【正文】 ： ； ； ，用人較多。 三、矩陣組織形式 （一）主要特點： ； ； （或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 （三）職能制的缺點： 能觀念； ； ； ； ，能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。 （ 4）每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。 （ 2）只能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。 （二）適用范圍：行政層級組織形式 在復雜 /靜態(tài)環(huán)境中最有效。單選題】接上題，續(xù)問該組織的管理層次為（ ）（第三章課后練習第 11 題） [答疑編號 811030107] 答案： D 第二節(jié) 組織設計的類型 重點難點： （重點） 、優(yōu)缺點及適用范圍（重點） 、優(yōu)缺點及適用范圍（重點） 、團隊結構形式、虛擬組織形式、無邊界組織形式 考試題型：單 選與多選 內(nèi)容講解： 一、行政層級式（德國學者馬克斯 （ 2020） [答疑編號 811030105] 答案： A 【例題 2 考題分析： 【例題 1 【例題 單選題】 “組織內(nèi)使用規(guī)則和標準處理方式以及規(guī)范工作行為的程度 ”指的是組織結構的（ ） [答疑編號 811030103] 答案： B ： （掌握） ① 特征因素包括：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結構。單選題】 “組織內(nèi)各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系 ”指的是（ ） [答疑編號 811030102] 答案： D ： ① 復雜性 :指任務分工的層次和細致程度； ② 規(guī)范性 :指使用規(guī)則和標準處理方式以及規(guī)范工作行為的程度； ③ 集權度 :指決策權的集中程度。 【例題 1 （二）組織結構設計： （又稱為權責結構）是指為實現(xiàn)組織的目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系，這個定義包含以下三方面含義： ① 組織結構的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系； ② 設計組織結構的目的 是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段； ③ 組織結構的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。 ，只對組織結構進行的設計稱之為靜態(tài)組織設計，同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態(tài)組織設計。單選題】在決策風格模型中，決策者有較高的模糊性與對人和社會的關注，這種決策風格是（ ）。單選題】西蒙將決策 分為三個階段，其中第一個階段是（ ）。 。 ④ 行為型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注人和社會。 ② 分析型：決策者具有較高的模糊耐受性水平，傾向于過度分析事物，也喜歡獨裁。 （確定）的結構和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在 不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。這些風格可以歸納到兩個維度： ① 價值取向； ② 模糊耐受性 。 決策者堅持錯誤決策，稱之為投入的增加， 產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個： ① 項目的特點； ② 心理決定因素； ③ 社會壓力； ④ 組織的決定因素。所以 與經(jīng)濟理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異。 。 二、決策模型 （一）經(jīng)濟 理性模型： ——目標意義上分析，決策完全理性； ，使決策者在不同的備選方案中進行選擇； 。 一、決策過程 （一）西蒙的決策階段： ； ； 。 ： ① 基于領導能力的培養(yǎng) ② 專業(yè)講師輔導 ③ 其他：培訓、工作設計、行為管理等組織行為技能 第三節(jié) 領導決策 重點與難點： 。 ，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能 所占的比例越大。 ，實際上正好截然相反。 （晉升速度快），社交活動非常重要，相對來說，人力資源活動起到的作用最小。 ，有著完成復雜的具有競爭性的角色的能力，會產(chǎn)生最好的績效。 ，它強調(diào)了被領導者，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得最佳績效。 ，包括 工作成熟度與心理成熟度 兩方面。單選題】管理方格理論把領導者的基本風格劃分為五種，其中只對人極端關注的領導風格被稱為（ ）領導風格。 。 ，縱坐標是 “關心人 ”，橫坐標是 “關心任務 ”。單選題】將領導行為劃分為 “員工取向 ”和 “生產(chǎn)取向 ”兩個維度的是（ ）。該模式支持員工取向的領導作風。 個維度： 員工取向和生產(chǎn)取向 。 ，高創(chuàng)制且高度關懷的領導，比其他類型的領導更能促使員工有高績效和高工作滿意度。（ 10 項特質(zhì)） 二、俄亥俄和密歇根模式 （一）俄亥俄模式： 世紀 40 年代。這一研究標志著一個新的強 調(diào)領導行為和領導情境的領導研究理論的誕生。 （二）斯托克蒂爾的研究： 年研究發(fā)現(xiàn)，領導者擁有的特質(zhì)（ 8項特質(zhì)）必須與領導者行使職能的情境相關。每個俱樂部有三種領導類型： 獨裁、民主和放任 。（ 2020） “圈外人 ”投入更多的時間和更少的正式領導權威 ，通過團體進行反饋 不變的，不受下屬行為反應的影響 [答疑編號 811020202] 答案： C 第二節(jié) 領導風格與技能 重點與難點： 、領導風格與領導技能在組織中的應用 、俄亥俄和密歇根模式以及管理方格圖、生命周期理論，并能夠從領導的角色去分析領導者的活動 考試題型：單選與多選 內(nèi)容講解： 一、早 期關于領導的研究 （一）勒溫的研究： ，于 20 世紀 30 年代進行了關于領導行為的先驅(qū)研究。 【例題 理論是一個互惠的過程。單選題】下列有關魅力型領導的陳述，錯誤的是（ ）。追隨者表現(xiàn)出對領導者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并從自身與領導者的關系中獲取自尊。