【正文】 背勞動紀律） 方法 ： 統(tǒng)計分析法 ： 適用于施工條件正常、產(chǎn)品穩(wěn)定、工序重復(fù)量大 和統(tǒng)計制度健全的施工過程 比較類推法 。分析。 。計劃。 ? 措施項目費的計算方法有： 綜合單價法 （用于可計算工程量的項目、如 混凝土模板、腳手架、垂直運輸 ） 參數(shù)法 （用于無法單獨列出項目內(nèi)容的措施項目、如 夜間施工費、二次搬運費、冬雨季施工費 ）、 分包法 （用于可分包的獨立項目，如 室內(nèi)空氣污染測試 ）。 ? 工程量清單的作用：為投標人提供了公平竟爭的平臺 工程計價的依據(jù) 工程付款和結(jié)算的依據(jù) 調(diào)整工程價款、處理索賠的依據(jù) ? 工程量清單計價有三種形式： 工料單價法（人、材、機）、 綜合單價法（人、材、機、管理費、利潤）、 全費用綜合單價法（直接費、間接費、利潤、稅金） ? 工程量清單應(yīng)由 五大清單 組成：投 標人根據(jù)招標人提供的統(tǒng)一的項目編碼、項目名稱、計量單位、工程量填報相應(yīng)清單報價、最后匯總得到投標總價 分部分項工程量清單（ （不可調(diào)整的閉口清單、清單中的內(nèi)容承包人不得隨意變動） 措施項目清單 （承包人可根據(jù)項目的實際情況進行增減變化） 其他項目清單、 （暫列金額 （工程量可能變化增加的費用）、 招標人 確定、投標人不得變動 暫估價 （甲供材料及專業(yè)發(fā)包工程估價、該材料估價 列入綜合單價 中、 招標人 確定、投標人不得變動 記日工 、由 投標人 根據(jù)工程情況填寫 總承包服務(wù)費 ，由 投標人 根據(jù)工程情況填寫 承 發(fā) 包價 工料單價法 ： 工程發(fā)承包價 ＝∑ 分部分項工程量 工料單價（人、材、機） ﹢ 措施 費﹢利潤﹢稅金。 注意 （試驗部門儀器費用）（消防器材、測繪器具） （ 6 個月以上的病假工資、支付離休干部的經(jīng)費 （房 產(chǎn)、車船、土地、印花稅） 按不同的計價程序， 計算基數(shù)有三種： 直接費和間接費合計、（人﹢機）、人工費 稅法規(guī)定應(yīng)交的。計算基數(shù)：按直接費、（人＋機）、人工費 包括： 排污費 、 社會保障 （養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療） 住房公積金 、 工傷保險費 規(guī) 費 建 筑 安 裝 工 程 費 直接費 間接費 利 潤 稅 金 直接工程費 措施費 企管費 人工費 （直接從事生產(chǎn)的工人的各項開支）包括： 基本工 資 、 補貼 （流動施工 津貼）、 輔助工資 （因氣候影響的停工工資、病假在六個月以內(nèi)的婚、喪假工資、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)期工資）、 福利費 、 勞動保護費 （工服補貼、降溫費） 材料費 （構(gòu)成工程實體的材料費用）包括： 材料原價 、 運雜費 、 運輸損耗 、采購及保管 （采購、倉儲、工地保管、倉儲損耗費）、 檢驗試驗費 （一般鑒定） I（ 不包括新結(jié)構(gòu)、新材料試驗、對構(gòu)件做破環(huán)性試驗、） 機械費（ 施工機械使用費及安拆、場外運費）包括： 折舊 、 大修理 （恢復(fù)正常功能）、 經(jīng)常修理 、（各級保養(yǎng)及排除臨時故障）、 安拆及場外運費 （中小型）、 人工費 （操作該機器的工人工資）、 燃料動力費 （施工機械）、 養(yǎng)路及車船使用稅 （施工機械） 發(fā)生于非工程實體的費用。 對施工質(zhì)量（安全）承擔 監(jiān)理責(zé)任 ? 未經(jīng) 監(jiān)理工程師簽字 ， 建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用，不得進入下一道工序的施工， 未經(jīng)總 監(jiān)理工程師簽字， 建設(shè)單位不得撥付工程款、不進行竣工驗收 ? 實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全隱患，應(yīng)要求施工單位整改。 通常用損失程度和發(fā)生概率的乘積表示。 授權(quán)范圍內(nèi) 利益分配。 ? 項目目標控制的措施（ 4個） 組織 （任務(wù)分工、人員、流程、組織結(jié)構(gòu)）、 管理 （調(diào)整管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同管理、風(fēng)險管理 、價值工程方法、網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)用、索賠、信息技術(shù)應(yīng)用） 經(jīng)濟 （和資金有關(guān)）、 技術(shù) （調(diào)整設(shè)計、改進施工方法、改變施工機具） ? 項目目標動態(tài)控制的 核心 是定期將目標的計劃值和實際值進行 比較 、發(fā)現(xiàn)偏離采取措施糾偏 項目目標控制分 事前主動控制 （分析導(dǎo)致目標偏離的因素、采取預(yù)防措施）、 過程動態(tài)控制 （定期比較、糾偏） ? 運用動態(tài)控制原理對進度、成本、質(zhì)量進行控制，一般項 目控制周期為一個月、重要的項目可定為一旬或一周， 計劃值與實際值的比較應(yīng)是 定量的數(shù)據(jù) 比較， 比較的結(jié)果 是進度跟蹤和控制報告 ? 成本控制的計劃值和實際值比較包括：合同價 與投標價相應(yīng)成本比較 合同價與施工成本規(guī)劃中的相應(yīng)成本 合同價與實際施工成本 合同價與工程款支付中的相應(yīng)成本項 施工成本規(guī)劃與實際施工成本 計劃值和實際值是相對的 1050 施工方項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任 ? 