20xx企業(yè)管理咨詢案例分析-文庫吧資料
2024-11-22 01:49本頁面
【正文】 第 3 題 A 公司是國內(nèi)重型汽車行業(yè)的骨干企業(yè)，屬于國家大型企業(yè)。 (5)績效管理程序過于復(fù)雜。 (3)績效考核結(jié)果出現(xiàn)平均化傾向。 (1)員工和管理人員對新的績效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓。 (3)績效考核是績效管理的重要組成部分，為績效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)。 2．績效考核與績效管理的關(guān)系是什么 ? (1)績效考核是對員工的工作績效進行評價的過程。平衡計分卡的指標體系包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學習與成長績效指標。 (4)學習與成長維度指標：員工保留率。 (2)客戶維度指標：市場占有率。 1． 平衡計分卡的指標體系包含哪 4 個維度 ?A 公司銷售部各項考核指標分別屬于哪個維度 ? 4個維度： 財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度 (內(nèi)部運營維度 )、學習與成長維度。 真是欲速則不達啊 !下一步該怎么辦 ?王總陷入了深深的思考。王總又找部門經(jīng)理們了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。 但是，更多的麻煩接踵而來。 ”王總于是把績效評估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。 在實施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說： “王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場占有率、銷售收入、應(yīng)收賬款比例、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)務(wù)。 ” 按照陳總的批示，系統(tǒng)從 4月份直接開始正式實施。其中，包括基于平衡計分卡 BSC)的關(guān)鍵績效考核指標體系。 第 2題 A公司是一家著名的方便面生產(chǎn)企業(yè)。 解析：主要從最后 3個自然段中推斷。 3．根據(jù)案例，分析 A公司存在的主要問題。 ”可以判斷， A公司在家用燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)略和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。 解析：結(jié)合第 3 自然段， “公司非常重視產(chǎn)品的開發(fā)與更新，與多家高校開展技術(shù)合作。 2． A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上分別采取了什么策略 ? (1)在家用燃氣表的產(chǎn)品開 發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)略和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。 解析：目標市場營銷主要有 3 個步驟：首先通過市場細分 (Segmenting)來區(qū)分不同的消費者群體；然后進行目標市場的選擇 (Targeting)，即評價和比較細分好的消費者群體，從中選擇最有潛力的一個或幾個作為自己的目標顧客群體；最后，進行目標市場定位 (Positioning)，建立與在市場上傳播產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)鍵特征和利益。 (3)抓住國內(nèi)城市管道燃氣事業(yè)的飛速發(fā)展機會；緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，產(chǎn)品銷售目標城市定位于大城市，實行跨區(qū)域銷售制度。 (1)STP理論：市場細分、目標市場、市場定位。 2． A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上分別采取了什么策略 ? 3．根據(jù)案例，分析 A公司存在的主要問題。 ”面對小李，劉董事長陷入了沉思。銷售部員工跳槽現(xiàn)象比較普遍，能力較強的，大都走了。干好干壞一個樣．
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