【正文】 確責權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)目標的過程。在現(xiàn)代社會生活中，組織是人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團。 包括：項目管理規(guī)劃大綱 項目管理實施規(guī)劃 *項目管理規(guī)劃大綱：是項目管理工作中具有戰(zhàn)略性，全局性和宏觀性指導文件，由項目組織的管理層或委托項目管理單位編制 *編制依據(jù)：可研報告 設計文件，標準，規(guī)范等 招標文件及合同 *主要內(nèi)容組成：成本規(guī)劃、項目信息管理規(guī)劃、進度規(guī)劃、項目溝通規(guī)劃、質(zhì)量規(guī)劃、項目風險規(guī)劃 項目 管理實施規(guī)劃：是項目管理規(guī)劃大綱的細化，使其具有可操作性，由項目經(jīng)理組織編制 *編制依據(jù)：項目管理規(guī)劃大綱 項目條件和環(huán)境分析資料 合同及相關(guān)文件 同類項目的管理文件 *組成內(nèi)容：項目概況，總體工作計劃 組織方案，進度計劃，質(zhì)量計劃 成本計劃，資源需求計劃等 *管理要求：項目經(jīng)理簽字后報組織管理層審批 作業(yè)： 簡述項目前期策劃工作的作用？ 項目構(gòu)思方法？ 工程項目定 義及如何保證其科學性和客觀性？ 項目管理規(guī)劃概念及文件組成？ 組織 從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。 （ 5）一個項目的實施和運作，達到項目目標需要許多條件，將這些條件優(yōu)化組合，有利于項目展開。 中層管理者 — 負責具體工作安排，調(diào)配資源 工作人員 — 具體負責實施 “陳平專相”故事 （ 1）立項必須由高層人士決策：投、政、企業(yè)管理者 （ 2）項目由上層驅(qū)動，常受政治因素左右 學術(shù)項目：國家會因發(fā)展需要而支持某些項目研究如綠色、環(huán)保、節(jié)能 工程項目亦然：前些年是水利工程熱 近幾年房建、鐵路熱 項目決策的基本矛盾之一：上層管理者很可能并不懂項目管理，或者也不是技術(shù)經(jīng)濟或財務專家，但要做項目決策，而技術(shù)經(jīng)濟或財務專家則往往無法參與決策。 所謂循序漸進就是要求不同層次的人員各盡其職，各守其職，不干涉，更不能越劇代庖。右丞相周勃大感慚愧，下朝出來責備陳平說：“你偏偏平素不肯把這些答對的話教給我！“陳平笑著說：“你身居其位，還不知其職責嗎？”再說，陛下如果問起長安城中有多少盜賊，你也打算勉強回答嗎？“到這時周勃自知才能不如陳平很遠。宰相的職責，對上輔佐天子調(diào)理陰陽，順應四時；對下?lián)嵊f物，使各得其宜；對外鎮(zhèn)撫四方各族和諸侯；對內(nèi)是百姓親附，使各級官員都能勝任其職。問錢谷出入，可責成治粟內(nèi)史回答。陳平答道：”各有主管的人。周勃汗流浹背，對自己不能回答感到羞愧。 56元 /克 ，不作詳細系統(tǒng)的調(diào)究和目標方案論證 ，過多考慮到局部利益：為項目獲批，作樂觀計劃羅列虛假數(shù)據(jù)等往往導致項目失敗 二、應循序漸進 陳平專相 漢朝孝文帝時 ,一次臨朝時問右丞相周勃說 :” 全國一年判決多少案件 ?” 周勃推辭說 :” 不知道。 一、對項目前期策劃工作安排未引起足夠重視 11 表現(xiàn)： ，投資者，政府官員拍腦袋上項目， 如“巨人大廈”及“爛尾樓”，運動式建設“高鐵”、衛(wèi)生間 30萬（比曾國藩嫁女的壓箱銀還多）。只有正確的符合實際的可行性研究，才可能有正確決策： 要求：（ 1）大量調(diào) 查研究，以第一手資料為依據(jù)，客觀地反映和分析問題 （ 2）可行性研究應詳細、全面、定性和定量分析相結(jié)合 用數(shù)據(jù)，圖表說話 （ 3）多方案比較： 大膽設想，精心研究論證多方案比較，選擇最優(yōu)。 可行性前的工作 在進行可行性研究，需完成如下工作 : (1)任命項目經(jīng)理：負責協(xié)調(diào)各部門工作“領頭羊” （ 2）成立研究小組或委托咨詢公司研究任務：與企業(yè)本身技術(shù)實力有關(guān) （ 3）工作圈子的指定：許多部門配合 。 項目定義類容： 如：項目目標、范圍、構(gòu)成定界 （學校）體育場、食堂、宿舍、教室 擬解決的問題及意義 目標系統(tǒng)說明 == 項目定義是對項目構(gòu)思和目標系統(tǒng)設計工作的總結(jié)和深化，必須保證項目定義的科學性和客觀性。 