【正文】 。 規(guī)劃主要是指車輛路線規(guī)劃，即將幾個(gè)相鄰的供應(yīng)商規(guī)劃在同一線路上，它是建立在一個(gè)數(shù)學(xué)優(yōu)化模型的基礎(chǔ)上的，在路線規(guī)劃結(jié)束后，需要與零部件供應(yīng)商確定取貨的窗口時(shí)間，并在線路正式運(yùn)行前依照約定的時(shí)間窗口和裝載情況實(shí)地運(yùn)行 2 次，然后根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題重新微調(diào)取貨的窗口時(shí)間。首期，共對(duì) 82 家零部件供應(yīng)商規(guī)劃了 20 條 Milkrun 路線和 13 條 truck load 路線。 在項(xiàng)目實(shí)施后，通用汽車物流部只負(fù)責(zé)提供每日的零部件需求計(jì)劃。由項(xiàng)目經(jīng)理甲和以 Ryder 的經(jīng)理乙為主組成項(xiàng)目實(shí)施小組。這個(gè)項(xiàng)目所使用的規(guī)劃方法沿襲了 Ryder 公司的做法。在這種情況下，上海 通用決定除了涉及排序物料的幾家廠商，其余廠商的物料運(yùn)送全部采用循環(huán)取料的形式。 上海通用在 2020年試運(yùn)行了 2條循環(huán)取料（ Milkrun） 路線。 Ryder公司是美國第一大物流公司，年?duì)I業(yè)額達(dá)到 54億美元，入廠物流業(yè)務(wù)是 Ryder的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。 如果采用大車取代小車就可以減少進(jìn)入道口的車輛的總數(shù)，減緩道口的緊張狀況。卸貨道口的物流工人在吃飯時(shí)間時(shí)輪流就餐，從 7： 30—— 1： 30 卸貨道口始終運(yùn)轉(zhuǎn)。 上海通用內(nèi)庫和 RDC的道口時(shí)間是整個(gè)入廠物流過程的瓶頸環(huán)節(jié)，現(xiàn)在的情況是每天 2班生產(chǎn)，每班 8小時(shí)。這些塑料套都是一次性使用，價(jià)格并不是很便宜 ,也對(duì)上海通用的總裝現(xiàn)場(chǎng)造成影響。這些零部件公司采取的作法是按照料箱的尺寸定制一批塑料套，下雨時(shí)罩在料箱上。 9 在這樣的情況下，供應(yīng)商很自然的會(huì)提前發(fā)貨，在 RDC 門口的馬路上送貨的卡車常常排成了長(zhǎng)隊(duì)。 III）送貨不準(zhǔn)時(shí) 通用內(nèi)庫和 RDC 的卸貨道口的資源有限，對(duì)供應(yīng)商制訂了嚴(yán)格的窗口時(shí)間，一般情況下，只有在窗口時(shí)間內(nèi)供應(yīng)商貨車才能卸貨。 II）貨車的利用率低 提到通用實(shí)施“一品一點(diǎn)”，“一類多點(diǎn)”的策略，一個(gè)只生產(chǎn)某個(gè)車型部件的零部件廠商，當(dāng)通用縮小該產(chǎn)品的產(chǎn)量時(shí)，它的貨車的利用率自然無法總是保持很高的水平。供應(yīng)商的送貨司機(jī)卸貨后，看到自己公司所使用的通用容器就填寫一張空箱單，將該容器拉回自己的公司。 現(xiàn)在的操作流程是司機(jī)將貨物送到卸貨點(diǎn)后，在卸貨點(diǎn)裝載上屬于供應(yīng)商的空料箱后回到供應(yīng)商處。