【正文】 供貨進度計劃應(yīng)占據(jù)供貨的所有環(huán)節(jié)，如采購，加工制造，運輸?shù)? 同學(xué)們，總結(jié)一下不同參與方其進度控制的依據(jù)是什么？ 二、進度計劃的編制和調(diào)整方法 進度計劃 ？（甘特圖） 由亨利 .勞倫斯 .甘特在一戰(zhàn)時提出。初步。比如班長是項目經(jīng)理，團支書是 總工程師 19 對完成任務(wù)的人員的專業(yè)技能，合作精神等綜合素質(zhì)及需要的時間安排等方面的要求 人員配備與項目實施階段有關(guān) 勘察階段：地質(zhì)專家 巖土專家 設(shè)計階段：建筑設(shè)計師 結(jié)構(gòu)設(shè)計師 施工階段：建造師 施工員 技術(shù)員 等 人員配備的基本原則：恰當(dāng)時間 安排恰當(dāng)人員 二、 制約和限制 指影響選用項目形式和所需資源的各類因素 （ 1）組織機構(gòu)的形式特性：具有不同特性 直線制：形式簡單 隸屬關(guān)系明確，但指令傳遞途徑不宜過長 職能制：利于發(fā)揮專業(yè)人 才作用，但指令多元化 因此，選擇恰當(dāng)?shù)男问竭m用于特定項目 （ 2）項目管理班子偏好 指對過去成功經(jīng)驗的習(xí)慣性繼承 直線制好用嗎，使用習(xí)慣了直線制，就不大樂意用職能制 （ 3）期望的工作分工 ：人都習(xí)慣做自己熟練的工作，得心應(yīng)手 而新的項目組織可能打擾原有的 習(xí)慣性的工作分工，而這種工作分工即成為建立項目組織的制約 四、工程項目管理組織部門劃分方法 劃分的實質(zhì)：根據(jù)不同標準，對項目管理活動或任務(wù)進行專業(yè)化分工，將整個項目組織分解成若干個相互依賴的 基本管理單元 部門劃分標準或基本方法有：職能或項目結(jié)構(gòu) 按管理職能劃分方法 根據(jù)生產(chǎn)專業(yè)化原則，以工作或任務(wù)的相似性來劃分部門 基本職能部門：直接創(chuàng)造價值的專業(yè)活動所形成的部門（開發(fā)、生產(chǎn)、銷售） 派生職能部門：是基本職能部門的輔助部門（人事部門、公共關(guān)系部門） 在工程項目中： 基本職能部門（征地拆遷、土建工程、機電工程、物質(zhì)采購） 派生職能部門：（行政后勤、人力資源管理） 按職能劃分部門優(yōu)點： 遵循分工和專業(yè)化原則，利于人力資源有效利用，充分發(fā)揮專業(yè)職能 缺點：部門板化 — 長期從事某種專門業(yè)務(wù)管理 ，缺乏整體和全局觀念 （ P68 圖 13） 按項目結(jié)構(gòu)劃分部門 適用于施工工藝差異大，工程量大，地理位置分散等條件下項目 在這些條件下為便于項目管理，組織部門常按項目結(jié)構(gòu)劃分，常標段位單位（標段：按施工招標劃分的段） 優(yōu)點：利于各標段合同工程的實現(xiàn)；利于管理人才的培養(yǎng) 缺點：管理人才需求大；部門本位主義影響項目統(tǒng)一指揮 (P68 圖 14) 20 五、項目組織結(jié)構(gòu)形成的選擇 依據(jù)工程項目的特點和公司的資源進行選擇 基本方法： (1) 當(dāng)項目較簡單時：直線制：結(jié)構(gòu)簡單 (2) 技術(shù)要求較高時：職能制：專業(yè)人才要求 高 (3)同時有多個項目進行管理貨多個子項目并存于同一個大型項目時 矩陣制 3，選擇項目阻止結(jié)構(gòu)形式的程序 （ 1） 定義項目描述項目的目標 —輸出 —最終成果 投資 /收益 產(chǎn)量 工期 質(zhì)量 （ 2） 確定實現(xiàn)目標的關(guān)鍵任務(wù) （ 3） 安排關(guān)鍵任務(wù)的順序，并將其分解為工作集合 （ 4） 確定個子系統(tǒng)聯(lián)系 （ 5） 列出項目特點或假定： 技術(shù)水平 規(guī)模 工期的長短 （ 6） 根據(jù)以上考慮，并結(jié)合對各種組織形式特點認識 選擇組織形式（工程項目中有一個核心的崗位是 項目經(jīng)理與項目團隊） 一， 項目經(jīng)理 是企業(yè)法人在工程項目上委托授權(quán)代理人 是企業(yè)為建立工程項目管理為核心的質(zhì)量，安全，進度和成本的責(zé)任保證體等 ，全面提高項目工程項目管理水平而設(shè)立的重要管理崗位 項目經(jīng)理在項目組織處于核心地位，其主要任務(wù)是因項目管理目標責(zé)任書中的項目管理目標而不同 項目經(jīng)理的任務(wù)： （ 1） 組建項目經(jīng)理部（組織機構(gòu) 。