【正文】 流動(dòng)負(fù)債總額 899 236 987 542 1 056 589 負(fù)債和所有者權(quán)益總額 3 160 332 3 568 751 3 735 120 ? 對(duì)表 3資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行調(diào)整如下表： 表 3 云斕家紡資產(chǎn)負(fù) 債表摘要（ 12 月 31 日） 單位：美元 2020 年 2020 年 同比增長(zhǎng) 2020 年 同比增長(zhǎng) 非流動(dòng)資產(chǎn)總額 2,147,895 2,409,544 12% 2,568,241 7% 流動(dòng)資產(chǎn)總額 1,012,437 1,159,207 14% 1,166,879 1% 資產(chǎn)總額 3,160,332 3,568,751 13% 3,735,120 5% 所有者權(quán)益總額 1,467,952 1,712,084 17% 1,725,324 1% 非流動(dòng)負(fù)債總額 793,144 869,125 10% 953,207 10% 流動(dòng)負(fù)債總額 899,236 987,542 10% 1,056,589 7% 負(fù)債和所有者權(quán)益總額 3,160,332 3,568,751 13% 3,735,120 5% ? 由上表分析可知：企業(yè)總資產(chǎn)增長(zhǎng)速度放緩，原因在于流動(dòng)資產(chǎn)（一年期內(nèi)可以變現(xiàn)的資產(chǎn)）增長(zhǎng)速度下滑嚴(yán)重，說(shuō)明企業(yè)由于銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)趨緩，銷(xiāo)售成本上漲迅速帶來(lái)了資金壓力。 財(cái)務(wù)信息和產(chǎn)品質(zhì)量控制 公司成長(zhǎng)造成的資金壓力已反映在財(cái)務(wù)報(bào)表中。這一點(diǎn)已引起以馮杰和齊麗為代表的新一代管理層的擔(dān)憂(yōu)。 ? 加薪有效嗎？加薪幅度如何？績(jī)效工資或利潤(rùn)分享呢？ 幅度太低了，不能產(chǎn)生激勵(lì)效果；利潤(rùn)分享是一個(gè)好辦法，但還有更重要的是，使員工有歸屬感、成就感 在集權(quán)管理模式下，公司內(nèi)部的垂直溝通以單向溝通為主，管理層與工人之間缺乏雙向溝通。馮杰和齊麗也對(duì)員工特別是生產(chǎn)工人激勵(lì)失效的問(wèn)題感到擔(dān)憂(yōu)，認(rèn)為除了加薪之外，還可以考慮引入績(jī)效工資或利潤(rùn)分享。 ? 管理模式：集權(quán)式管理（優(yōu)缺點(diǎn)？） 集權(quán)制是更能夠發(fā)揮個(gè)人的能力 ,使最高領(lǐng)袖的能力能夠在最少的障礙下運(yùn)行 ,就是我們說(shuō)的“集中精力辦大事”；分權(quán)制的好處就是能夠更大限度的發(fā)揮多數(shù)人的聰明才智 ,集思廣益 ,把問(wèn)題的方方面面都考慮到 ,把處理事情的矛盾協(xié)調(diào)到最低 .這樣的制度下不容易出現(xiàn)很大的管理問(wèn)題 , ? 目前存在的問(wèn)題：創(chuàng)新被扼殺，激勵(lì)缺位 公司正面臨員工流失的問(wèn)題，具體情況見(jiàn)表 1： 表 1 云斕家紡 2020年員工在崗和離職情況 平均在崗人數(shù) 離職人數(shù) 平均年薪（美元） 部門(mén)經(jīng)理 8 1 30 000 主管 27 6 12 000 文員 34 5 6 000 生產(chǎn)工人 191 47 6 000 ? 把以上表格重新再做一次進(jìn)行分析如下表： 表 1 云斕家紡 2020 年員工在崗和離職情況 平均在崗 人數(shù) 離職人數(shù) 離職占比 平均年薪（美元） 部門(mén)經(jīng)理 8 1 13% 30 000 主管 27 6 22% 12 000 文員 34 5 15% 6 000 生產(chǎn)工人 191 47 25% 6 000 總?cè)藬?shù) 260 59 23% ? 由上圖分析可知，離職占比相當(dāng)高 據(jù)估算，云斕家紡生產(chǎn)工人和文員的招聘與培訓(xùn)成本（入職成本）約為 5 000美元 /人，管理層的入職成本更高，部門(mén)經(jīng)理約為 25 000美元 /人，主管約為 10 000美元 /人。于是，一些經(jīng)理跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)。各部門(mén)經(jīng)理對(duì)馮云和齊斕的決策高度服從。 ? 家族公司（優(yōu)缺點(diǎn)？） 家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期 ,是非常具有好處的 .