標(biāo)準(zhǔn)料箱可以分作通用容器和特種容器。公司根據(jù)汽車零部件的特點(diǎn)、生產(chǎn)工藝流程的儲(chǔ)運(yùn)方式，采用了通用金屬容器，專用金屬容器，塑料托盤（俗稱天地蓋），塑料箱等幾大類工位器具。即使采用非標(biāo)準(zhǔn)料箱，該料箱的包裝數(shù)必須與標(biāo)準(zhǔn)料箱的包裝數(shù)一致。上海 通用決定除 了涉及排序物料的幾家廠商，其余廠商的物料運(yùn)送全部采用循環(huán)取料的形式。零部件廠商自己配備車隊(duì)和司機(jī)給主機(jī)廠送貨可以確保送貨的準(zhǔn)時(shí)性，但這樣做成本太高；雇傭社會(huì)上的物流公司配送成本較低但送貨的準(zhǔn)時(shí)性不能保證。與一次性的紙包裝相比，這些標(biāo)準(zhǔn)料箱可以 反復(fù)使用，降低了成本，但增加了空箱返回供應(yīng)商的流程，大大增加的外部物流的復(fù)雜性。 ? 運(yùn)輸規(guī)劃 a)運(yùn)輸包裝管理 在 VMI 庫存管理形式，供應(yīng)商 送貨是采用自己的料箱而不是標(biāo)準(zhǔn)料箱，外庫要將這些零部件放入專用的工位器具中 。上汽集團(tuán)希望安吉物流公司能夠介入入廠物流領(lǐng)域。 在建立煙臺(tái)東岳工廠的時(shí)候，上海通用汽車就自行建立了這種外部倉庫而只是將管理業(yè)務(wù)外包。上海通用公司也意識(shí)到了這一點(diǎn)，在上汽總公司的推動(dòng)下，上汽下屬的安吉物流公司現(xiàn)在正在洽談與通匯合資的問題。由于通匯是獨(dú)立運(yùn)作，通用公司又不可能去監(jiān)督它的庫存盤點(diǎn)過程。 3）通用與通匯的溝通問題。這家公司已經(jīng)有些跟不上 通用汽車發(fā)展的步伐。汽車入廠物流涉及了大量的供應(yīng)商，會(huì)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，而該公司的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)依然是基于 access 的單機(jī)數(shù)據(jù)庫，依賴 excel 表格來交換數(shù)據(jù)。 2 ）理論上，專業(yè)的供應(yīng)商可以提供比主機(jī)廠自己做更好的服務(wù)水平?，F(xiàn) 在美國公司的作法是與物流公司合資建立物流管理公司。 根據(jù) RYDER 公司的經(jīng)理介紹：美國汽車廠商在 90 年代以前都是自己經(jīng)營(yíng)這種外庫，在日本企業(yè)進(jìn)入美國市場(chǎng)后，美國公司開始委托獨(dú)立物流公司管理業(yè)務(wù)。在 1999 年，上海通用剛成立時(shí)，通匯是以 2 萬平 7 方米的庫存面積經(jīng)營(yíng)別克一種車型，在上海通用增加了 GL8 和賽歐車后，通匯希望能將倉庫面積擴(kuò)展為 6 萬平方米。最重要的有 3 條： 1）在業(yè)務(wù)量擴(kuò)大時(shí)，通匯公司有簡(jiǎn)單的擴(kuò)大倉庫面積的而不是想辦法改進(jìn) 操作流程的欲望。既然外庫的資金由供應(yīng)商承擔(dān)，則汽車制造商 的駐庫人員沒有動(dòng)力強(qiáng)迫供應(yīng)商減少這些庫存，上海通用不派駐庫人員參與 RDC 的管理，這種作法是沿襲了美國通用的作法。上海通用并不派出駐庫人員，由通匯公司獨(dú)立管理 RDC 倉庫。