【正文】 自我宣傳的“購物天堂”的形象，公司的一切努力都?xì)w于失敗。而其他的諸如玩具、家用器皿和電子消費(fèi)品和其他的跨國業(yè)務(wù)都在不斷地給公司造成財(cái)政赤字。在一些專業(yè)性較強(qiáng)的商業(yè)領(lǐng)域Amazon不容易比專業(yè)零售網(wǎng)站更具優(yōu)勢，而且Amazon網(wǎng)站的產(chǎn)品鏈過于多樣化會導(dǎo)致低效率的訂單處理和運(yùn)輸。Amazon為了保持市場占有率不斷增加商品的種類，不斷向其他領(lǐng)域和國外擴(kuò)張，這種擴(kuò)張是積極的經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)，不過，亞馬遜野心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃，將使得該公司不斷保持進(jìn)入新市場的態(tài)勢，但是也提升了成本，并使贏利變的遙不可及。1．?dāng)U張問題因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)顧客群眾分散，顧客類型多種多樣，不同顧客的觀念也千差萬別，所以Amazon的發(fā)展過程中為了吸引更多的客戶花巨資增加經(jīng)營品種。1．5 發(fā)展障礙雖然Amazon網(wǎng)上的經(jīng)營服務(wù)策略為它成功的開拓了網(wǎng)上市場，吸引了大量的顧客，并且推動了網(wǎng)絡(luò)營銷的大發(fā)展。如果屬于Amazon的操作錯誤而造成的退貨，則將運(yùn)費(fèi)也退回。一旦收到的貨品有質(zhì)量問題或運(yùn)輸過程中有磨損，Amazon會無償包賠。比如對于比較棘手的錯誤索價(jià)、退書或調(diào)書等要求都做出了明確的規(guī)定，并把這些內(nèi)容以及其他服務(wù)內(nèi)容在網(wǎng)上公開，使讀者對自己的定購及對Amazon的服務(wù)方式了如指掌。Amazon還很重視客戶的意見反饋，因?yàn)樵谶^去的18個月時間內(nèi)，Amazon網(wǎng)站上各分類商店的數(shù)目增加了近4倍，所以，Amazon首席執(zhí)行官貝索斯向網(wǎng)站的用戶發(fā)送電子郵件，希望每位用戶能針對Amazon公司對于修改網(wǎng)站運(yùn)行機(jī)制的新構(gòu)想發(fā)表自己的意見。Amazon對于顧客信息在一次購物后就都記錄下來，并保留顧客的購物記錄，通過自動分析顧客的購買記錄，為每個用戶提供個性化定制的推薦節(jié)目。此外，HP還將在交易高峰時間內(nèi)為Amazon“巡哨”，確保網(wǎng)站正常運(yùn)行。為了提高服務(wù)保險(xiǎn)，今年Amazon選擇HP公司作為它基礎(chǔ)設(shè)施的產(chǎn)品供應(yīng)商。完備的數(shù)目庫和多種檢索入口可以提高檢索效率，顧客也可以同時瀏覽23種不同的主題，如此也節(jié)省了上網(wǎng)的時間，增加搜尋的速度。作為一家營銷商，它的成功之道就在于不斷以小型的創(chuàng)意和革新來完善自己的服務(wù)，而且在實(shí)施時，每一個細(xì)節(jié)都力求完美?；仡^客的業(yè)務(wù)占72%。以顧客為中心的服務(wù)策略，為Amazon贏得了贊譽(yù)。不然，眾多后起的網(wǎng)上書店早已擴(kuò)擠占走了大部分顧客，畢竟網(wǎng)絡(luò)世界的顧客忠誠度是很薄弱的。4服務(wù)策略亞馬遜獲得成功的最主要原因在于服務(wù)。在2000年底，Amazon的日本站點(diǎn)也已設(shè)立。最近他們在美國又設(shè)立了西班牙語站點(diǎn)。通過該法語站點(diǎn)，還可以開展比利時、瑞士和北非等國家的面向操法語顧客的服務(wù)。它還通過荷蘭的電話中心，每天24小時用法語向顧客提供服務(wù)。法國站點(diǎn)的工作人員近100名。可以預(yù)見，隨著技術(shù)的發(fā)展，會有更多應(yīng)用新技術(shù)而推出的服務(wù)項(xiàng)目，給顧客帶來更多的便利，而Amazon也會隨著科技的成熟增加其商業(yè)價(jià)值。Amazon提供的服務(wù)項(xiàng)目，除了退貨政策和贈送商品目錄外，都是通過應(yīng)用新技術(shù)而產(chǎn)生的，并導(dǎo)致了傳統(tǒng)零售業(yè)所沒有的交換式服務(wù)效果，這些技術(shù)使顧客在購物時更加方便，選擇商品的范圍更廣?！笆走x技術(shù)”。