【正文】 問(wèn)題 考核得分 70 90 100 100 100 小計(jì) 14 20 15 10 考核指標(biāo) 三新項(xiàng)目完成率 ISO9000 質(zhì)量體系管理 考核權(quán)重 10% 10% 目標(biāo)值 完成率 85％以上 運(yùn)行良好 考核結(jié)果 100% 100 考核得分 100 100 小計(jì) 10 10 合計(jì) ※ 注：該考核結(jié)果因績(jī)效合約簽訂時(shí)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門(mén)商務(wù)部和質(zhì)量部統(tǒng)計(jì)口徑不一致，實(shí)際收集數(shù)據(jù)時(shí)， 質(zhì)量部表示不認(rèn)可，提出申訴至績(jī)效辦公室，最終經(jīng)雙方磋商考核結(jié)果上半年平均值為 %（該項(xiàng)可得滿分），但質(zhì)量部表示自身質(zhì)量管理工作尚需改進(jìn)，故自身要求按 70 分核算該項(xiàng)成績(jī)。售后服務(wù)和技術(shù)交流每季度超過(guò)三次。 % B 公司網(wǎng)站每月 4 篇新聞，文體或社會(huì)活動(dòng)每季 1 次 考核得分 25 20 15 15 15 合計(jì) Ⅶ 財(cái)務(wù)部 考核指標(biāo) 產(chǎn)品貨款回收及時(shí)率 資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 季度報(bào)表質(zhì)量 采購(gòu)貨款付款及時(shí)率 公司預(yù)算管理 財(cái)務(wù)分析報(bào)告 考核權(quán)重 15% 15% 10% 10% 10% 10% 目標(biāo)值 95% 4 次 良好 95% 50% 如上表 考核結(jié)果 % 次 良好 % % B 考核得分 100 100 100 100 85 小計(jì) 15 15 10 10 考核指標(biāo) 財(cái)務(wù)檔案管理 財(cái)務(wù)票據(jù)管理 財(cái)務(wù)部人員綜合管理水平 考核權(quán)重 10% 10% 10% 目標(biāo)值 無(wú)差錯(cuò) 無(wú)差錯(cuò) 無(wú)差錯(cuò) 考核結(jié)果 無(wú) 無(wú) 無(wú) 考核得分 100 100 100 小計(jì) 10 10 10 合計(jì) Ⅷ 辦公室（原） 考核指標(biāo) 固產(chǎn)資產(chǎn)及辦公用品管理 合同檔案管理 證件、證照等的驗(yàn)審 ,保險(xiǎn)理賠 車(chē)輛管理 安全管理 考核權(quán)重 15% 15% 30% 20% 20% 目標(biāo)值 在周期內(nèi)及時(shí) 完成 達(dá)到檔案管理要求 按相關(guān)事項(xiàng)規(guī)定要求 無(wú)違章記錄，公司車(chē)輛無(wú)損傷現(xiàn)象 定期進(jìn)行檢查，及時(shí)完成員工安全培訓(xùn) 考核結(jié)果 100% % % 無(wú)違章記錄 % 考核得分 100 100 100 100 100 小計(jì) 15 15 30 20 20 合計(jì) 部門(mén)績(jī)效結(jié)果縱向比較： 三、績(jī)效考核運(yùn)作中存在的主要問(wèn)題與解決建議 考核運(yùn)作存在的主要問(wèn)題： 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)問(wèn)題 作為考核來(lái)講，它的運(yùn)行需要健全的公司資源系統(tǒng)的支撐，比如有科學(xué)的、相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過(guò)科學(xué)評(píng)價(jià)的職位體系；公正、科學(xué)的量化手段等等，而這些就公司目前的狀況來(lái)看，有些條件還是不夠成熟。 其次，我們?cè)诤炗啒I(yè)績(jī)合約前，盡管已做到了“能量化的量化，不能量化的盡量細(xì)化”，但是由于業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)的工作性質(zhì)不一，有些部門(mén)的考核指標(biāo)無(wú)法量化，其考核結(jié)果同樣無(wú)法全面客觀地反映部門(mén)績(jī)效。無(wú)論是前期指標(biāo)合約的簽訂還是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、統(tǒng)計(jì)后的結(jié)果確認(rèn)，都離不開(kāi)溝通。后來(lái)在溝通中發(fā)現(xiàn)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的口徑不一致，后經(jīng)雙方協(xié)商，達(dá)成一致。 認(rèn)識(shí)問(wèn)題 部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工如何正確對(duì)待公司的績(jī)效考核？ 首先，如何看待績(jī)效考核的定位？企業(yè)為什么要實(shí)施績(jī)效考核？實(shí)施績(jī)效考核會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么收益？很多部門(mén)都沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)。但是把所有的努力都指向這一點(diǎn)，就有問(wèn)題了。 其次，如何看待績(jī)效考核的作用？正如在談及對(duì)績(jī)效考核的定位時(shí)所講，把績(jī)效考核的作用努力過(guò)多地指向它將和績(jī)效工資掛鉤，顯然是不完整，甚至是功利。這就有必要在考核周期內(nèi)做好關(guān)鍵事項(xiàng)的記錄，考核結(jié)果時(shí)實(shí)施一對(duì)一的績(jī)效面談。通過(guò)績(jī)效考核的總結(jié)過(guò)程，找到員工績(jī)效中存在的不足，結(jié)合公司的要求 ，為員工制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工改善績(jī)效。 