【正文】 公司級(jí)的考核結(jié)果不作變更。 二、 2020 年上半年績(jī)效考核運(yùn)行結(jié)果（ D）： 公司 KPA 結(jié)果： 考核指標(biāo) 所有產(chǎn)品交檢合格率 銷售收入 利稅完成率 會(huì)議紀(jì)要執(zhí)行情況 考核權(quán)重 30% 30% 30% 10% 目標(biāo)值 94% 6244 萬(wàn) 1051 萬(wàn) 100% 考核結(jié)果 % 4742 萬(wàn) 678 萬(wàn) % 考核得分 99 小計(jì) 合計(jì) 部門 KPI 指標(biāo)考核結(jié)果： 考核指標(biāo) 常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃完成率 生產(chǎn)計(jì)劃完成率 四大產(chǎn)品交檢合格率 常規(guī)產(chǎn)品合格率 轉(zhuǎn)入生產(chǎn)部三個(gè)月內(nèi)新品合格率 萬(wàn)元產(chǎn)值能耗 考核權(quán)重 20% 20% 20% 10% 10% 5% 目標(biāo)值 100% 95% % % 85% ≤ 元 /萬(wàn)元 考核結(jié)果 % % % % % 元 /萬(wàn)元 考核得分 100 100 97 100 60 小計(jì) 20 20 10 3 考核指標(biāo) 安全管理 現(xiàn)場(chǎng)管理 考核權(quán)重 10% 5% 目標(biāo)值 及時(shí)完 成 合格 考核結(jié)果 及時(shí)完成 合格 考核得分 100 100 小計(jì) 10 5 合計(jì) Ⅰ 生產(chǎn)管理部： ※ 注：該項(xiàng)因前期合約簽訂時(shí)未達(dá)成評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)收集后期部門提出按及格 60 分的結(jié)果核算該項(xiàng)得分，經(jīng)請(qǐng)示績(jī)效辦公室吳總同意部門要求。事實(shí)證明：在部門提報(bào)的考核指標(biāo)中，部門和績(jī)效考核辦公室之間存在一個(gè)博弈的過(guò)程，績(jī)效工作起步早、自始參與的部門提報(bào)的指標(biāo)更加有利于該部門今后的考核成績(jī)，而個(gè)別績(jī)效考核工作起步晚或者確實(shí)必須是以完全量化的數(shù)據(jù)反映其考核結(jié)果的部門其考核成績(jī)可 能會(huì)受影響。部門績(jī)效數(shù)據(jù)的收集應(yīng)該說(shuō)是難度系數(shù)較高，我們的做法是將公司年初公司會(huì)議討論確定的 2020 年公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行按部門分解，并逐個(gè)部門發(fā)郵件，要求部門根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解并參考 2020 年度的考核指標(biāo)，提報(bào)本部門 2020 年上半年度的績(jī)效指標(biāo)。下面首先將這三個(gè)內(nèi)容的指標(biāo)收集情況說(shuō)明如下： 公司 KPA 指標(biāo)考核：公司 KPA 指標(biāo)考核的原則是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行力和核心競(jìng)爭(zhēng)力以及經(jīng)營(yíng)管理層對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的要求，故在沿襲去年主要考核指標(biāo)（銷售收入、利稅完成率、所有產(chǎn)品交檢合格率）的基礎(chǔ)上，增設(shè)了“會(huì)議紀(jì)要執(zhí)行情況”一項(xiàng)，考核權(quán)重 10%，數(shù)據(jù)由總經(jīng)辦提供。為了今后更好地管理績(jī)效工作，現(xiàn)將今年度的運(yùn)行情況作如下報(bào)告，以供參考。 附 3：＜行政、財(cái)務(wù)、人力資源部考核一覽表＞ 附 4：職能部考核試行情況調(diào)查表 200X 年 二 季度 部績(jī)效考核一覽表 （ 5 月至 7 月） 部門 考評(píng) 部門自評(píng) 部門主管評(píng)分 相關(guān)性評(píng)價(jià) 綜合評(píng)分 等 級(jí) 評(píng)價(jià)等級(jí) S A B C D 95 分 85 分 75 分 ≥ 60 分 60 分 員工個(gè)人考評(píng) 部門成員 IP 工作目標(biāo)績(jī)效 CP 工作能力 AT 工作態(tài)度 綜合 評(píng)分 原等級(jí) 調(diào)整后的等級(jí) 調(diào)薪 浮度 劉 86 100 B 劉 79 100 B 馬 81 100 B 2020 年 1— 6 月份績(jī)效工作運(yùn)行情況總結(jié) 績(jī)效考核是人力資源的核心工作內(nèi)容，也是我司這兩年大力推行和實(shí)施的主要管理工作內(nèi)容之一。物流部門將逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬掛鉤 (確保在下年年初實(shí)現(xiàn) )。并同時(shí)開始進(jìn)行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。 三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路 工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實(shí)際的績(jī)效管理系統(tǒng)， 工作思路： ?? 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展（ 57 月）。 只有與績(jī)效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來(lái)無(wú)法暴 露的問(wèn)題，然后通過(guò)調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。 ： 人力資源部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動(dòng)。 推動(dòng)問(wèn)題 考核在沒(méi)有形成習(xí)慣之前，考核推動(dòng)仍然是一個(gè)很重要的問(wèn)題，考核的推動(dòng)除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)是關(guān)鍵問(wèn)題，本次職能部考核試行部門較少，推動(dòng)問(wèn)題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動(dòng)問(wèn)題則是整個(gè)考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。 