這要求項目組織必須是一個完整組織，機構(gòu)系統(tǒng)恰當(dāng)分層和設(shè)置部門以便形成互相制約相互聯(lián)系的有機整體。 缺點： （ 1） 影響人員積極性：受職能部門控制。 按相同職能管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起的最高領(lǐng)導(dǎo)層 優(yōu)點： 利于發(fā)揮專業(yè)人才作用 利于專業(yè)人才培養(yǎng)和技術(shù)水平的提高 缺點： 命令系統(tǒng)多元化 各工作部門界限不易分清，發(fā)生矛盾時，協(xié)調(diào)工作量大 典例：傳統(tǒng)營銷組織形式如保險營銷 組織。 因總范圍和規(guī)模不確定而無法確定造價的工程。 特點 :采用分階段發(fā)包 業(yè)主， CM和設(shè)計單位組成聯(lián)合小組共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃設(shè)計，施工。 從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標，互相合作而成的集體或團體，如黨組織、公會組織、企業(yè)、軍事組織等等 狹義上的組織（我們常說的組織）專門指人群而言，運用于社會管理之中。不久，周勃托病 請求免去丞相之職，有陳平一人專任宰相。于是皇帝又問左丞相陳平。計劃、實施 ‘咨詢，檢查各部門都互相配合形成一個工作圈子 （ 4）確定研究的深度，廣度要求以及研究報告的內(nèi)容 （ 5）確定可行性研究的起止時間及工作計劃：與項目規(guī)模，研究深度，廣度，及復(fù)雜程度有關(guān) 可行性研究的內(nèi)容 不同項目，內(nèi)容不同，一般包括以下內(nèi)容： p24 看課本 實施要點：主要工作內(nèi)容的簡介 項目背景和歷史：項目主持者，歷史等 市場和工廠生產(chǎn)能力：反映市場情況和工廠生產(chǎn)能力 敏感性分析：眾多不確定因素，有些不確定因素變化對最終成果影響較小而有些很大，影響大的不確定因素是敏感因素 要求嚴格臨測，控制，影響小的是非敏感因素，可以放寬條件 決策樹法：用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過各種方案在各種條件下?lián)p益值的計算比較，進行決策 ：粗略估計 三．項目可行性研究的基本要求 是項目的重要階段 —— 承上啟下作用 —— 研究報告是項目決策的重要依據(jù)。 比如：分項目工程進度目標（開基槽 4天） 由于目標種類繁多，特點與作用各異，因此在工程項目目標建立過程中，應(yīng)注意以下問題：理清項目目標層次結(jié)構(gòu)：總 —— 子 —— 操作性逐層擴展并逐級細化。像 04 年宿遷市市場上的商品房是以多層為主，房子面積 80178。 (2)影響全局 項目的建設(shè)必須符合社會的需要，解決社會存在的問題，如果上馬一項目，其結(jié)果不能解決社會問題，或者不能為社會所接受，常會成為社會的包袱，給社會帶來歷史性影響。 在公園這一暫擬項目，論證該項目的經(jīng)濟上合理上，解決問題的有效性，解決途徑的可行性。 業(yè)務(wù)：三控、一管、一協(xié)調(diào) 咨詢： 其他主體：政府相關(guān)部門：建設(shè)管理，環(huán)境管理 企業(yè)事業(yè)單位：銀行、保險公司 作業(yè)：簡答： 項目管理的概念，三維管理？ 20 世紀末，我國建設(shè)工程領(lǐng)域推廣的三制是？ 工 程項目一般可分解為哪些工程？ 項目的概念及特征？ 工程項目前期策劃 一、 概述 工程項目的確立是一個極其復(fù)雜的，同時又十分重要的過程，血藥審慎的前期策劃 項目的前期策劃工作主要是產(chǎn)生項目的構(gòu)思，確立目標，并對目標進行論證，為項目的批準提供依據(jù)。不需開槽，以正式打樁日為開工日 ：建設(shè)全過程最后一道程序，也是投資成果轉(zhuǎn)入生產(chǎn)使用的標志。 近現(xiàn)代 現(xiàn)代歲人類社會發(fā)展，在 20 世紀 50 年代以后發(fā)展起事 起因 1）生產(chǎn)力高速發(fā)展，大型特大型項目日益增多生產(chǎn)需求。 