各目標“對立一統(tǒng)一”性如保證較高質(zhì)量目標，則投資，質(zhì)量較低， 出現(xiàn)質(zhì)量問題，也會影響投資，在項目目標設計過程中，正確認識項目各目標之間的關(guān)系，使項目各目標組成的目標系統(tǒng)最優(yōu) 協(xié)調(diào)內(nèi)外目標關(guān)系 。 分清目標主次關(guān)系： 制作過程中，將主要目標和次要目標區(qū)分開來，其目的 是在今后的目標控制過程有所側(cè)重，便于抓住關(guān)鍵問題，同時注意區(qū)分強制性目標和期望性目標，目標之間存在的沖突時，應首先滿足強制性目標。貫穿項目總目標和上一級子目標的意圖而制定的指導具體操作的目標。 目標因素有 3 類：＊反映工程項目解決問題程度的（ 小區(qū)建成能解決多少人居住 ） ＊工程項目本身的目標因素 ① 建設規(guī)模 （占地幾十頃還是幾十畝） ② 投資收益率（ 能否高于行業(yè)基準收益率 ） ③ 項目的時間目標（開工，竣工） ＊其他相關(guān)目標因素 ① 自然，生態(tài)環(huán)境 影響 ② 增加就業(yè)人數(shù) 因此，在目標因素確定過程中，應注意 4 個問題： ＊建立在情況分析和問題定義基礎上 ＊反映客觀實際 ＊目標因素需一定的彈性 ＊目標因素是動態(tài)變化的，具備一定的時效性 方法： 頭腦風暴法，相似情況法，指標計算法 d、目標系統(tǒng)的建立 目標因素確定后，經(jīng)過進一步結(jié)構(gòu)化，即可形成目標系統(tǒng)。 c、目標因素提出 問題定義完成后，在建立目標系統(tǒng)前還需要確定目標因素。左右而 10年后，則多以高層為主，房子面積 100178。 舉例：開發(fā)一小區(qū)通常需 23 年時間， 23 年后小區(qū)建成還能否滿足市場需求，是超前建設，還是滯后。 其步驟如下： a、情況分析：＊是目標系統(tǒng)設計的基礎 ＊是項目構(gòu)思為依據(jù)對工程項目系統(tǒng)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行調(diào)查，并做出綜合分析與評價。 若無水殿龍舟事，共禹論功不較多。 如：隋朝大運河 → 京杭運河的主要河段 全長兩千七百余公里，費時六年、共 用民工五百余萬， 勞民傷財，是導致隋朝滅亡的誘因 但從隋以后的歷朝歷代來看，大運河的功績 是輝煌的，它縱貫南北，橫通東西，集天下 漕運之利，通華夏物產(chǎn)之有無。 4） 項目目標在工程建設中不斷變動，造成超投資，超工期。 2） 雖然可以正常運行，單其產(chǎn)品和服務沒市場。 7 (1)項目構(gòu)思和項目目 標是確立項目方向的問題，方向錯誤，整個項目必然失效。 2 項目前期策劃的作用和意義 它是項目的決策過程，不僅是對整個項目生命期，還是對項目的實施和管理都起到?jīng)Q定性作用。 (3)可進行研究階段 即提出實施方案，并對實施方案進行全面的技術(shù)經(jīng)濟論證，看能否實現(xiàn)目標。 上例中，構(gòu)思修建一座公園。產(chǎn)生于 a、上層系統(tǒng)對問題的期望 b、為實現(xiàn)上層系統(tǒng)戰(zhàn)略目標和計劃。項目的前期策劃是項目的決策過程。 初設 —— 技設 —— 招設 —— 施設 監(jiān)理方：依據(jù)簡歷，咨詢合同提供監(jiān)理、咨詢服務的企業(yè)。 主要責任 見 p24 施工承運方 /設備承方：承擔施工和設備制造的企業(yè)，項目實體的實現(xiàn)者。 關(guān)注項目成敗，投資的回收與盈利。 完工驗收：施工合同完成后承包人將工程移交業(yè)主前進行的驗收 竣工驗收：項目完成投產(chǎn)后政府組織進行的驗收。主要工作：設 備材料訂貨 ：經(jīng)批準開工后，開工時間：任一永久性工程第一次辟土開槽時間。 （ 2） 20 世紀 80 年代初：新階段 5 1983 云南魯布革水電站引水工程按國際慣例進行國際招標 （ 3） 20 世紀 80 年代后：進一步與國際接軌，完善招標承包制，承發(fā)包合同管理及監(jiān)理制 （ 4） 20 世紀末期，在建設工程領域廣泛推行“三制” 即：建設項目法人責任制（管理上以項目法人為主體）：要求項目法人（項目最終成果接收者包括市政工程管理署，道路項目法人），對建設項目策劃，資金籌措，建設實施，資產(chǎn)增值保值，生產(chǎn)經(jīng)營等實行全過程負責 招投標制（公開招標，邀請招標，議標）：分配建設任務，具有競爭性的交易方式 監(jiān)理制：項目法人通過招標或委托方式選擇一具有監(jiān)理資質(zhì)的法人對施工合同進 行管理。 