【正文】 。融資計劃管理的具體內(nèi)容包括了以下兩個方面：（ 1)加強成員機構(gòu) 融資計劃的審批和考核。支付 限額由各網(wǎng)省公司確定，原則上不超過 50 萬元。在國家電網(wǎng)公司下屬的網(wǎng)省公司，再下 屬的分公司需要根據(jù)上一級的網(wǎng)省公司批準決定的支出預(yù)算和進度，在完成 相關(guān)的審批手續(xù)之后，按照金額大小實行分級支付。國家電網(wǎng)公司要逐步實現(xiàn)在線實時監(jiān)控現(xiàn)金流量 預(yù)算執(zhí)行情況。資金集中支付具體為以下面兩個內(nèi)容：（ 1)收支統(tǒng)一 預(yù)算。這一清算平臺可以 用 來實現(xiàn)國家電網(wǎng)公司內(nèi)部各個成員機構(gòu)之間的資金往來。此外，中國電力財務(wù)公司還需要 加快結(jié)算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)實時對接和應(yīng)用。國家電網(wǎng)公司將推進統(tǒng)一結(jié)算作為第二大方 面內(nèi)容，具體包括了以下兩個措施：（ 1)建設(shè)統(tǒng)一結(jié)算體系。金融單位的賬戶設(shè)置原則上執(zhí)行公司 總部賬戶管理有關(guān)規(guī)定，在滿足外部監(jiān)管、業(yè)務(wù)開展需要的前提下，沉淀資 金應(yīng)納入公司現(xiàn)金池管理。（ 3)獨立單位。在 4 家銀行之一開設(shè) 1 個基本結(jié)算賤戶，掛接為資金池三 級賬戶。 網(wǎng)省公司本部在中國電力財務(wù)分公司、業(yè)務(wù)部開設(shè) 1 個結(jié)算賬戶，用于歸 集 電費、辦理大額資金集中支付、撥款、還貸業(yè)務(wù)等；在工、農(nóng)、中、建 4 家 國有銀行之一開設(shè) 1 個基本結(jié)算賬戶，掛接為公司資金池的二級賬戶；經(jīng)公 司總部審批，可選擇其他金融機構(gòu)幵設(shè)貸款賬戶、納稅戶等專用賬戶，數(shù)量 控制在 10 個以內(nèi)。中國電力財務(wù)公司及所屬分公司、業(yè)務(wù) 部在公司總部和網(wǎng)省公司確定的工、農(nóng)、中、建 4 家國有銀行的分支機構(gòu)開 設(shè)銀行賬戶，建設(shè)公司資金池一級賬戶。 5. 明確賬戶開立規(guī)則與資金歸集路徑 國家電網(wǎng)公司以中國電力財務(wù)公司作為“現(xiàn)金池”運作的載體，依托工、 農(nóng)、中、建 4 家國有銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)，建立以“ 現(xiàn)金池”為核心的賬戶 管理體系，進行資金歸集。財務(wù)管理方面，全面實施了由三級會計核算體系向兩級 會計核算體系轉(zhuǎn)變的財務(wù)管理體制改革，并在標準化、信息化的基礎(chǔ)上推進 省公司層面財務(wù)集中管理，實現(xiàn)賬戶、資金和會計信息的集中。資金運作實行統(tǒng)一運作、統(tǒng)一融資、實 時監(jiān)控，采取滾 動預(yù)算方法，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門提交的資金需求信息，逐日安排資金計劃，動 態(tài)安排統(tǒng)一對外融資和內(nèi)部資金運作。法國電力上個世紀末就實行髙度集中的財務(wù)管理模 式。 “現(xiàn)金池”模式的選擇具有豐富的可供借鑒經(jīng)驗 實施財務(wù)集中管理是國內(nèi)外先進企業(yè)的共同選擇。成本管理初 步轉(zhuǎn)型，成本耗費得到有效控制，標準成本管理幵始起步；四是標準化、信 息化建設(shè)取得重要成果，公司財務(wù)管理制度體系初步建立。大力開展直接融資，將集 團規(guī)模優(yōu)勢和資信優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益。 “現(xiàn)金池”模式的選擇具有堅實的財務(wù)管理基礎(chǔ) “現(xiàn)金池”模式的選擇需要堅實的財務(wù)管理基礎(chǔ)，國家電網(wǎng)公司近些年 的發(fā)展已經(jīng)具備這些基礎(chǔ)。要以財務(wù)戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，加強集團內(nèi)部財務(wù)資源整合；要積極探索資 金、投資、債務(wù)、采購等重要業(yè)務(wù)的集中管理，壓縮管理鏈條，減少管理級 次，努力實現(xiàn)財務(wù)資源的集團化運作和集成式管理。這些經(jīng)營特點決定了 “現(xiàn)金池”模式是財務(wù)集約化管理中資金集中管理 的不二選擇。國家 電網(wǎng)公司選擇“現(xiàn)金池”作為資金集中管理的模式是基于以下幾點考慮： 國家電網(wǎng)公司的經(jīng)營特點適合選擇“現(xiàn)金池”模式 國家電網(wǎng)公司是資金和技術(shù)密集型的企業(yè)，相對于其他企業(yè)集團來說， 資金流動性更大，且國家電網(wǎng)集團具有子分公司眾多、規(guī)模大的特點，如近 幾年國家電網(wǎng)公司發(fā)展實現(xiàn)重大突破， lOOOkV特高壓交流試驗示范工程投 產(chǎn)，又如國家電網(wǎng)公司經(jīng)營區(qū)域由國內(nèi)走向國際，公司正式接管菲律賓國家 電網(wǎng)，與俄羅斯和蒙古等國的電力合作項目積極推進，正在 逐步轉(zhuǎn)型為一家 有較強影響力的國際化能源集團?？