PlaneAll能夠發(fā)展為能夠提醒Amazon的顧客為親友購物的服務(wù)。Amazon對新技術(shù)的態(tài)度是，在能力范圍內(nèi)購買新技術(shù)，必要時自己研發(fā)。傳統(tǒng)書店靠的是門市的店員，但是在他的公司里，最多的卻是軟件工程師。Amazon在兩年左右的時間里成為毫無爭議的網(wǎng)上第一書店，就是依靠周到、細(xì)致的個性化服務(wù)在網(wǎng)絡(luò)營銷領(lǐng)域塑造了強(qiáng)勁的品牌，并且通過各種方式推廣，擴(kuò)大知名度，對品牌優(yōu)勢善加利用。品牌是網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)。它還實(shí)施名為Amazon Associates的項(xiàng)目來擴(kuò)展它的分銷渠道，在其站點(diǎn)上公布了自由參加關(guān)聯(lián)站點(diǎn)的方法，幾乎所有的站點(diǎn)均可通過在自己的網(wǎng)頁上放置到Amazon的鏈接而獲得因此帶來的銷售提成，提成比例在5％—15％之間。Amazon借用網(wǎng)絡(luò)獨(dú)特威力來推廣品牌。憑著這種品牌效應(yīng)，Amazon擴(kuò)大售書之外的營業(yè)范圍，銷售禮品、CD和錄像帶，并在其他零售商品的銷售方面超過對手，成為網(wǎng)上最大的零售商。2．發(fā)揮品牌優(yōu)勢Amazon是電子商務(wù)的一面旗幟，其成功的核心策略是以服務(wù)和廣告迅速創(chuàng)出品牌，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，進(jìn)而占領(lǐng)市場。早在Amazon剛剛上市的時候，就有人預(yù)言Amazon的潛能不只是買點(diǎn)書，而會最終挑戰(zhàn)零售巨人沃爾瑪。2000年晚些時候，它還將增添一個新的商店標(biāo)簽。除了自己親自開店以外，Amazon也在收購或者控股其他的網(wǎng)上專業(yè)商店，％的股票，％的股票。這種商品具有品種量巨大、便于郵購、銷售時間長和消費(fèi)者群分散等適于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的特征，事實(shí)證明，這項(xiàng)選擇是明確而成功的。1．正確的商品定位商品的正確選擇是Amazon成功跨出的第一步。傳統(tǒng)商場依靠文化氛圍、購物環(huán)境、地域限制而贏得忠誠的顧客，而網(wǎng)絡(luò)的世界里則不同，沒有傳統(tǒng)，沒有懷舊，沒有積淀的文化氛圍，上網(wǎng)的人很容易喜新厭舊，那些經(jīng)常訪問的網(wǎng)站如果不注意推陳出新，沒有活力，很容易成為網(wǎng)友記憶中的明日黃花。1。重點(diǎn)投資的在線零售網(wǎng)站有：。擴(kuò)充了商品類型和經(jīng)營范圍以后，Amazon的站點(diǎn)設(shè)計(jì)不再以書為主，而更像是一個百貨商店的大門。接受調(diào)查的消費(fèi)者中有32％的人把亞馬遜網(wǎng)站列為他們最喜愛的在線購物網(wǎng)站，而排在第二位的電子灣（eBay），喜愛者僅有6％。即使在逆境中，亞馬遜的受歡迎程度依然如故。根據(jù)哈里斯民意調(diào)查公司的數(shù)字，Amazon還是世界上第16大最有聲望的公司，甚至排名麥當(dāng)勞和耐克之前。Amazon在1999年10月的訪問人數(shù)高居世界第7，達(dá)1290萬人次。統(tǒng)計(jì)表明，Amazon在所有零售網(wǎng)站中依然排名第一，僅1999年11月就有180萬用戶在Amazon上購物。在輝煌戰(zhàn)果面前，亞馬遜并沒有固步自封，而是不斷創(chuàng)新，尋找商務(wù)網(wǎng)站的可行發(fā)展模式。1999年初，Amazon只用45天時間就成為網(wǎng)上錄像產(chǎn)品供應(yīng)商中的佼佼者，同時出資5500萬美元，收購了英國和德國兩家網(wǎng)上書籍銷售公司，另外還并購了英國一家網(wǎng)上電影公司。從西雅圖一戶住宅的車庫里起步的Amazon現(xiàn)在擁有涵蓋了160多個國家和地區(qū)，1310萬的顧客，1999年銷售額近80億元；股票市值由推出時的9美元一路攀升，最高曾達(dá)到每股325美元；作為“網(wǎng)上書店”的創(chuàng)辦者，35歲的貝索斯（Bezos）則獲取了《時代》周刊1999年“本年度封面人物”的桂冠。 