因?yàn)閰⑴c人員多 ,資金厚度高 ,人脈關(guān)系廣 ..所以 ,它的發(fā)展速度及創(chuàng)業(yè)成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般的單立創(chuàng)業(yè)者 . 但家族式企業(yè) ,進(jìn)入成長(zhǎng)期后 ,企業(yè)的詬病就逐漸的顯現(xiàn) .特別是在于 ,管理意見(jiàn)不統(tǒng)一 ,利潤(rùn)分配不平均 ,發(fā)展方向不統(tǒng)一 ,用人唯親等問(wèn)題 ,導(dǎo)致家族式企業(yè)在中期發(fā)展較慢 . 不過(guò) ,如果通過(guò)股份重分配或者是其他手段 ,將管理集中 ,可以有效的解決以上家族式企業(yè)的特有問(wèn)題 . 管理模式和雇傭問(wèn)題 馮云和齊斕一貫采取高度集權(quán)的管理模式，這種管理模式貫穿整個(gè)公司，一直延伸到生產(chǎn)一線(xiàn)的車(chē)間主管層面。該弊端主要是： （ 1）由于管理層次多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹； （ 2）人員膨脹必然要造成管理成本上升； （ 3）人浮于事，又必然要帶來(lái)扯 皮現(xiàn)象增多和管理效率低下； （ 4）管理層次多，勢(shì)必造成信息傳遞不暢，甚至?xí)霈F(xiàn)信息在傳遞過(guò)程中失真； （ 5）權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放； （ 6）上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠(yuǎn)，不便交流，不易溝通。公司還有一位非執(zhí)行董事兼律師，名叫韓濤。此外，作為家族成員，馮云的兒子馮杰和齊斕的女兒齊麗都在參與公司的經(jīng)營(yíng)，并擔(dān)任公司董事。馮云擔(dān)任總經(jīng)理，重點(diǎn)負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷(xiāo)售，生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和人力資源部的經(jīng)理由他直管；齊斕擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān) ，直接管理采購(gòu)部和財(cái)務(wù)部經(jīng)理。其 40%的產(chǎn)品用于出口，近期銷(xiāo)售收入共計(jì) 5 000 000美元。公司生產(chǎn)的布料可用于加工各類(lèi)家紡產(chǎn)品，包括床單、毛巾和窗簾等。從而進(jìn)行貨幣買(mǎi)賣(mài)賺取利潤(rùn)。 財(cái)務(wù)決策的變化，匯率能夠影響金融融資、跨境資金匯款，以及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)報(bào)告。 ? 導(dǎo)向職能：企業(yè)戰(zhàn)略、政策、目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)意圖通過(guò)薪資政策表達(dá)。 廣義的薪酬，還包括間接薪酬 ? 直接薪酬 ? 基本工資（基礎(chǔ)工資、崗位工資、工齡工資） ? 績(jī)效工資（獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資） ? 成就工資（紅利、股票期權(quán)） ? 津貼（崗位津貼、工作津貼） ? 間接薪酬 ? 基本福利 ? 特殊福利（交通、設(shè)備補(bǔ)貼） 薪酬分類(lèi) 薪酬作用： ? 保障功能，滿(mǎn)足員工的安全需求 ? 激勵(lì)職能，是激勵(lì)員工績(jī)效的手段；激勵(lì)是薪資的一個(gè)最重要的功能。） （詳細(xì)見(jiàn)《管理 學(xué)與人力資源管理》教材，重點(diǎn)掌握薪酬管理和勞動(dòng)關(guān)系管理） 薪酬是指員工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報(bào)。薪酬福利管理 。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 。 D 營(yíng)銷(xiāo)組合（ 4P 組合）： 產(chǎn)品 定價(jià) 促銷(xiāo) 渠道 1 人力資源管理六大模塊（ 人力資源規(guī)劃 。 （ 4） 國(guó)際品牌 ：創(chuàng)建國(guó)際品牌能取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，但文化可能是國(guó)際品牌推廣的阻礙。 （ 2） 產(chǎn)品形象建立 ：產(chǎn)品的無(wú)形價(jià)值有助于產(chǎn)品銷(xiāo)售。這些產(chǎn)品代表著企業(yè)的潛力，但需要額外增加廣告和促銷(xiāo)開(kāi)支來(lái)增加市場(chǎng)份額和樹(shù)立產(chǎn)品的品牌形象。他們應(yīng)該退出市場(chǎng)，把資源轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品。這些產(chǎn)品創(chuàng)造的利潤(rùn)可以用來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 （ 3）瘦狗類(lèi)產(chǎn)品指正處于低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)份額階段的產(chǎn)品。他們很可能是已接近其生命周期末期的產(chǎn)品，產(chǎn)品組合中保留這種產(chǎn)品，是因 為他們可以“擠奶”賺錢(qián)。 B 波士頓矩陣中的四種類(lèi)型產(chǎn)品特點(diǎn)和企業(yè)采取的措施 （ 1）明星類(lèi)產(chǎn)品是指非常有利可圖的產(chǎn)品，具有較高的市場(chǎng)份額，他們處在高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，往往處在產(chǎn)品生命周期的早期階段。 （ 3）企業(yè)產(chǎn)品，例如是工業(yè)品還是消費(fèi)品，價(jià)格的高低，產(chǎn)品使用所涉及的技術(shù)水平。 A 企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)前需要考慮的因素： （ 1）企業(yè)關(guān)于國(guó)際業(yè)務(wù)的目標(biāo)，國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)涉及的區(qū)域范圍和時(shí)間跨度。預(yù)算是調(diào)整和完善計(jì)劃的工具 . 10 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研、細(xì)分市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)組合 （詳細(xì)見(jiàn)《市場(chǎng)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)》《國(guó)際商務(wù)與國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)》教材，重點(diǎn)掌握營(yíng)銷(xiāo)組合分析） 產(chǎn)品組合： 生產(chǎn)商正在生產(chǎn)和銷(xiāo)售的處于不用生命周期階段的產(chǎn)品系列 產(chǎn)品生命 周期： 特定產(chǎn)品從推出到最終退出市場(chǎng)的整個(gè)發(fā)展階段 產(chǎn)品組合分析： 企業(yè)根據(jù)其目前正在銷(xiāo)售的各種商品所處的生命周期階段分析當(dāng)前的產(chǎn)品系列 背馱式出口（附帶式出口）： 制造商利用自己的海外分銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售其自身產(chǎn)品的同時(shí)，也附帶銷(xiāo)售其他公司的產(chǎn)品 特許經(jīng)營(yíng)： 這是一種較新穎但增長(zhǎng)速度迅速的商業(yè)形式。企業(yè)設(shè)定目標(biāo)之后，經(jīng)過(guò)預(yù)測(cè)才能制定計(jì)劃。 三個(gè)要素缺 一不可才能實(shí)現(xiàn)有效的控制，這意味著： 1，有效的控制能檢測(cè)出實(shí)際活動(dòng)與計(jì)劃是否一致 2，大多數(shù)控制技術(shù)旨在對(duì)員工績(jī)效施加積極影響 ：可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過(guò)程 有效溝通對(duì)于企業(yè)組織的重要意義： (1)有效溝通是企業(yè)管理系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，計(jì)劃、組織、指揮、領(lǐng)導(dǎo)、控制等均依賴(lài)于有效溝通 (2)有效溝通是企業(yè)協(xié)調(diào)與外部環(huán)境的關(guān)系， 適應(yīng)變化和靈活調(diào)整的前提，也是取得企業(yè)的利益相關(guān)者理解和支持的途徑 (3)有效溝通是調(diào)動(dòng)企業(yè)管理者與員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)組織的凝聚力和建設(shè)企業(yè)文化的 重要手段，對(duì)于提高企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)水平和整體素質(zhì)具有重要意義。