績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)而專(zhuān)業(yè)的工作，它通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)輔助公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃，因此通過(guò)上半年績(jī)效考核的運(yùn)行，我們還是能比較準(zhǔn)確地看到，公司上半年的經(jīng)營(yíng)狀況并沒(méi)有如預(yù)期那樣達(dá)成既定目標(biāo)，一定程度上它為公司下半年的經(jīng)營(yíng)決策提供了參考信息。 考核不是目的，只是手段。 2020 年第三季度績(jī)效考核分析報(bào)告 一、概述： 為了解公司員工 2020 年第三季度的工作任務(wù)完成情況和工作表現(xiàn)，保證公司全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，行政人事部于 2020 年 10 月安排了 2020 年第三季度績(jī)效考核，考核形式采用新推行的“ KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)： Key Performance Indication)指標(biāo)考核 +能力態(tài)度指標(biāo)考核”的考核形式，本次參與績(jī)效考核總?cè)藬?shù)為 54 人，不包括經(jīng)理級(jí)及以上員 工、項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)部置業(yè)顧問(wèn)及未轉(zhuǎn)正員工。見(jiàn)圖表： 1 公司整體成績(jī)分布 公司整體成績(jī)分布分析 1 成績(jī)等級(jí) 優(yōu)秀 良好 人數(shù) 22 32 結(jié)構(gòu)比例 % % 2 成績(jī)等級(jí) 成績(jī)≥ 100 分 100 分 成績(jī)≥ 95 分 95 分 成績(jī)≥ 90 分 90 分 成績(jī)≥ 85 分 85 分 成績(jī)≥ 80 分 成績(jī) 80 分 人數(shù) 1 2 19 18 14 0 結(jié)構(gòu)比例 % % % % % % 以上數(shù)據(jù)顯示 ,績(jī)效成績(jī)整體分布不合理 ,優(yōu)秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者空無(wú)一人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成績(jī)?cè)?9095 分值區(qū)間所占比例最高，達(dá) ％，其它依次是 8590 分值區(qū)間 ％和 8085 的分值區(qū)間％。 從考核成績(jī)分布圖看 3， KPI 指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分，這可能說(shuō)明二個(gè)問(wèn)題：一、 KPI 指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得 80 分以上；二、各部門(mén)考核者對(duì)于 KPI 考核表的評(píng)分，沒(méi)有真正按 KPI 考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。 入職各階段員考核成績(jī)分布 工齡 36 個(gè)月 612 個(gè)月 1224 個(gè)月 2436 個(gè)月 36 個(gè)月以上 優(yōu)秀（人） 2 4 10 5 1 占考核人數(shù)比例 % % % % % 良好（人） 10 2 6 4 10 占考核總?cè)藬?shù)比例 % % % % % 以上圖表顯示（假設(shè)排除評(píng)分偏差情況下）： 考核成績(jī)優(yōu)秀者 , 將近一半的是入職 12 年的員工（ 45％），而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙領(lǐng)先于其它階段的員工（占比 ％） ,除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至兩年 ,對(duì)工作崗位相當(dāng)熟悉，有很強(qiáng)的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，是企業(yè)的支柱。這一部分員工可對(duì)其加強(qiáng)公司前景以及其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，以堅(jiān)定他們對(duì)公司的信心。 在本次考核中，出現(xiàn)了一個(gè)較嚴(yán)重的現(xiàn)象，就是入職 3 年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的?。?5％），在考核總?cè)藬?shù)中也僅占 ％，而更大一部分員工處于良好 的狀態(tài)。 另外，在考核成績(jī)良好比例中 , 入職 年內(nèi)員工和入職 3 年以上員工占比相當(dāng)大（ 31％），二者總和占成績(jī)?yōu)榱己玫?62％，對(duì)于這部分員工，公司應(yīng)予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。 由此得出，公司的績(jī)效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避免評(píng)分偏差和保證中心 /各部門(mén)間的評(píng)分趨于整體平衡，保障績(jī)效考核的公正、公平性。 其次，由于前期制定 KPI 指標(biāo)時(shí)溝通不 到位，致使一些指標(biāo)的數(shù)據(jù)值一直定不下來(lái)或本季度無(wú)法獲取，最后一些職位 KPI 指標(biāo)值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過(guò)程中的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。 