圖6－4 亞馬遜網(wǎng)站首頁商機(jī)的選擇為Amazon的成功奠定了基礎(chǔ)。貝索斯推出網(wǎng)上書店恰逢其時，作為先驅(qū)吸引了廣泛的注意力和大量的客戶。美國發(fā)達(dá)的郵政業(yè)務(wù)具有的商家與消費(fèi)者無需見面的特征，“從廠門到家門”的銷售同樣是網(wǎng)絡(luò)可以實(shí)現(xiàn)的，這一項(xiàng)認(rèn)知促使貝索斯成了在虛擬空間的在線銷售領(lǐng)域跑馬圈地的第一人，成就了“全球最大的網(wǎng)絡(luò)書店”——。案例分析題：海爾的協(xié)同電子商務(wù)活動取得了哪些驕人的業(yè)績？海爾電子商務(wù)成功的原因有哪些？給我國家電企業(yè)的電子商務(wù)應(yīng)用提供了哪些借鑒？海爾電子商務(wù)還有哪些需要完善的？選擇一家家電類電子 商務(wù)網(wǎng)站功能與海爾進(jìn)行比較。協(xié)同式電子商務(wù)對海爾發(fā)展有非常大的意義：利用電子商務(wù)的新手段，海爾可以把企業(yè)的上下游的分供方和分銷商聯(lián)系起來，形成供應(yīng)鏈的關(guān)系，供應(yīng)鏈將逐步取代海爾整體制造的模式，促使其向啞鈴型（銷售與服務(wù)）發(fā)展的高科技企業(yè)轉(zhuǎn)變。因?yàn)闆]有業(yè)務(wù)流程的重組，沒有企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)的應(yīng)用，沒有企業(yè)各種信息應(yīng)用系統(tǒng)作為基礎(chǔ)，電子商務(wù)平臺無異于空中樓閣。海爾遍布全球的銷售、配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及銀行之間的支付網(wǎng)絡(luò)，是解決電子商務(wù)兩個難題的答案。海爾的電子商務(wù)平臺發(fā)展成為公用的 平臺，不僅可以銷售海爾產(chǎn)品，也將銷售其他各類產(chǎn)品；不僅可以為海爾的自身采購需求服務(wù)，也將為第三方采購和配送服務(wù)。不可想象在物料時代的企業(yè)仍沿用手工方式處理業(yè)務(wù)。5．信息系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的基礎(chǔ)新經(jīng)濟(jì)條件下，這一點(diǎn)尤為突出，擁有的信息資源越多，信息的有效交換越快，企業(yè)能占用的優(yōu)勢也越多，尤其是在以速度制勝的 時代里。做到“前拉后推”的效果。的確，國際許多大企業(yè)正是遵循了這一發(fā)展模式，但是中國的企業(yè)在ERP的應(yīng)用上普遍不理想，甚至有的還沒有建設(shè)，那么在信息時代應(yīng)該如何跟上先進(jìn)的步伐？海爾采取了“從實(shí)際出發(fā)、前臺拉動、后臺推進(jìn)”的模式，既充分考慮企業(yè)的需求，通過前臺網(wǎng)站、網(wǎng)上采購、銷售等系統(tǒng)的建設(shè)，把圍繞訂單的需求先滿足，保證了企業(yè)高速增值的需求。4．從實(shí)際出發(fā)，前臺拉動、后臺推進(jìn)從信息應(yīng)用發(fā)展的角度講，企業(yè)應(yīng)該是先練內(nèi)功。3．總體規(guī)劃、分步實(shí)施的原則是取得成功的關(guān)鍵海爾十幾年來發(fā)展速度非?？欤畔⑾到y(tǒng)建設(shè)也出現(xiàn)了亟待整合的局面。手工流程轉(zhuǎn)向自動化流程所需要付出的代價(jià)是企業(yè)信息化建設(shè)過程中的難關(guān)，需要得到 領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持，而只有通過信息系統(tǒng)建設(shè)逐步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程真正通過網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行才可能為企業(yè)帶來效益。據(jù)海爾相關(guān)業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)，海爾集團(tuán)通過實(shí)施新的系統(tǒng)，整合了原有的流程，獲得了非常可觀的經(jīng)濟(jì)效益；采購成本大幅度降低；倉庫面積減少一半，庫存資金周轉(zhuǎn)日期從30天降低到12天；2000年網(wǎng)上交易億元，成為中國最大的電子商務(wù)公司。