【正文】 PART C: 模擬試卷參考答案 （三套試卷非常重要！?。。? ☆☆☆☆☆ 練習試卷 1 答案： 一、案例題（每題 25分，共計 50分） 1.（ 25分） 問題目標： 考查關于更換供應商的風險、與供應商建立良好溝通、開發(fā)供應商關系和考核供應商績效方面的知識。 為什么？ (Why) 當然實在感到無從下手的時候也要不拋棄，不放棄，想一想本課程的知識框架與主要的知識點，從這幾個關鍵點以及各自涉及的一兩個關鍵詞出發(fā)，再加以展開和聯(lián)系實際進行解釋和舉例說明，拿 50分， SO EASY! 3）回答和考慮問題若實在沒有思路，可以緊扣題眼或抓住一些與本題相關的關鍵詞，從以下三個方面考慮： 2）采購專業(yè)課考試的問題幾乎都是開放性的，尤其是案例分析題。 注意： 每個要點（最好簡明扼要，字數(shù)不宜太多）的字體寫得大一點，醒目一點。 總 – 最后簡要總結(jié)，或者提出一些其他的看法（如批判性思維），本部分宜簡要。相對沒有把握的一些要點放在后面，最后的一兩點可以只有主干部分而不加展開。 本部分宜詳細，要點明確，結(jié)構清晰，層次分明，展開恰當。 如果是 15分或以上的大題，需嚴格按照這樣兩個層次展開每一個要點。 本部分首先需要做到每個分論點清晰，先用一兩句簡 潔的句子表明分論點或要點，如果是論述題就寫上書上列出的各個要點即可。一般采用“總 分 總”或者“總 分”的類似于寫小論文的答題結(jié)構： 總 擺明觀點 /提出中心論點等，本部分需簡要、清晰、有力。如此，在與他們關系各方面有關的關鍵問題上，各方面都能了解彼此的觀點。 1. 時差影響溝通 2. 語言可能不同 3. 地理距離，會影響：運費、運輸時間、包裝的要求、交流的時間 長度 四個方面的因素。 提供服務的人可能會為他們的機構尋找新的收入領域。 人們可能會使用心得情況來算舊賬。 信息不會像以前的情況中那樣得到共享。 接受服務的人會比以前更仔細地查看開支和過程 。所以相對戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴、共命運關系而言更加松散，但是比戰(zhàn)術關系和對抗性關系更重要。 二、 外包成本（風險）（ 07年考點） p284 1. 成本：外包業(yè)務成本超出未外包時的成本或超出預算目標 2. 未能提供服務 3. 過渡或動員成本 4. 變更程序成本 5. 失控 6. 合同管理成本 7. 失去技能 8. 降低創(chuàng)新能力 9. 隱藏成本 1). 操作成本 A. 人員 B. 流程 2). 規(guī)格不清或要求太高 減輕風險的方法： 13 / 24 ? 嚴格評估成本和利益。 該職能部門人員不再是本公司雇員是，你作為公司的所有者或管理者，必須按既定程序要求對方滿足你的需求并按既定價格向其支付報酬。 6. 詳細評估結(jié)束后，充分預算成本。 4. 同意大綱任務后估算成本。 2. 合同經(jīng)理對大綱進行審核，再把它轉(zhuǎn)移到供應團隊。 第 15章 管理和維持外包關系 一、 外包部門之間的關系不同 （外包是將 原有部門外包出去，因此導致關系的變化） p280 ☆☆☆☆☆ 部門外包之后，交往會變得更加正式。 除非調(diào)動處理的十分得當，否則員工通常會因為雇主的改變而感覺受到了威脅。 由于采購組織外包的目的之一是為了降低成本，因此必須在外包計劃階段就要考慮相關的法律問題。 二、 外包過程 （ 08 年考點） p266 一） 戰(zhàn)略分析 確定核心業(yè)務與非核心業(yè)務 12 / 24 二 ). 選擇目標領域 三 ). 供應商選擇 四 ). 執(zhí)行與回顧 五 ). 執(zhí)行與回顧 六 ). 實施過程中關系的管理 五、英國目前的立法和判案法對外包過程的影響（ 08 年考點） p270 外包通常會涉及到采購方與供應商之間的員工調(diào)動，這是受到法律保護的。 