駐庫人員只對(duì)物流工作程序進(jìn)行管理，而具體的操作工作由合同倉庫的人員承擔(dān)。 ? 外部倉庫管理 VMI 方式的 外借倉庫庫存資金全部由供應(yīng)商承 擔(dān)，外 庫與內(nèi)庫之間所用的專用工位器具由配送中心自行承擔(dān)，制造商派出駐庫人員執(zhí)行 規(guī)定 的物流工作程序，并進(jìn)行協(xié)調(diào)工作，以保證及時(shí)供貨。 供應(yīng)商循環(huán)取貨是指一輛卡車一次同時(shí)從幾家臨近的供應(yīng)商處運(yùn)送零件至汽車廠，在上海通用的這個(gè)項(xiàng)目中，卡車同時(shí)把送往東岳工廠的零件和送往金橋工廠的零件一次取得，然后分別送往 RDC 和 TC。由于貨量穩(wěn)定，每周有 2 個(gè)航班是海運(yùn)公司專門為通用汽車設(shè)立的。在初期，每周的貨量大約為 200 個(gè) 40 尺集裝箱。 而如果采用船運(yùn)，對(duì)于單個(gè)零部件供應(yīng)商來說由于箱數(shù)有限，運(yùn)費(fèi)的降低與所增加的管理復(fù)雜程度相比并沒有很大的吸引力。它包括卡車（或輪船）運(yùn)費(fèi)和紙箱的包裝費(fèi)用。 方案 1 是東岳在煙臺(tái)建立大規(guī)模的中轉(zhuǎn)倉庫實(shí)施 VMI 管理，由供應(yīng)商自行運(yùn)輸。 煙臺(tái)東岳工廠最初導(dǎo)入賽歐轎車的生產(chǎn)，而賽歐的供應(yīng)商主要分布在上海區(qū)域，以賽歐年產(chǎn) 5 萬輛的規(guī)模根本無法吸引零部件上在 煙臺(tái)建廠，因此所有的零件都要從上海地區(qū)運(yùn)到煙臺(tái)地區(qū)。 東岳工廠位于煙臺(tái)開發(fā)區(qū)，它的前身是煙臺(tái)車身廠， 被上海通用在 2020 年底收購。 國外供應(yīng)商 海關(guān) 總裝車間內(nèi)庫 線旁緩沖 遠(yuǎn)距離配送中心（ RDC） 國產(chǎn)零部件 成品庫存 國外供應(yīng)商 海關(guān) 總裝車間內(nèi)庫 線旁 BUFFER 遠(yuǎn)距離配送中心（ RDC） 國產(chǎn)零部件 中轉(zhuǎn)緩沖 小件及 部分大件 排序大件 部分大件 成品倉庫 6 此時(shí)，實(shí)施了入廠免質(zhì)檢的大件都開始 直接 送 往總裝車間內(nèi)庫， 由于車間內(nèi)庫面積的制約，同時(shí)也由于生產(chǎn)均衡化不是很完善，采用 MRP 計(jì)劃方式常常會(huì)出現(xiàn)庫存零件過多或者過少的現(xiàn)象發(fā)生，在這種情況下，實(shí)施的 DD/JIT 系統(tǒng)。 因而大件和小件的庫存都比較高。隨后上海通用導(dǎo)入了 GL8 商務(wù)車，由于 GL8 和君威的底盤部件基本通用，因此并沒有給物流系統(tǒng)造成很大的壓力。這 2 次物流環(huán)境的變化的原因是賽歐車型的導(dǎo)入和煙臺(tái)工廠的建立 。 以上 2 個(gè)關(guān)鍵因素很大程度上決定了汽車廠商的入廠物流規(guī)劃，然而這 2 個(gè)因素又是會(huì)隨著時(shí)間變化的，當(dāng)這 2 個(gè)因素有了很大變化后，企業(yè)需要重新審視自身的入廠物流系統(tǒng)以提高企業(yè)績(jī)效?？梢酝茰y(cè)，豐田所以投入 巨大精力來開發(fā) AI 也是有企業(yè)政治因素在內(nèi)。