資金流本部通過財(cái)務(wù)和采購業(yè)務(wù)的集成，使財(cái)務(wù)的監(jiān)控和管理智能得到充分體現(xiàn)。產(chǎn)品本部（1）增強(qiáng)了生產(chǎn)計(jì)劃的可行性。（7）為實(shí)現(xiàn)原材料采購的寄售模式提供了條件，通過寄售模式將備貨轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的庫存，減少了庫存積壓資金。（5）通過提高采購訂單的可執(zhí)行性、網(wǎng)上查詢采購計(jì)劃、原材料外檢、網(wǎng)上打印送貨單，優(yōu)化了供應(yīng)商的送貨流程，實(shí)現(xiàn)了減員增效。（3）通過BBP平臺的網(wǎng)上招標(biāo)，不僅提高了競價(jià)效率和價(jià)格信息管理的準(zhǔn)確率，而且免去了供應(yīng)商的差旅費(fèi)用，降低了成本。配額比例由原來的 人工統(tǒng)計(jì)數(shù)字到現(xiàn)在由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評、供貨考評和價(jià)格排名三個綜合因素來決定。以前從收到計(jì)劃到把采購訂單下到供應(yīng)商手中需要5～7天，現(xiàn)在供應(yīng)商第二天就可以到BBP網(wǎng)站上查看從ERP系統(tǒng)自動傳到BBP系統(tǒng)中的采購訂單并打印送貨單，準(zhǔn)確率比以前大大提高。目前我們已經(jīng)通過再造業(yè)務(wù)流程建立了現(xiàn)代物流體系，我們的目標(biāo)就是要獲得有能力 進(jìn)行全球競爭的核心競爭力，最終使我們成為世界名牌，成為一個真正的世界500強(qiáng)的國際花企業(yè)”。至于獲得核心競爭力，張瑞敏介紹說：“對海爾來講，物流可以使我們需求和獲得核心競爭力。簡單地說，在給付供應(yīng)方付款期到來之前海爾就可以先把用戶的應(yīng)付貨款收回來。零距離對企業(yè)來講不僅僅意味著產(chǎn)品不需要積壓，快速送達(dá)用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新市場機(jī)會，創(chuàng)造新市場的能力?，F(xiàn)在海爾的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)線，都是根據(jù)訂單來進(jìn)行的。5天到位。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購；貨物入庫后物流部門可以根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時根據(jù)看板管理4小時送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按造BtoB 、BtoC訂單的需求完成訂單以后滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。現(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫了，它成為了一個配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個地方。這里提出的“三個零”就是零庫存、零距離、零運(yùn)營資本?！叭W(wǎng)”同步運(yùn)行，為訂單信息流的增值提供支持。至此，海爾的資源管理項(xiàng)目的第一階段的工程已經(jīng)完成。1．4 實(shí)現(xiàn)“三零”運(yùn)作2001年3月31日，座落在海爾 開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流 中心正式啟用。對于非業(yè)務(wù)信息的協(xié)同，SAP使用構(gòu)架于BBP采購平臺上的信息中心，為海爾供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。海爾通過BBP系統(tǒng)的上線建立了與供應(yīng)商之間基于英特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺。經(jīng)過雙方7個月的艱苦工作，于2000年10月，SAP公司提供了R/3系統(tǒng)下的MM、PP（生產(chǎn)計(jì)劃模塊）、FI（財(cái)務(wù)會計(jì)模塊）和BBP子系統(tǒng)正式上線運(yùn)營。