4. 組織外包的典型的非核心業(yè)務可能有 ： 餐飲 、安保 、 IT、現(xiàn)場維修、內(nèi)部郵件服務、旅行、文具、車輛和貨運。 二、 外包的標準和外包成本 p264 一 ). 正確的外包的標準（為什么需要外包） p264（ 09 年考點 、 07 年考點 ） ☆☆☆☆☆ 1. 供應商能為我們省錢，在我們的能力之上。 轉(zhuǎn)包或分包： A 組織要求 B 組織在較短時間內(nèi)代表 A組織完成其自身也能勝任的工作。 11 / 24 四） 學習曲線成本 一、 如何降低更換供應商的影響 p255 ☆☆☆☆☆ a) 轉(zhuǎn)移給供應商 i. 在與供應商簽訂合同條款時，增加一項轉(zhuǎn)移條款：供應商同意在合同終止的情況下，為采購組織和新的供應商提供幫助。 4. 對等貿(mào)易可能帶來的弊端： 可能給采購組織帶來額外的成本；可能給采購組織帶來額外的風險；可能限制了選擇；可能不能使企業(yè)得到最大益處；可能限制選擇可選產(chǎn)品和服務。 2. 在任何情況下都要評估對組織的最大好處 。在這種情況下采購人員應該評定公司收入和支出兩方面的成本和風險，允許組織的高層人員根據(jù)這些因素進行決策。 3. 強迫 10 / 24 采購團隊將受到來自采購組織內(nèi)部利益相關者的壓力，或者直接來自銷售組織的壓力，這些情況將以單個問題出現(xiàn)，或者同時出現(xiàn)，互相關 聯(lián)。 2. 對于對等貿(mào)易 如果不能夠使采購團隊自由選擇供應商，既是剝奪了采購團隊的基本職能。 2. 對等貿(mào)易只在下面情況下可以接受： ? 沒有脅迫 ? 雙方意思一致 ? 雙方互利、透明 二、對等貿(mào)易對采購過程的影響 p242 ☆☆☆☆☆ 1. 帶來利益 當對等貿(mào)易能夠帶來新技術，有利的交付時間或更低的價格，那么對此關系毫無疑問。 又被稱為“最后定制”或“延遲策略” 第 9章 供應商評估 二、供應商評估的過程 p196 ☆☆☆ （ 07 年考點） （ 07年考點） p199 質(zhì)量體系、財務狀況、交付績效、在商界的地位、提供服務的能力、技術等。 二 ). 精益制造 的五項基本原則，要能夠?qū)Υ诉M行解釋 ： P180182（ 08 年考點） 1. 從客戶角度確定價值 2. 確定價值流的所有步驟 3. 采取創(chuàng)造價值流的行動 4. 只是準時生產(chǎn)客戶需求的產(chǎn)品 5. 通過不斷消除浪費追求完美 二、 敏捷生產(chǎn)的概念 p187 ☆☆☆ 敏捷制造：不生產(chǎn)產(chǎn)成品。 7. 持續(xù)審計 第 8章 精益和敏捷的關系 一、 精益生產(chǎn)概念和基本原則 （ 07 年考點） p178 ☆☆☆ 9 / 24 一 ). 精益制造 : 貨物的生產(chǎn)首先依據(jù)顧客的要求，其次，顧客對價值標 準的理解制約著貨物和工序的質(zhì)量。 人權問題不容爭議 機會均等 優(yōu)厚待遇組織內(nèi)部某一個人 適者生存 平等是基本人權 多樣性和供應商多樣化 將某一供應商排除在外 不依賴這些供應商，他們是不可靠的 一、 這種假設是不存在的 二、 進行評估獲得結(jié)論 公司治理 造假或人為美化資金負債表 利潤就是一切，不管如何獲得 金融責任比長期利益或短期利益更為重要，財務方面應該健全成長發(fā)展 可持續(xù)性 更貴、耐久性更強的商品還是低廉、非永久性的商品 受競 爭和預算壓力，不選擇耐久性材料 資源是有限的，很多人對耐久性產(chǎn)品感興趣 社會影響 在更安全的新產(chǎn)品（成本高）和較危險的舊產(chǎn)品（成本低）中作出選擇 決策不能太考慮別人 有責任關心人類社會和生活環(huán)境 道德規(guī)范和商業(yè)道德 給回扣獲取商業(yè)情報 可獲得競爭優(yōu)勢，花小錢辦大事 不能違反道德規(guī)范 生物多樣性 在瀕危鳥類棲息地附近建貨運站 投資有利于就業(yè) 自然資源高于就業(yè)機會 二、 CSR 對采購和供應關系的影響 p170 ☆☆☆☆☆ 一 ). 