在這點(diǎn)上，豐田公司的做法就完全不同，豐田公司以第二個(gè)目的為主要出發(fā)點(diǎn)開發(fā)出了 AI 程序自動(dòng)決定車輛排序，具體可以參考門田安弘的新豐田生產(chǎn)方式一書。 在上海通用公司 車輛投入順序優(yōu)化有 2 個(gè)目的：均衡生產(chǎn)線內(nèi)各工序的負(fù)荷（總裝配時(shí)間）；使生產(chǎn)線上零部件 的使用速度保持一定。 在總裝裝配線之前有一個(gè) 油漆完產(chǎn)品車存放區(qū)，它大約可以放置 40 輛車型，它是一個(gè)由多條傳輸帶組成的運(yùn)輸系統(tǒng)，存放區(qū)的任何一輛車都可以隨時(shí)投入生產(chǎn)線，由一名熟練的作業(yè)人員決定車輛的投入順序。雖然在車身焊接生產(chǎn)時(shí)車輛排序是按照均衡原則進(jìn)行的，然而由于油漆車間希望將同種顏色的車型一起噴漆，生產(chǎn)排序的順序就被打亂了。但實(shí)際上 這是一個(gè)非常復(fù)雜的問題。 在一條裝配線擁有多個(gè)車型的情況下， 每種大零件在車間內(nèi)庫所能占據(jù)的面積是非常有限的，這迫使汽車制造商不得不采用一些更復(fù)雜的零部件調(diào)入計(jì)劃方法，而這些方法會(huì)使得運(yùn)輸管理更為復(fù)雜。 一條裝配線的產(chǎn)能大約在 10－ 15 萬輛 /年，在中國只有很少車型能夠達(dá)到這個(gè)年產(chǎn)量，事實(shí)上，目前如果一款車型的年產(chǎn)量能夠到達(dá) 5 萬輛就可以被成為批量車型了。 ? 單條裝配線生產(chǎn)的車型數(shù)量及生產(chǎn)的均衡性 對(duì)入廠物流的影響 如果一條裝 配線只生產(chǎn)一種轎車平臺(tái) ， 那么每天的交貨量會(huì)非常穩(wěn)定 ，入廠運(yùn)輸管理會(huì)變得相當(dāng)?shù)暮?jiǎn)單。一天下來，其中停車入位時(shí)間和車箱開畢時(shí)間會(huì)隨著交貨次數(shù)的增多而增加，叉車裝卸時(shí)間則會(huì)基本上只與交貨總量有關(guān)，因此采用大型卡車交貨會(huì)緩解汽車制造商的 DOCK 壓力。 其次，對(duì)于汽車制造商來說，其 接收 DOCK 的能力是非常緊張的，如果 很多供應(yīng)商采用中小型卡車來交送零件，這 加劇了接收 DOCK 的壓力。 上海通用的這種模式具有 2 個(gè)缺陷。一汽大眾的零部件供應(yīng)商很多處于上海地區(qū)，因此設(shè)立一個(gè)集中的中轉(zhuǎn)庫對(duì)于一汽大眾公司而言更為經(jīng)濟(jì)。 而一汽 大眾則設(shè)立了具有 VMI 功能的中轉(zhuǎn)倉庫，供應(yīng)商可以租用其中一塊區(qū)域，一汽大眾會(huì)確定一個(gè)最大庫存和一個(gè)最小庫存，供應(yīng)商自行管理自己的庫存數(shù)量，而零部件在運(yùn)送到一汽大眾的生產(chǎn)車間之前所有權(quán)依然為供應(yīng)商所有。 這很大程度上是由多數(shù)供應(yīng)商距離汽車生產(chǎn)廠的距離決定的。 物流工人隨時(shí)將空的料架從線旁拖下并將滿的料架放在線旁。 零部件料架堆放為 1－ 3 層。 ? 車間內(nèi)庫 生產(chǎn)車間的 內(nèi)庫通常存放大零件，庫存量在 1 個(gè)小時(shí)至 8 個(gè)小