因此根據(jù)海爾的實(shí)際情況，SAP先與其合作伙伴EDS（美國著名的網(wǎng)絡(luò)集成商）為海爾 物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部MM（物料管理模塊）和WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實(shí)施。在海爾集團(tuán)物流本部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)原材料的采購、原材料和成品的倉儲和配送；產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)整個 集團(tuán)的生產(chǎn)，下設(shè)19個事業(yè)部分別生產(chǎn)不同的產(chǎn)品：商流和海外推廣本部分別負(fù)責(zé)國內(nèi)、國外的產(chǎn)品銷售；資金流本部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的財(cái)務(wù)；規(guī)劃中心負(fù)責(zé)整個集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略（包括IT）的規(guī)劃以及集團(tuán)項(xiàng)目的審批。協(xié)同電子商務(wù)的創(chuàng)始者SAP公司憑借獨(dú)一無二的、近三十年的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程管理經(jīng)驗(yàn)，提供客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)及人力資源管理等實(shí)際運(yùn)用，幫助企業(yè)提高效率和生產(chǎn)力。為了與國際接軌，海爾請來了國際 上一流的企業(yè)“管家”德國的SAP公司幫助其打造現(xiàn)代禮物管理軟件系統(tǒng)。從外部環(huán)境看，全球企業(yè)都在搞現(xiàn)代物流，沒有現(xiàn)代物流就沒法同國際化的大企業(yè)對話，最后也只有死亡。他認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力只有一個：訂單。如此大規(guī)模的供應(yīng)系統(tǒng)固然令人稱羨，但也給采購工作帶來巨大的困難：假設(shè)在一個倉庫里完成上述工作，就需要數(shù)十萬平方米普通平面?zhèn)}庫、上百個保管員和叉車司機(jī)等多工種工作人員，從收到生產(chǎn)計(jì)劃到把采購訂單下到供應(yīng)商手中最快也得需要5～7天，如何有效地利用外部資源提高物流效率已經(jīng)是海爾物流管理面臨的最大的課題。1．3 構(gòu)筑基于協(xié)同電子商務(wù)的物流體系在原材料和零部件的供應(yīng)方面，海爾的供應(yīng)商約為1000家，其中不乏世界500強(qiáng)企業(yè)，如GE、愛默生、和巴斯夫等。目前，公司通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，每天動態(tài)掌握各地銷售中心的銷售和售后服務(wù)的工作情況，實(shí)施有效計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)OEC（日事日畢，日清日高）管理；進(jìn)出口公司通過該網(wǎng)絡(luò)與國外供應(yīng)商進(jìn)行充分聯(lián)系，建立交流，各分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)對內(nèi)對外信息的透明度和全面共享，提高集體的整體效率。該網(wǎng)站成功的地宣傳了海爾集體和產(chǎn)品，大大方便了公司與國外客商的交流，為他們更好地了解海爾產(chǎn)品信息、洽談貿(mào)易、產(chǎn)品訂購提供了便利的通道；對國內(nèi)客戶而言，網(wǎng)站咨詢和售后服務(wù)為他們提供了很大的幫助；與此同時，網(wǎng)站對促進(jìn)海爾集體總部與全國的銷售、維修中心交互式的通訊聯(lián)絡(luò)發(fā)揮了重要作用。作為最早實(shí)施電子商務(wù) 的中國企業(yè)之一，海爾的電子商務(wù)發(fā)展同樣令世人矚目。目前，海爾產(chǎn)品已包括69大門類10