跨國公司培訓(xùn)與開發(fā)ppt32-管理培訓(xùn)-文庫吧資料
2024-08-26 11:56本頁面
【正文】 人力資源培訓(xùn)視作人力資源開發(fā)大系統(tǒng)中的一個分支系統(tǒng) , 是個人及職業(yè)生涯發(fā)展計劃的組成部分 , 是更廣義的組織發(fā)展的基本要素。 (3)雙管齊下 一一強調(diào)實證和認(rèn)識的兩種學(xué)習(xí)方法 , 將感覺與認(rèn)識結(jié)合起來 , 并追求兩者的平衡。 來自 料庫下載 一般而言 , 行為學(xué)習(xí)模式有如下特點 : (1)因情況而異 一一工作中進(jìn)行的培訓(xùn)目標(biāo)是隨著工作情況和受訓(xùn)人員的變化而變化的。 練習(xí)的 基本方式 主要是小組收集資料 , 進(jìn)行分析 , 最后匯報結(jié)果。 換句話說 , 這種方式的 基本原則 是 : 通過練習(xí)來學(xué)習(xí) 。 (4)接受培訓(xùn)的成年人比年輕人更急于將所學(xué)的知識應(yīng)用于實踐中 , 因此成年人更需要從培訓(xùn)中學(xué)到實際有用的東西。因為他們具備的與新的學(xué)習(xí)有關(guān)的經(jīng)驗更多 , 對學(xué)習(xí)活動的影響更大 , 所以在培訓(xùn)方式上應(yīng)充分考慮受訓(xùn)者的經(jīng)驗 , 并加以利用以取得最佳的效果。 來自 料庫下載 （二） 行為學(xué)習(xí)模式 行為學(xué)習(xí)模式認(rèn)為 : (1)接受培訓(xùn)的成年人總把自己看成是能夠控制自己的行動、并能承擔(dān)責(zé)任的成人 , 而不是不成熟的、依賴別人的初學(xué)者。 (5) 教師的專業(yè)結(jié)構(gòu) 。 (4) 教學(xué)的循環(huán)結(jié)構(gòu) 。 (3) 課程的開放結(jié)構(gòu) 。 模塊根據(jù)實際需要可增可減 。 (2) 課程的組合結(jié)構(gòu) 。 這種模式的基本結(jié)構(gòu)可以歸納為 以下幾種結(jié)構(gòu) : 來自 料庫下載 (1) 課程的綜合結(jié)構(gòu) 。 模塊培訓(xùn)模式的基本做法是 ,首先對一項職業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的分 類 , 按其不同性質(zhì)劃分為若干模塊 ,然后再對每個模塊按不同的操 做功 能分割成一些最小的學(xué)習(xí)單元 ,每個學(xué)習(xí)單元均列出操作技 能 要達(dá)到的目標(biāo) 、 培訓(xùn)使用的設(shè)備材料、培訓(xùn)的考核標(biāo)準(zhǔn)、技能 實施 的步驟及相關(guān)知識的要求?？鐕緦Ω呒壗?jīng)理和技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，往往被視為一種 “ 本土化 ” 戰(zhàn)略的實施形式，能夠在東道國樹立良好的公司形象并獲得政府的好感 。 跨國公司特別注意高級經(jīng)理人員和技術(shù)人員的培訓(xùn)計劃 。 在中層經(jīng)理和技術(shù)人員這一級上 , 企業(yè)的培訓(xùn)活動最緊張。 對通信聯(lián)絡(luò)技巧有時也加以強調(diào)。到目前為止已有 28 個國家的管理人員參與了這項計劃。 例如 , 美國百事可樂公司的國外子公司人員與外界人士共同制定了專門的業(yè)務(wù)培訓(xùn)計劃 , 以滿足各國特許制瓶 制造 商或百事可樂公司國際業(yè)務(wù)管理者的特殊需要。 這種課程大部分是內(nèi)部的 , 因為它們與跨國公司的特定技術(shù)和方法相關(guān)。 此外還有一種很流行的形式是培養(yǎng)學(xué)徒 (1518 歲的年輕人 ), 正常的情況下要持續(xù)三至四年 , 這取決于職業(yè)和國家規(guī)定 。例如 , 美國福特和日本馬自達(dá)公司都已從其設(shè)在墨西哥荷默西羅的合營企業(yè)派遣生產(chǎn)第一線工人 , 前往日本和設(shè)在歐洲的福特工廠接受培訓(xùn)。為半技術(shù)工和非技術(shù)工所開設(shè)的課程常常有更多人參加 。 來自 料庫下載 (2) 對從事各種各樣專業(yè)的技術(shù)工人的培訓(xùn)計劃。 通常在這個層次上 的遠(yuǎn)觀從東道國選配，尤其在勞動力資源比較豐富且價格低廉的 發(fā)展中國家。 (1) 非技術(shù)工和半技術(shù)工的培訓(xùn)計劃 。在確立培訓(xùn)目標(biāo)時要注意確定經(jīng)過培訓(xùn)的雇員預(yù)期應(yīng)達(dá)到的顯著的和可度量的工作績效 。 (5) 在開展海外業(yè)務(wù)時減少文化沖突 ,并為員工提供更多的跨文化的經(jīng)歷 。 (3) 提高公司跨國活動的效率 ,尤其是涉及到跨文化控制系統(tǒng) 、 談判、決策、顧客關(guān)系 ,以及其他關(guān)系重大的管理程序方面的效率 。 例如 ， 在跨國公司普遍進(jìn)行的跨文化的培訓(xùn)教育中 ， 培訓(xùn)目標(biāo)主要包括： (1) 圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ,全面提高企業(yè)員工技能和素質(zhì)。 另一方面，也可能是不愿做的問題，這是指如果雇員想做的話他們可以把工作做好。 首先，確定是否為不能做。 工作績效分析需要檢查當(dāng)前工作績效與要求的工作績效之間的差距 ， 并確定是應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)來糾正這種差距 ， 還是應(yīng)通過其他方式來糾正 。任務(wù)分析通常用于確定從事新工作的雇員的培訓(xùn)需求，這時的目的是為了保證良好的績效而進(jìn)行必要的知識和技能開發(fā)。 來自 料庫下載 二、 培訓(xùn)需求識別與培訓(xùn)過程 確定培訓(xùn)需求主要有兩種方法： 任務(wù)分析 和 工作績效分析 。 (6) 系統(tǒng)彈性問題 多樣化多層次的文化管理模式應(yīng)使系統(tǒng)減少確定性，降低標(biāo)準(zhǔn)化程度和具有動態(tài)性。 來自
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