【正文】 ）：含總經(jīng)辦、管理中心、財務(wù)、信息、品牌中心、技 術(shù)部、 IE 人員（ 3 人） 研發(fā)人員：設(shè)計部人員 營運人員：含生產(chǎn)、品管、裁床、后道、計控、采購、 IE、倉庫、外發(fā)等人員 銷售支持人員：營銷中心的培訓(xùn)、商品、企劃、物流等人員 績效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分（ 25 人），其中 96 分以上14 人，占比 56%。績效考核分析報告及績效管理工作總結(jié)（分析報告） 績效考核分析報告 概述 為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性，達成持續(xù)改進之目的，人力資源部于 3 月中旬組織完成了公司 2 月份的績效考核，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為 511 人，不包括副經(jīng)理級以上人員及請假員工、未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。 全公司詳細考核成績見附件。 管理評價分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（ 25 人），其中 96 分以上8 人，占比 32%。 各部門考核基本流于形式，應(yīng)付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。 成績分布及結(jié)構(gòu)分析 分布比例 行政人員 研發(fā)中心 營運中心 銷售支持 銷售督導(dǎo) /AD 考核分 評價分 91 分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81% 8690 分 28% 21% 24% 4% 16% 16% 85 分以下 10% 33% 19% 12% 其它 3% 4% 4% 3% 從上表可看出，各中心 /部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心 /部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。 有些崗位的考核指標未能完全反應(yīng)員工的關(guān)鍵績效行為，不能完全真實反映員工績效成績，致使員工的考核結(jié)果跟員工的真實績效不匹配。 各中心、部門的考核方式和指標體系各不相同，各職位考核指標數(shù)目不一，導(dǎo)致指標權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標，相近職位權(quán)重不一、上下級職位相同指標權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評分偏差評分標準不一 。 對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核 KPI 指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位 KPI 選擇、目標值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標準制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特殊情況，考核項目和指標值在考核周期內(nèi)不做改動。 加大定量指標的考核力度，減少定性指標，針對生產(chǎn)、營銷等崗位可以取消定性指標的考核，特別是能力、態(tài)度方面的。 （ 2） 考核過程 問題： 認識問題。 考核成績平均化。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。 建議： 重新修訂《績效管理制度》，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要求，同時加強對各部門負責(zé)人績效管理思維方面的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果，真正督促各部門在績效評分過程中嚴格按照評分考核標準執(zhí)行，減少評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。 個別部門設(shè)置了自評環(huán)節(jié)，建議取消。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優(yōu)劣，應(yīng)當(dāng)由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶方（內(nèi)部客戶，即下游工作者）對其工作質(zhì)量進行評價。因此，應(yīng)弱化甚至取消考核中的自評環(huán)節(jié)。 營銷部門“管理評價表”評分的最高系數(shù)為 1，然后再乘以員工的業(yè)績考核系數(shù)，這樣管理評價分就變成了考核工資的“打折系數(shù)”，失去了設(shè)置該項指標的意義。 建議： 考核指標的評分標準建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過 1，鼓勵員工獲取更高的、 超預(yù)期的績效成績。 （ 4） 數(shù)據(jù)體系 問題：很多部門的考核指標數(shù)據(jù)缺乏可靠的來源，考核時只能評主觀或印象進行打分，無法保證考核的公正性及公平性。 （ 5） 績效面談與績效改進 本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時， 績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現(xiàn)象嚴重?？冃Ч芾淼哪康闹皇且页鰡T工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應(yīng)的績效改進計劃，而本次考核，相當(dāng)多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。 建立相關(guān)的績效面談技巧提升培訓(xùn)課程，加大對各部門考核負責(zé)人的績效面談技巧的培訓(xùn)，提升管理人員的績效面談技巧，重點在于幫助員工制定相應(yīng)的績效改進計劃，提升績效面談效果。 季度開展“ 績效滿意度”調(diào)查工作，通過問卷調(diào)查，跟進各部門績效面談效果及績效工作開展情況，提升員工對績效考核的認知滿意度，促進全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實反映員工績效結(jié)果。