大中型工程的 項目經(jīng)理必須由 有建造師證書的人員擔任 ， ? 我國 ，施工企業(yè)項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對施工項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者。 ① 收集 建設(shè)項目目標的 實際值， ②定期 (如每兩周或每月 )進行建設(shè)項目目標的 計劃值和實際值的 比較； ③通過建設(shè)項目目標的計劃值和實際值的比較，進行 糾偏。 1040建設(shè)工程目標的動態(tài)控制 ? 項目目標動態(tài)控制的 工作程序 ： 第一步 ，準備工 作： 目標進行分解， 以 確定 用于目標控制的 計劃值。 在施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下由直接組織施工的單位根據(jù) 施工圖設(shè)計 進行編制，用以直接 指導(dǎo)單位工程的施工活動 直接 指導(dǎo)分部 (分項 )工程 施工 的依據(jù) 不同點 逐步細劃 （工程概況、施工準備工作計劃、施工方案、進度計劃、平面圖、技術(shù)經(jīng)濟指標） ? 施工組織設(shè)計的編制程序 （重點注意 3456之間的順序） 不可逆轉(zhuǎn)的順序是：擬訂施工方案后才可編制施工總進度計劃 (因為進度的安排取決于施工的方案 )；編制 施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃 (因為資源需求量計劃要反映各種資源在時間上的需求 )。 指 令源為 兩個當縱向和橫向工作部門的指令 發(fā)生矛盾 時，由該組織系統(tǒng)的 最高指揮者 (部門 )，進行協(xié)調(diào)或決策 。 組織措施 是 最重要 的措施 ? 組織論主要研究： 組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工、工作流程組織 組織結(jié)構(gòu)模式（ 職能、線性、矩陣） 反映各子系統(tǒng)部門、人員 指令關(guān)系， 、是 相對靜態(tài) 的組織關(guān)系 組織分工 反映各子系統(tǒng)的 工作任務(wù)分工和管理職能分工、 是 相對靜態(tài) 的組織關(guān)系 工作流程組織 反映系統(tǒng)中各工作之間的 邏輯 關(guān)系，用來描述工作流程組織的 組織工具， 是一種 動態(tài)關(guān)系 特征 表達的含義 矩形框的含義 項目結(jié)構(gòu)圖 直線連接矩形框 （樹狀圖） WBS 對一個項目結(jié)構(gòu)進行逐層分解。 （如對分包不滿意，業(yè)主執(zhí)意不更換，可拒絕對該分包承擔管理責(zé)任） 1020 施工管理的組織 （重點） ? 影響項目目標實現(xiàn)的因素（ 3個 ） 組織、人、方法與工具 參與方 服務(wù)于 涉及階段 項目管理的目標 項目管理的任務(wù) 重點強調(diào) 業(yè)主方 業(yè)主方利益 整個實施階段 項目 的 投資（項目總投資） 、 進度（ 動用或交付使用 ）、 質(zhì)量目標（ 滿足技術(shù)規(guī)范、技術(shù)標準、及合同約定的） 三管三控一協(xié)調(diào) 安全管理 是項目管理中的最重要的任務(wù) 設(shè)計方 項目整體及本身利益 整個實施階段 、 主要在設(shè)計階段 自身三大目標及 項目的投資目標 三管三控一協(xié)調(diào) 投資控制 ： （設(shè)計成本及項目的投資目標） 供貨方 項目整體及本身利益 整個實施階段， 主要在施工階段 自身三大目標 三管三控一協(xié)調(diào) 建設(shè)項目工程總承包方 項目整體及本身利益 整個實施階段 自身三大目標及 項目的投資目標 三管三控一協(xié)調(diào) 投資控制 ：（總承包方的成本控制和投資目標） 基本出發(fā)點 是： 實現(xiàn)生產(chǎn)過程的組織集成 ，克服設(shè)計與施工分離的弊端， 主要意義 在于：并不在于總價包干，也不是交鑰匙，目的是為 建設(shè)項目增值 施工方 項目整體及本身利益 整個實施階段 自身三大目標 三管三控一協(xié)調(diào) ? 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織， 組織 是目標能否實現(xiàn)的 決定性因素 （管理目標失控。 負責(zé)管理所有的分包施工單位。 （承擔施工任務(wù)外還負責(zé)對分包的組織和指揮） 除與自行分包簽訂合同外也或 可能與業(yè)主 指定分包商 簽訂合同 負責(zé)組織和指揮它 自行分包（經(jīng)業(yè)主認可） 及業(yè)主 指定分包 施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。1000 施工管理 1010 施工方的項目管理 建設(shè)工程項目的 全壽命周期 包括項目的 決策階段（ 編制項目建議書、可研報告 ）實施階段、 使用階段。（ 三階段 ） 項目管理 最項本的方法論 項目目標的動態(tài)控制 時間段： （ 實施期 ）設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期 實施途徑 通過項目 策劃 和項目 控制 實施期主要任務(wù) 使項目的三大目標 費用 （對業(yè)主是投資、對施工方是成本）、 進度、質(zhì)量 得以實現(xiàn) 決策期的主要任務(wù) 確定項目的定義 項目管理的核心任務(wù) 項目的 目標控制 項目管理的類型 業(yè)主方 （投資方、開發(fā)方、咨