梢哉f，“現(xiàn)金 池”模式使用是否恰當(dāng)，決定著資金集中管理是否有效最終影響到財務(wù)集約 化管理的成敗。公司總 部統(tǒng)一與各商業(yè)銀行總行簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，爭取更穩(wěn)定、優(yōu)惠的授信支持， 鞏固資金備付渠道，將公司內(nèi)部金融機構(gòu)納入戰(zhàn)略合作框架，發(fā)揮集團化優(yōu) 勢，支持金融平臺發(fā)展。 (3)融資統(tǒng)一管控方面。 充分發(fā)揮信息技術(shù)平臺優(yōu)勢，將購電費、工程物資等重要業(yè)務(wù)、大額資 金的支付審批職能向上集中，由地市（縣）公司提出申請，網(wǎng)省公司統(tǒng)一審 批。 妥善解決資金歸集與銀行代收電費的矛盾，改進資金歸集考核方式，由時點 考核轉(zhuǎn)為平均余額考核；四是強化賬戶管控， 2020 年將銀行賬戶總量壓縮達 到賬戶管控標準，嚴格執(zhí)行賬戶審批備案管理，探索網(wǎng)省公司本部“一行一 戶”模式，實現(xiàn)資金歸集級次扁平化。 一是調(diào)整資金管理體制，網(wǎng)省公司不再設(shè)置資金結(jié)算中心，原有結(jié)算中 心的資金管理職能納入各單位財務(wù)部門，資金結(jié)算職能納入中電財，精簡管 理環(huán)節(jié)，提高運作效率；二是構(gòu)建“現(xiàn)金池”，完善中國電力財務(wù)公司的結(jié)算 和服務(wù)職能，改革中國電力財務(wù)公司內(nèi)部資金分散在各分支機構(gòu)、采用拆借 方式調(diào)度資金的現(xiàn)狀，通過集團賬戶等方式構(gòu)建統(tǒng)一的“現(xiàn)金池”，推動公司 資金一體化管理，實現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一備付；三是優(yōu)化歸集方式。國家電網(wǎng)公司采用“現(xiàn)金池”的資金集中管理 模式，旨在提高國家電網(wǎng)公司總部對資金資源的管理能力和調(diào)控能力，實現(xiàn) 國家電網(wǎng)公司資金的統(tǒng)一歸集與封閉運行，在控制資金風(fēng)險和保證資金安全 的基礎(chǔ)上，最大程度地發(fā)揮資金的規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng) 。 財務(wù)集約化管理的“五集中”分別指的是會計集中核算、資金集中管理、 資本集中運作、預(yù)算集約調(diào)控和風(fēng)險在線監(jiān)控，這個“五個集中”相互之間 的關(guān)系可以用下圖來表示： 4. 3 國家電網(wǎng)公司資金集中管理內(nèi)容框架 國家電網(wǎng)公司資金集中管理模式的主要思路 在實施財務(wù)集約化的整體要求下，國家電網(wǎng)公司資金集中管理的主要思 路是公司總部是中心，統(tǒng)一對資金進行配置和管理調(diào)度，中國電力財務(wù)公司 是資金集中管理的平臺，負責(zé)資金結(jié)算和歸集，采用“現(xiàn)金池”模式來進行 資金全面集中和統(tǒng)一管控，同時要對包括融資管理 在內(nèi)的資金運作方式進行 深化，在控制資金風(fēng)險和保證資金安全的前提下，最大程度地發(fā)揮資金在國 家電網(wǎng)公司的規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。國家電網(wǎng)公司采用的分級負責(zé)制，具 體來說，就是“總部主導(dǎo)、網(wǎng)省細化、市縣執(zhí)行”。 財務(wù) 集約化管理的“六統(tǒng)一”分別指的是統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、 統(tǒng)一信息標準、統(tǒng)一成本標準、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和統(tǒng)一組織體系。將財務(wù)管理伸向業(yè)務(wù)活動每個角落，再造業(yè)務(wù)管理流程，協(xié)同業(yè)務(wù) 管理模式，實現(xiàn)價值鏈全過程的財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息橫向融合、縱向貫通， 為財務(wù)集約化管理提供業(yè)務(wù)支持。所謂標準化，即實現(xiàn)“六統(tǒng)一”，由國家電網(wǎng)公司總部 主導(dǎo)、統(tǒng)一制定會計政策、會計科目、信息標準、成本標準、業(yè)務(wù)流程、組 織體系等管理標準，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，建立一體化財務(wù)管理模式，為財務(wù) 集約化管理提供堅實基礎(chǔ)；所謂信息化是以國