第四，考核指標(biāo)范圍不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導(dǎo)致 KPI 指標(biāo)與其實(shí)際的崗位工作范圍不符，考核指標(biāo)無(wú)法涵蓋其職位范圍的 80％，另外，有個(gè)別職位僅簡(jiǎn)單設(shè)置了幾個(gè)定量指標(biāo)，并不能完全分解其部門(mén) 的任務(wù)指標(biāo)。同時(shí)，在未能確認(rèn)部門(mén) KPI 指標(biāo)值的情況下，分解部門(mén)目標(biāo)制定崗位 KPI 指標(biāo)值，嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性不夠。而本次考核，相當(dāng)多的部門(mén)管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。 （四）評(píng)分過(guò)于主觀性和無(wú)差異化，無(wú)法評(píng)出員工的優(yōu)劣和個(gè)人特征。另外一些部門(mén)考核者不愿意花一定時(shí)間和精力去了解員工的真實(shí)績(jī)效就草草打分應(yīng)付了事，而且大部分部門(mén)均沒(méi)有按績(jī)效操作指導(dǎo)書(shū)上的要求填寫(xiě)“完成情況說(shuō)明”，造成本次考核無(wú)法為人員晉升、降職等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。典型：產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心。 表現(xiàn)一：公司提前 10 余天發(fā)放績(jī)效考核表單，要求 10 月 15 號(hào)各部門(mén)交回行政人事部，但一些部門(mén)出現(xiàn)了員工 10 月 15 號(hào)才拿到考核表的情況，導(dǎo)致評(píng)分倉(cāng)促，根本無(wú)暇認(rèn)真對(duì)照員工真實(shí)績(jī)效評(píng)分。 表現(xiàn)二：一些部門(mén)負(fù)責(zé)人把考核表先交給員工用鉛筆進(jìn)行自評(píng)分，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)分，而從涂改痕跡看，兩者評(píng)分偏差很小。（從財(cái)務(wù)部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出） 表現(xiàn)三：還有一些部門(mén)對(duì)于分值累加方面存在錯(cuò)誤和無(wú)考核者或被考核者簽名確認(rèn)。如，填寫(xiě)“完成情況說(shuō)明”和“績(jī)效改善計(jì)劃”。 四、績(jī)效考核改善建議 1. 考核表加設(shè)員工自評(píng)分項(xiàng)，被考核者的自評(píng)分可按比例納到績(jī)效考核綜合成績(jī)。 2. 對(duì)于類(lèi)似本次沒(méi)有同時(shí)對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核的情況，可請(qǐng)總經(jīng)理（或績(jī)效管理委員會(huì)）對(duì)各中心 /部門(mén)考核期間工作評(píng)價(jià)一個(gè)分?jǐn)?shù)（或由各中心總監(jiān)評(píng)分取平均值）然后對(duì)照此分?jǐn)?shù)進(jìn)行適當(dāng)糾偏，使各部門(mén)評(píng)分相對(duì)平衡、考核結(jié)果不至于太過(guò)主觀化。 4. 績(jī)效考核應(yīng)該是重在績(jī)效面談不在于績(jī)效評(píng)分，行政人事部需加強(qiáng)對(duì)績(jī)效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，統(tǒng)計(jì)出綜合成績(jī)后返回各部門(mén)，并對(duì)成績(jī)優(yōu)秀者和及格或需改進(jìn)者給與建議，同時(shí)，也能把控各部門(mén)績(jī)效面談的時(shí)間，對(duì)各部門(mén)的績(jī)效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)。 6. 轉(zhuǎn)變管理人員觀念，加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效管理思維方面的培訓(xùn)。如果有條件，可考慮外派培訓(xùn)或聘請(qǐng)外部講師的形式。 五、小結(jié) 總體來(lái)說(shuō)，本次績(jī)效考核雖然在很多方面不盡人意，但作為新推行的“ KPI指標(biāo)考核 +能力態(tài)度指標(biāo)考核”的考核體系，基本沒(méi)有遇到大的抵觸，從指 標(biāo)提取到最后回收表單也算順利，雖然有時(shí)存在一些實(shí)效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。 績(jī)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)、層層推進(jìn)的過(guò)程 ,不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的快速提升，必須隨著績(jī)效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、各級(jí)管理人員績(jī)效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問(wèn)題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。 最高 95 分 最低 77 分 平均 87 分（ 23 人） 其中 96 分以上 0 人 分布較為平均 最高 100 分 最低 70 分 平均 90 分（ 230 人） 其中 96 分以上 36 人，占比 % 同質(zhì)化嚴(yán)重 最高 99 分 最低 86 分 平均 95 分（ 74 人） 其中 96 分以上 35 人，占比 47% 同質(zhì)化非常嚴(yán)重 ?? EMBED \* MERGEFORMAT ?????? ?? ?? Chart1 2 4 10 5 1 優(yōu)秀