優(yōu)秀高校的管理者能通過(guò)精心準(zhǔn)備并密切關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員與目標(biāo)有關(guān)的各項(xiàng)需求，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這也就是管理過(guò)程。 管理者從事的活動(dòng) :1 計(jì)劃 2 組織 3 領(lǐng)導(dǎo) 4 員工管理 5 協(xié)調(diào) 6 控制 7 溝通 8 預(yù)算 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，管理者尤為要做到：確保所制定的計(jì)劃盡可能全面；整合資源對(duì)員工進(jìn)行有效管理，以使員工在他的指揮，領(lǐng)導(dǎo)和控制之下。重組后，企業(yè)勢(shì)必會(huì)對(duì)工作崗位進(jìn)行調(diào)整，某些員工不僅要適應(yīng)新環(huán)境，還要適應(yīng)新工作，工作難度加大 ，企業(yè)的機(jī)器設(shè)備等需要磨合調(diào)試，有可能會(huì)影響 生產(chǎn)的有效運(yùn)行，從而破壞企業(yè)的文化。由于控制跨度的存在，以及分工協(xié)作體系的需要，某一管理者不可能且無(wú)必要完成組織運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的全部職能和任務(wù)，而是將權(quán)力下放給下級(jí)完成特定活動(dòng)，這一過(guò)程稱(chēng)為“授權(quán)”。責(zé)任不可以下放。權(quán)利可以下放。 ：是執(zhí)行任務(wù)的一種能力或影響力。 ：具有較少的管理層次、較寬的管理幅度。 ：在工廠(chǎng)中工作的主管。 ：指管理者直接管理員工的數(shù)目 。 ：指組織的工作在不同的地方開(kāi)展的，這可能意味著每個(gè)部門(mén)自己獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。 ：指組織通常將組織內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)組合在一起使之能夠有效運(yùn)作。 ：指企業(yè)不承認(rèn)的一種組織結(jié)構(gòu)。 ：指從組織最高層到最低層的操作人員有一個(gè)非常清晰的組織結(jié)構(gòu)。 ： 指企業(yè)按照不同經(jīng)營(yíng)地域或不同產(chǎn)品劃分為不同的部門(mén)。 ：是在職能型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)，指根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)所設(shè)計(jì)的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。 （企業(yè)組織結(jié)構(gòu)） ：指組織依據(jù)專(zhuān)業(yè)化分工，將工作劃分為幾個(gè)專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域，例如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，生產(chǎn)等。 : ：由個(gè)人獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自我雇傭、享有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部利潤(rùn)，獨(dú)立承擔(dān)無(wú)限責(zé)任；：各合伙人共同出資、共享收益；對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)責(zé)，包括由其他合伙人產(chǎn)生的債務(wù)。 (3)大企業(yè)可能很難管理，效率低下。 缺點(diǎn) :(1)股份有限公司的設(shè)立需要更多的法律文件，設(shè)立成本很高。 (4)許多公司成立之初是有限責(zé)任公司，后來(lái)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，取得了成為股份有限公司的資格。 (2)在證券交易所股票可以自由交易。 (4)股票出售要經(jīng)過(guò)其他股東的同意。 (2)有限責(zé)任公司的名稱(chēng)后面都會(huì)跟有“ Limited”或“ Ltd”字樣。