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關(guān)。 人力資源部績效管理組 2020 年 3 月 23 日 績效考核情況工作總結(jié) 績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的 *****年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施 ,5－ 7 月份人力資源部在三個職能部門（財務(wù) \行政 部 \人力資源部）進行績效考核試運行工作 ,下面就將本次試行情況總結(jié)如下 : 一、 職能部考核試行結(jié)果 (附 :職能部考核情況一覽表 ) 本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門 KPI 指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析 ,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下 : ?? 部門 KPI 指標考核（ TP） :部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次 KPI 指標的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分 工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門 KPI 的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。 ?? 崗位工作目標考核（ IP）：各個部門在公司總目標分解的基礎(chǔ)上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的 IP 考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了 公司工作目標與計劃管理 ,所這部分考核是基本有效的。 ?? 員工工作態(tài)度評價（ AT）：員工的工作態(tài)度是員工日 常的工作表現(xiàn)和行為。 AT 考核也是有效的。 績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。 溝通問題 通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部 門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。另外在考核實施過程中，認為考核無非就 是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。 針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下： ，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系； ，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣； 比如：最近的的＜目標管理＞培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。 ： 以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。 ?? 9 月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。 ?? 1012 月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù) 三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。 ?? 下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。在咨詢公司原有的《績效管理手冊》指導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，總體來講，我司的績效工作已逐步邁出了最初實踐摸索階段，呈基本穩(wěn)定和成熟的狀態(tài)。 一、 2020 上半年績效考核指標合約簽訂情況（ P）： 今年的績效考核整體依然是沿襲了去年的考核系統(tǒng)，包括：公司 KPA 指標考核、部門 KPI 指標考核，崗位 KPI 指標考核三個方面的內(nèi)容。 部門 KPI 指標考核：部門主要考核其能夠體現(xiàn)其工作成效、工作結(jié)果的業(yè)績指標。在這一過程中，因固體絕緣部是 2020 年公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后新設(shè)的一個部門，故針對其的要求是根據(jù)經(jīng)營目標分解和參考技術(shù)開發(fā)部的指標提報。 崗位 KPI 指標考核：員工崗位的指標考核，主張的是“誰主導(dǎo)誰考核”的原則，即考核的實施權(quán)在各部門，部門負責(zé)人是具體實施人，故績效考核辦公室只是在后期負責(zé)收集各崗位的考核數(shù)據(jù)和等級分布，根據(jù)公司考核管理辦法，核實其強制分布的合理性，建議其平時完善關(guān)鍵事項記錄、考核時簽訂指標合約，統(tǒng)計數(shù)據(jù)時須有本人確認。 Ⅱ 技術(shù)開發(fā)部 考核指標 新品訂單項次完成率 新品訂單完成及時率 鑒定后轉(zhuǎn)入生產(chǎn)部三個月新品合格率 專利管理與申報 技術(shù)研發(fā) APG 中壓及 高壓投入 30 種，轉(zhuǎn)入小批量生產(chǎn) 25 種，鑒定轉(zhuǎn)入正常生產(chǎn)20 種； 考核權(quán)重 15% 10% 10% 10% 15% 25% 目標值 92% 82% 85% 如上 100%完成 考核結(jié)果 % % % 上半年不考核 % 如上 考核得分 100 100 100 100 100 100 小計 15 10 10 10 15 25 考核指標 精益生產(chǎn) 成本控制 考核權(quán)重 10% 5% 目標值 如上 如上 考核結(jié)果 完成 % 考核得分 100 小計 10 合計 Ⅳ 質(zhì)量管理部 考核指標 常規(guī)產(chǎn)品的退貨率 質(zhì)量事故率 產(chǎn)品檢驗及時性 外部質(zhì)量投訴處理 計量儀器管理 考核權(quán)重 20% 15% 20% 15% 10% 目標值 % 無重大質(zhì)量事故 不延誤生產(chǎn)及發(fā)貨 如上 無運行問題 考核結(jié)果 % 4 月份 1243 件絕緣子安裝不良 無延誤 無投訴延誤 無運行