無論選擇關系圖譜中的任何關系，采購組織應使用同樣的企業(yè)社會責任標準。國際勞工組織：自由結(jié)盟和集體談判權；消除抵押勞動和強制勞動；禁止童工；消除雇用和職業(yè)歧視 3. 機會平等 ： 平等酬勞、平等選拔方式和平等待遇（有動力，人類不能歧視） 4. 多樣性和供應商多樣性 ： 通過考慮來自不同背景的供應商（帶有偏見或成見的決定應該被限制，激勵變化和成長，可獲取收益） 5. 公司治理 ： 廉潔和公開，一旦和供應商的關系存在引發(fā)組織嚴重財務問題的風險，必須報告 。 三、 解決采購關系的沖突 p149 ☆☆☆☆☆ 沖突的解決流程 1. 獲取事實 2. 評估當前的情形 3. 考慮關系的情形 4. 確定目標 5. 接觸 6. 確定方案 沖突的解決方法： 協(xié)商、仲裁、訴訟 第 7章 企業(yè)社會責任 一、 企業(yè)社會責任（ CSR）概念和內(nèi)容 ☆☆☆☆☆ 一 ). 內(nèi)容（十要素） p170 （ 09 年考點） 1. 環(huán)境責任 ： 組織所運行的環(huán)境和我們需求的影響。 3. 在伙伴關系中，沖突可能是關于如何分配成本和利潤展開討論，關系 比某個具體的交易重要得多。 2. 在戰(zhàn)略聯(lián)盟關系中，沖突可能是以討論的形式出現(xiàn)。 二、 商業(yè)關系中沖突的作用： p147 ☆☆☆☆☆ 一） .沖突的形式 在采購關系中沖突時不可避免的，在不同的關系中以不同的形式表現(xiàn)出來 1. 對立關系中，沖突表現(xiàn)為拍案而起，惡語相向。大部分的協(xié)商工作都會在協(xié)商階段完成。 新的更緊密戰(zhàn)術關系，也許會從起始階段 第一步開始。在交付階段，會涉及到初始交付、調(diào)整和持續(xù)交付等步驟。 如果有合作的開發(fā)計劃，雙方也許會進行一個嚴肅的討論。 ? 交付階段 （ 1725） ：初始交付 — 調(diào)整 — 持續(xù)交付 — 持續(xù)改進 — 業(yè)務開發(fā) — 延伸 — 完成 — 隱性終止— 徹底終止 雙方的目標： 按照協(xié)議的要求交付。 ? 協(xié)商一致階段 （ 1116） ： 買方詢價 賣方報價 談判 標題協(xié)議 詳細協(xié)議 實施 雙方的目標： 雙方需要就某個具體的事宜達成一致，當然也會“談崩”。 3. 交付階段：只要雙方都覺得必要，供應商便會交付所需之物。 二、 電子采購對采購和供應關系的影響 （不同的電子采購工具可用于不同的關系） 電子采購工具與關系類型的聯(lián)系 ： p125 ☆☆☆ 關系類型 選擇供應商 采購過程 收貨和支付 6 / 24 對立關系 電子拍賣系統(tǒng)和電子投標系統(tǒng) 由一位采購團隊成員用采購卡進行一次性的購買就已足夠 發(fā)票電子郵件系統(tǒng) 松散型關系 同上 同上， 采購足夠頻繁，電子目錄也是有用的 發(fā)票電子郵件系統(tǒng) 交易關系 支出數(shù)額超過流程成本，電子拍賣才是合適的 ； 簡單的電子投標流程 電子目錄、采購卡 電子收付系統(tǒng)、 XML 發(fā)票、發(fā)票電子郵件系統(tǒng) 較緊密的戰(zhàn)術關系 電子投標系統(tǒng)；電子反向拍賣系統(tǒng) 電子目錄、采購卡 電子收付系統(tǒng)、 XML 發(fā)票、發(fā)票電子郵件系統(tǒng) 單一供應源關系 電子拍賣系統(tǒng)；電子投標流程； 電子目錄