認(rèn)識(shí)問(wèn)題 根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗(yàn)，部分員工在認(rèn)識(shí)上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會(huì)象過(guò)去一樣只是走一個(gè)形式，所以從思想上還不夠重視。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計(jì)方面還不是十分到位，比如部門TP 的設(shè)計(jì)暫時(shí)無(wú)法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門 TP 操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。 二、考核試行中的問(wèn)題與解決辦法 試行中存在的主要問(wèn)題： 考核本身設(shè)計(jì)問(wèn)題 做為考核本身來(lái)講它的運(yùn)行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過(guò)科學(xué)的職位描述與評(píng)價(jià)的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時(shí)也說(shuō)明我們實(shí)施考核的人力資源背景相對(duì)薄弱 。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對(duì)工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來(lái)自于員工加班時(shí)間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來(lái)源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個(gè)員工作態(tài)度即他對(duì)工作的投入程度。 ?? 員工工作能力評(píng)估（ CP）：職能部經(jīng)理的 CP 考核是通過(guò)多維度（如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對(duì)上司的支持 、對(duì)直線部門扶持等幾個(gè)方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進(jìn)行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對(duì)上司的支持與配合、個(gè)人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部 CP 考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。下一步的考核工作重點(diǎn)之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門 KPI 的考核。 績(jī)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)、層層 推進(jìn)的過(guò)程，不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的快速提升，必須隨著績(jī)效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、各級(jí)管理人員績(jī)效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問(wèn)題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。 小結(jié) 總體來(lái)說(shuō)，本次績(jī)效考核雖然在很多方面不盡人意，但考核過(guò)程基本沒(méi)有遇到大的抵觸，從績(jī)效考核啟動(dòng)到最后回收表單也算順利，雖然有時(shí)存在一些實(shí)效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。 在一對(duì)一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績(jī)效反饋和溝通平臺(tái)的建立，開展不同形式的績(jī)效座談會(huì)和績(jī)效總結(jié)會(huì)，在績(jī)效座談會(huì)上收集員工對(duì)績(jī)效考核的意見，總結(jié)會(huì)上各部門對(duì)當(dāng)期考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行總結(jié)、分析，做到績(jī)效的持續(xù)提升。 建議： 績(jī)效考核應(yīng)該是重在績(jī)效面談不在于績(jī)效評(píng)分，人力資源部需加強(qiáng)對(duì)績(jī)效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績(jī)效評(píng)分結(jié)束后，組織各部門進(jìn)行績(jī)效面談， 把控各部門績(jī)效面談的時(shí)間，對(duì)各部門的績(jī)效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)，甚至直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。 績(jī)效面談結(jié)果不盡人意。 建議：重新梳理各部門的數(shù)據(jù)體系，完善相關(guān)數(shù)據(jù)的記錄機(jī)制和數(shù)據(jù)采集通道，真正讓考核憑數(shù)據(jù)說(shuō)話，將考核的人為因素降至最低。 針對(duì)營(yíng)銷人員，建議取消“管理評(píng)價(jià)表”的考核，真正以業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向，或者該項(xiàng)作為被考核人員里面的一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重占比不宜過(guò)大。 員工的整體績(jī)效系數(shù)最高為 1，刺激性不夠，無(wú)法正面激勵(lì)特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績(jī)效的提升。 （ 3） 考核激勵(lì) 問(wèn)題： 各項(xiàng)指標(biāo)體系的最高分都是不超過(guò)權(quán)重的，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)都是扣減方式，考核變成了扣工資，不利于對(duì)員工形成正面的激勵(lì)。個(gè)人自評(píng)意義不大，但是是要耗費(fèi)資源的，并在無(wú)形中給上級(jí)評(píng)價(jià)施加了壓力，在目前基礎(chǔ)較薄弱的情況下，考核者更愿意在員工自評(píng)的基礎(chǔ)上“小修小改”。自評(píng)的目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一。如果有條件，可考慮聘請(qǐng)外部講師的形式進(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)。其實(shí)這種“保護(hù)性”考核，打擊了績(jī)效較好的員工的積極性，只是保護(hù)了績(jī)效不好的員工的利益。 各部門的考核具有“保護(hù)性”。將考核工作置于形式工作，不能準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績(jī)，讓下屬的考核成績(jī)非常的接近，以此來(lái)顯示自己的“公平”。許多人員認(rèn)為績(jī)效考核工作是件“麻 煩事”，或認(rèn)為績(jī)效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認(rèn)為績(jī)效考核是打擊員工的工作積極性，所以對(duì)績(jī)效考核工作不夠重視，有的只是填報(bào)成績(jī)，應(yīng)付公司的考核工作；有的認(rèn)為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。員工能力和態(tài)度（長(zhǎng)期形成短時(shí)間無(wú)法改變）的優(yōu)劣最終會(huì)體現(xiàn)在具體工作中，只要嚴(yán)格把握 KPI 指標(biāo)，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對(duì)“能力和態(tài)度”進(jìn)行評(píng)分更具有說(shuō)服力，更具有現(xiàn)實(shí)意義。在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通，其實(shí)是一種承諾，有了承諾，員工自然會(huì)有較多的 投入也較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時(shí)也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。 建議： 重新梳理各部門崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，建立以 KPI 為導(dǎo)向的績(jī)效體系，各崗位的指標(biāo)充分結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃，注重結(jié)果性考核，減少過(guò)程性的考核，同時(shí)充分考慮各項(xiàng)指標(biāo)之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。 指標(biāo)體系中存在過(guò)多的定性指標(biāo)，考核時(shí)對(duì)定性指標(biāo)并未能有效區(qū)別，對(duì)于態(tài)度、責(zé)任意識(shí)、行為規(guī)范、合作精神的評(píng)價(jià)，滿分和高分比比皆是，根本達(dá)不到預(yù)期的目的，也失去了設(shè)置相關(guān)指標(biāo)的意義。 問(wèn)題與建議 （ 1） 指標(biāo)體系 問(wèn)題： 績(jī)效考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化或重點(diǎn)不夠突出，沒(méi)有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，結(jié)果性指標(biāo)過(guò)少，過(guò)程性指標(biāo)過(guò)多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃。 從銷售支持人員考核結(jié)果來(lái)看， KPI 指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度 指標(biāo)的得分，這可能說(shuō)明二個(gè)問(wèn)題：第一， KPI 指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得 91 分以上；第二，各部門考核者對(duì)于 KPI 考核表的評(píng)分，沒(méi)有真正按 KPI 考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。 銷售督導(dǎo) /AD 人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導(dǎo)、區(qū)長(zhǎng)、 AD 主管、 AD，該項(xiàng)僅對(duì)管理評(píng)價(jià)分進(jìn)行對(duì)比 （ 3） 考核結(jié)果分析： 從以上各部門考核分分布情況來(lái)看，考核結(jié)果差異性不大，無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效 , 也不能把員工的成績(jī)用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來(lái)，本次考核沒(méi)有起到預(yù)期的效果。 績(jī)效成績(jī) （ 1） 總體成績(jī)：行政部另有清潔工、司機(jī)、保安、食堂等 42 人因考核方式與其他行政人員存在較大差異，相關(guān)數(shù)據(jù)未統(tǒng)計(jì)到下表中 類型 等級(jí) 人數(shù) 考 核平均分 管理評(píng)價(jià)平均分 備注 行政人員 A 14 97 B 55 93 C 33 89 D 11 85 其它 3 / 未考核無(wú)等級(jí) 研發(fā)中心 24 87 營(yíng)運(yùn)中心 230 90 銷售支持 25 95 92 銷售督導(dǎo) /AD 74 95 總計(jì) 469 人 91 分 94 分 （ 2） 成績(jī)分布 行政人員（按 ABCD 等級(jí)考核人員