏈管理降低物流費用主要是降低庫存成本。 STRONG 供應鏈管理的概念提出于 20世紀 80年代中期， 它源于這樣一種觀念，即企業(yè)應該從總成本的 角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果，而不是片面的追求 采購，生產(chǎn)，分銷等功能的優(yōu)化。 努力實現(xiàn)“雙贏”戰(zhàn)略，尋求降低運營成本的途徑。 ?市場機會稍縱即逝 ?戰(zhàn)略眼光的轉移 實施供應鏈管理，克服自身造血機能的不足。 ? 反應與先機往往對占領市場起了很大作用?？上攵绹囍圃焐淘谑袌龈偁幹性撚卸嗝吹谋粍?。 響應周期：開發(fā)周期短上市快，顧客滿意水平 。 ? 入世后：時間競爭的轉換。 STRONG 設 計：德國 無 線 電：新加坡 發(fā) 動 機：澳洲 燃 油 泵：美國 變 速 器：加拿大 轉向系統(tǒng)：美國