二、現(xiàn)代項目管理的特點 （ 1）項目管理理論，方法，手段的科學化 體現(xiàn)：現(xiàn)代管理理論的應用：系統(tǒng)論、信息論是相待項目管理的基石 現(xiàn)代管理方法的應用：預測技術(shù)，決策技術(shù)，圖論，可以解決各種復雜的項目問題。如 1957年北極星導彈計劃的實施項目 —— 6 萬多想工作 —— 4000 多承包商 2）現(xiàn)代科技發(fā)展提供了可能性。 （ 2）常見的工程項目管理 1)以建設階段分：可行性研究階段工程項目管理、設計階段工程項目管理、施工階段工程項目管理 2）按管理主體分：業(yè)主 /項目法人的工程項目管理、設計單位工程項目管理、承包人工程項目管理、工程師、監(jiān)理師工程項目管理 工程項目管理的發(fā)展史 一、發(fā)展歷史 古代 隨人類社會 發(fā)展，會對某些工程產(chǎn)生需要：軍事上，城墻，兵站，生活中房屋，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上水里工程等有工程建設，就會有與之相適應的。 保障維：對人、財、物、技術(shù)、信息的后勤保障管理。 （ 2）幾點說明： 1）項目管理師以項目經(jīng)理負責制為基礎的目標管理； 2）項目管理的主要任務：項目計劃、組織、質(zhì)量管理、費用控制盒和進度控制； 3）目前已發(fā)展成三維管理： 時間維：將整個生命周期劃分為若干個階段，進行階段管理。 *項目全過程的動態(tài)管理：不斷進行資源配置和協(xié)調(diào)，作出科學決策，從而使項目執(zhí)行的全過程處于 最佳的運行狀態(tài)。 二、 工程項目 最常見最典型的一類項目，其對象為如下 建筑工程實體，（“一定”流水線 公路，水電站，醫(yī)院，住宅小區(qū)） 2 （ 1）工程項目的特殊性 除了具有項目的一般性之外。（鳥巢建造） 3） 組織與管理的不同： 企業(yè)運作的組織是相對不變的，組織形式，或部門，或體系。（ 08 年鳥巢） 2） 工作環(huán)境與方式的不同： 企業(yè)相對封閉和確定的。 具體區(qū)別表現(xiàn)在以下方面： 1） 工作性質(zhì)不同： 企業(yè)運作，常規(guī) ，有重復性的。 （ 3）項目與工業(yè)企業(yè)運作的區(qū)別： 工業(yè)企業(yè)運作是在相對封閉和確定環(huán)境下進行的重復持續(xù)的活動：如生產(chǎn)汽車稱為生產(chǎn)運作。若永樂皇帝駕崩了，故宮未建成，后果很嚴重，或是將故宮建到紐約去了，也不成。資源、 和環(huán)境等。 如項目具有一次性壞了就壞了，若要重做就是新的項目，而非原來的。項目的外在可以復制但內(nèi)涵不可以復制。 比如北京天門，華西村也有個建筑叫天安門，與天門幾乎一個模樣，不過是山寨版的。 （ 1）概念：是一個特殊的，即將被完成的有限任務，是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標的多項相關(guān)項目的工作總稱。 鳥巢： 08 年第 29 屆奧運會主體育場，工程占地 21 公頃。 明長城：東起遼寧虎山，西至甘肅嘉峪關(guān)，總長 千米。其次，各具特殊功能和意義。 1 第一章 工程項目管理概論 工程項目管理的基本概論 一、項目的概念和特性 當前社會中，項目歷史悠久，古時有萬里長城、故宮、當今有鳥巢、水立方。都是成功項目的的典范，這些項目有一些共性：首先，它們都有一定的起止時間。第三，項目的任務是有限的。 故宮： 1420 明代永樂十八年建成，明清倆代皇宮，有 8704 間宮殿。 水立方：國家游泳中心的俗稱， 08 年奧運會的的標志建筑之一。 （ 2）特性： 1）單件性：其內(nèi)涵和特點都與眾不同。沒有了神圣莊嚴的氣韻。 2）一次性：項目實施過程不同于工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，項目實施過程只能一次成功。 3）具有一定的約束條件：時間、費用、質(zhì)量、功能及地區(qū)。 永樂皇帝明成祖朱棣要在有生之年于紫禁城故宮理政。 4）具有生命周期：項目是一個具有規(guī)定開始和結(jié)束時間的任務，有其產(chǎn)生、發(fā)展、衰退和消亡的生命周期。 在相對開放和不確定的環(huán)境下開展的，具有獨特性的，一次性的活動或工作即為項目。（《摩登時代》） 項目則具有獨特性和開創(chuàng)性。（汽車廠房） 項目開放和不確定的。 項目的組織是一次性的，相對不確定的，臨時性的。 表現(xiàn)在工程項目實體的 特殊性和工程項目建設過程的特殊性兩個方面： 1）工程項目實體的特殊性 a 體型龐大 ：小汽車四個人剛好，五個人有點擠，六個人我都要被擠成樣餅了