豪斯 提出，是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望和理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導者。 ： ① 魅力； ② 激勵； ③ 智慧型刺激； ④ 個性化關懷。 ，為組織制定明確的愿景，通過領導風格來影響員工和團隊的績效。兩種類型的領導： 交易型和轉(zhuǎn)換型 。 3 個維度： ① 領導與下屬的關系（下屬對領導者的信任、信賴和尊重程度）； ② 工作結構（工作程序化、規(guī)范化的程度）； ③ 職權（領導者在調(diào)薪、解聘等方面有多大的影響力和權力）； ，除非工作結構低的同時領導職權又小。 （三）權變理論： 低 取決于領導者與情景因素間是否搭配 。 ，則會促進員工的工作績效和滿意度。 ： ① 指導式領導：讓員 工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序； ② 支持型領導：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求； ③ 參與式領導：主動征求并采納下屬的意見； ④ 成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。 ，認為領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。 （二）路徑 —目標理論： 羅伯特 傳統(tǒng)的領導理論包括：領導的特質(zhì)理論、路徑 —目標理論、權變理論 現(xiàn)代的領導理論包括：交易型和改變型領導理論、魅力型領導理論、領導 —成員交換理論 （一）領導的特質(zhì)理論： 托馬斯 觀點的影響，認為，只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領導。領導有兩個基本特點： ① 領導必須具有影響力； ② 領導必須具有指導和激勵能力。單選題】現(xiàn)代組織越來越扁平化，員工的控制權越來越大，員工不僅承擔完成本職工作的職責，而且還可參與工作規(guī)則的制定與執(zhí)行，這在工作設計中被稱為（ ）。單選題】自主性工作團隊的特性不包括（ ）。 工作的五個核心緯度：技能多樣性程度、任務的完整性、任務的重要性、自主性、反饋程度 工作設計在激勵中的具體應用方法：工作豐富化、自主性工作團隊。（福利套餐或自助餐式福利） 六、彈性工作制 彈性工作制，指在固定工作時間長度的前提下，靈活的選擇工作的具體時間和方式。 四、行為矯正 行為矯正是強化理論在管理實踐中的應用，管理者通過改變行為的結果，使得員工的某種行為得 到強化。 。 三、績效薪金制 ，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。 ： ①在行動前，要有充裕的時間來進行參與； ②員工參與的問題必須與其自身利益相關； ③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等； ④參與不應使員工和管理者的 地位和權力受到威脅； ⑤組織文化必須支持員工參與。同時，也是促進團隊建設的重要手段之一。 二、參與管理 ?；竞诵氖菑娬{(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。多選題】關于公平理論的陳述，正確的是（ ）。（ 2020） 答案： B 【例題 2 考題分析： 【例題 1 ⑶能力與機遇理論 員工的工作績效是能力、動機、機遇三者的函數(shù)。對于某些工作，如果讓員工參與目標的設置，可增強目標的合理性、可接受性，增加對目標的認同，進而產(chǎn)生更大的激勵作用，提高工作績效。目標的明確性能夠提高績效，尤其是當目標相對困難但又可以實現(xiàn)這種情況下，往往會比相對簡單的目標更有效。 【在管理上的應用】 如員工雖然工作努力，績效很出色，但卻受到同事的嫉妒、疏遠、排擠，這導致他降低努力水平，這就屬于由于行為結果所導致的強化作用下降。 強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而注重行為及其結果。 ： 【主要內(nèi)容】 強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。 【在管理上的應用】 可以將三個因素無窮組合，但產(chǎn)生最強動機的組合只能是：高的正效價、高期望和高工具。 期望理論的特色是：它強調(diào)情景性。 ⑶工具：指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。 ⑵期望：指員工對努力工作能夠完成任務的信念強度，是對績效的估計值，用概率表示。 這個關系可用下式表達：效價期望工具＝動機 ⑴效價：指 個體對所獲報酬的偏好程度，用數(shù)量表示。對有不公平感的員工應及時予以引導或調(diào)整報酬。 自我產(chǎn)出 ＞ 他人產(chǎn)出 不公平（吃虧 +憤怒－激勵） 公平性價比 = ─────── = ──────── = 公平（滿足 +激勵） 自我投入 ＜ 他人投入 不公平（沾光 +滿足－激勵） ⑵恢復公平的方法：①改變自己的投入或產(chǎn)出；②改變對照者的投入或產(chǎn)出；③改變對投入或產(chǎn)出的知覺；④改變參照對 象；⑤辭職。 【在管理上的應用】 在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些 需要的激勵措施。在組織中有良好的人際關系，容易被別人影響，往往充當被管理者的角色。追求地位與權利，喜歡競爭，渴望高權利，功利心較重。因而他們只能做好“終端型員工”工作（樹葉型員工），而不能勝任“中心型員工”（樹干型員工）。 ⑵成就需要高的人具有以下幾個特點：①傾向于選擇適度的風險（追求現(xiàn)實目標與成就）；②有較強的責任感（既追求組織貢獻，更追求個人價值的體現(xiàn)）；③喜歡能夠得到及時的反饋（注重他人對自己工作的評價與自我成就感）。與馬斯洛需要層次理論中“部分尊嚴需要”和“全部自我實現(xiàn)需要”相 對應。與馬斯洛需要層次理論中“部分安全需要”、“全部歸屬和愛的需要”和“部分尊嚴需要”相對應。大體與馬斯洛需要層次理論中“全部生理需要”和“部分安全需要”相對應。同時提出“挫折 —— 退化”的觀點，認為如果較高層次的需要得不到滿足，對滿足低層次需要的欲望就會加強。 【主要內(nèi)容】 奧爾德佛認為人有三種核心需要：生存需要、關系需要、成長需要。保健因素相當于低層次需要，激勵因素相當于高層次需要。 雙因素理論圖解 具備相關因素后的員工情緒 缺失相關因素后的員工情緒 激勵因素 滿意（有激勵性） 沒有滿意（不會因此不滿意） 保健因素 沒有不滿（無激勵性） 不滿（也不會因此而滿意） ★赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論，既有區(qū)別，又有聯(lián)系。 ③保健因素指組織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。 ②激勵因素