表現(xiàn)在工程項目實體的 特殊性和工程項目建設(shè)過程的特殊性兩個方面： 1）工程項目實體的特殊性 a 體型龐大 ：小汽車四個人剛好，五個人有點擠，六個人我都要被擠成樣餅了 鳥巢： 91000 個觀眾席 b 空間上固定性（建筑其上部結(jié)構(gòu)，把力傳給基礎(chǔ)，再由基礎(chǔ)傳給地基，以建造開始直至拆除，均不能移動）：筆記本隨身攜帶 有人說我困了，把我房子捎過來，我要在里面睡覺 c 工程項目實體的單件性： 可以復(fù)制外形，卻不可復(fù)制其內(nèi) 涵，如北京天安門和華西村的天安門 2）工程項目建設(shè)過程的特殊性 a 建設(shè)周期長：項王景區(qū) 3 年 三峽工程 16 年（ 94 年動工， 01 年完成） b 建設(shè)過程的連續(xù)性和協(xié)作性 建設(shè)的各階段，各環(huán)節(jié)、各項工作，必須按統(tǒng)一計劃有機組織起來，時間上不間斷，空間上不脫節(jié) 3）建設(shè)過程的流動性： 由項目實體固定性決定 a 大流動：一個項目建成后，人員、機械轉(zhuǎn)移到另一個 b 局部流動性：同一建 設(shè)工地上，一個工種在一個作業(yè)面完成后，轉(zhuǎn)移到另一個作 業(yè)面，同時后續(xù)工作接上去施工 4）受建設(shè)環(huán)境影響大：靠天吃飯 a 自然環(huán)境：露天作業(yè)，受水文氣象等因素影響大 地形：地質(zhì)條件等 b 社會環(huán)境：市場條件、政治條件：物價穩(wěn)定，項目風(fēng)險小 政治清明，項目進展順利 （ 2）工程項目分類 同一工程項目，參與建設(shè)的各方常賦予不同的名 稱： 投資方政府部門 —— 建設(shè)項目 設(shè)計方 —— 設(shè)計項目 工程監(jiān)理 —— 監(jiān)理項目 工程咨詢 —— 咨詢項目 投資方或政府部門對建設(shè)項目分類： 1) 按行業(yè)構(gòu)成，投資用途分： 生產(chǎn)項目：能形成新的生產(chǎn)力的項目：如水泥廠、制藥廠等 非生產(chǎn)項目：滿足人們物質(zhì)生活或文化生活需要的項目：如住宅（歐洲花園、頤景名苑）、醫(yī)院（人民醫(yī)院）、文教、公用事業(yè)建設(shè)項目 2）按建設(shè)性質(zhì)不同分： 新建：從無到有：金鷹、寶龍 擴建：從小到大：項里景區(qū) 恢復(fù)：從報廢到原地重建：梁思成故居 3 遷建：從一地到另一地：實驗小學(xué)黃河中路遷到井頭鎮(zhèn) 3）按建設(shè)階段分： 前期工作項目：項目建設(shè)書批準后，可行性研究報告批準前 預(yù)備項目：可行報告后，施工之前 施工項目：施工中 建成投資項目：竣工投產(chǎn)后 4）按投入產(chǎn)出屬性分類： 經(jīng)營性：有明確投入，建成后用于生產(chǎn)經(jīng)營：如工廠、水電站 公益性：有明確投入，建成后能產(chǎn)生社會效益，但難以創(chuàng)造經(jīng)濟效益的 ：如防洪工程、土保持工程 （ 3）工程項目分解 通過分解可以得到工程項目分解結(jié)構(gòu) 一般可分解為： 單項工程：有獨立設(shè)計文件，可獨立施工，建成后能獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力：如能獨立生產(chǎn)的車間，或主要產(chǎn)品生產(chǎn)線 單位工程：有獨立設(shè)計文件，可獨立施工，建成后不能獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力：如某車間是單位工程，而車間的廠房建設(shè)為單位工程 分部工程：安工程部位或工種不同而做分類：如土建工程分：土石方工程、基礎(chǔ)工程、磚石工程等 分項工程：是可以用適當(dāng)計量的單位 ,計算工料消耗的最基 本構(gòu)造因素：如磚石工程分內(nèi)墻、外墻等分項工程 課本 P7 圖 項目分解 三、項目管理 傳統(tǒng)上：對項目進行管理 — 原始概念 內(nèi)涵：（ 1）屬于管理范疇 （ 2）管理對象是項目 但隨項目管理時間的發(fā)展，“項目管理”已是一種新的管理方式和一門新的管理科學(xué)代名詞 (1) 概念：以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。 在相對開放和不確定的環(huán)境下開展的，具有獨特性的，一次性的活動或工作即為項目。 2）一次性：項目實施過程不同于工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，項目實施過程只能一次成功。 故宮： 1420 明代永樂十八年建成，明清倆代皇宮，有 8704 間宮殿。其次，各具特殊功能和意義。 比如北京天門，華西村也有個建筑叫天安門，與天門幾乎一個模樣，不過是山寨版的。若永樂皇帝駕崩了，故宮未建成，后果很嚴重，或是將故宮建到紐約去了，也不成。（鳥巢建造） 3）