董事會(huì)會(huì)制定很多有關(guān)企業(yè)該如何開(kāi)展經(jīng)營(yíng)的重要戰(zhàn)略和方針政策，另外，他們還會(huì)任命經(jīng)理人負(fù)責(zé)這些政策的施行。有限責(zé)任公司的股東為企業(yè)提供資金，選舉董事會(huì)代為經(jīng)營(yíng)企業(yè)。 (4)法律控制。 (3)有限公司在法律上是獨(dú)立的法人主體，其所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，即使所有者發(fā)生變更，企業(yè)也會(huì)繼續(xù)存在。 (2)有限責(zé)任公司承擔(dān)有限責(zé)任。這些資本滿(mǎn)足了企業(yè)擴(kuò)張的需要。一旦合伙人解散、死亡、離職等原因?qū)е潞匣锝?jīng)營(yíng)自然停止，該企業(yè)也就 不復(fù)存在。 (3)合伙企業(yè)的資金還是很有限，企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)張會(huì)受到資金的限制。當(dāng)然，也可以建立一種有限合伙企業(yè)，一些合伙人對(duì)企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，不參與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)，我們稱(chēng)之為隱名合伙人。一名合伙人招致債務(wù)無(wú)法償還，其他合伙人要對(duì)債務(wù)負(fù)責(zé)。同時(shí)還可以避免個(gè)體企業(yè)所面臨的由于企業(yè)主度假或生病而停止經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。 (3)合伙企業(yè)涉及不止一人，而每個(gè)人都有自己的專(zhuān)有技能，這種專(zhuān)業(yè)化的分工的存在使得合作企業(yè)相對(duì)個(gè)體企業(yè)來(lái)講更具有競(jìng)爭(zhēng)力。 ： 優(yōu)點(diǎn)： (1)設(shè)立簡(jiǎn)單。 (5)缺乏經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性。 (3)個(gè)體企業(yè)很難擴(kuò)張，由于個(gè)體企業(yè)財(cái)力有限，它們?nèi)〉馁J款的能力較差，也就很難擴(kuò)張。 缺點(diǎn)： (1)個(gè)體企業(yè)主承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗或發(fā)生虧損，個(gè)體企業(yè)主必須償還債務(wù)，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的債務(wù)負(fù)責(zé)。 (4)經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)全部歸業(yè)主所有。 (2)所有者或個(gè)體企業(yè)主對(duì)如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)決策迅速，可自 己決定是否生產(chǎn)某一產(chǎn)品或提供某一服務(wù)，并自己定價(jià)。 (4)國(guó)有資產(chǎn)流失到一小部分股東手中，他們會(huì)犧牲公眾的利益來(lái)賺取利潤(rùn)。 (2)政府補(bǔ)貼的減少，意味著消費(fèi)者會(huì)為產(chǎn)品支付更高的費(fèi)用。 (5)擴(kuò)大股權(quán)。 (3)為政府提供大量資金。 ： 優(yōu)點(diǎn)： (1)更多的競(jìng)爭(zhēng)，使得企業(yè)必 須減少成本，從而提升了企業(yè)效益。 (3)任何虧損都會(huì)通過(guò)向人民征稅進(jìn)行彌補(bǔ) (4)國(guó)有企業(yè)規(guī)模龐大，擁有大量的規(guī)章制度，與公眾之間缺乏接觸與溝通。 缺點(diǎn)： (1)缺乏競(jìng)爭(zhēng)、很難評(píng)估企業(yè)效率，企業(yè)人員冗余、浪費(fèi)嚴(yán)重且服務(wù)質(zhì)量低下。 (6)為現(xiàn)代化提供資金。 (4)減少不必要的資源重復(fù)配置，避免浪費(fèi)。 (2)利潤(rùn)為國(guó)家所有，并用之于民。 (6)允許非盈利企業(yè)的生存，是因?yàn)樗綘I(yíng)企業(yè)不 盈利就會(huì)關(guān)閉，造成失業(yè)，而國(guó)家來(lái)控制則可保護(hù)所涉及的員工的利益。 (5)提供社會(huì)服務(wù)。 (4)資金成本問(wèn)題。 (3)保證國(guó)家安全。如交通業(yè)。 ：股票在證券交易所中可以和股份進(jìn)行自