【正文】 路 錯 ? 總時差最小的線路是關健線路 錯 ? 在 網(wǎng)絡計劃 中至始至終由關鍵工作組成的線路是關健線路 錯 （因在單代號網(wǎng)絡中就不適用） ? 在 雙代號網(wǎng)絡計劃 中至始至終由關鍵工作組成的線路是關健線路 對 ? 網(wǎng)絡中的關健線路會在工作的實施中發(fā)生變化，由關健線路變成非關健線路 對 ? 一 個網(wǎng)絡圖中至少有一條關健線路，如果有多條關健線路，則它們的持續(xù)時間一定相等 對 雙代號網(wǎng)絡計劃在案例中 運用總時差判定索賠工期： （ PPT 123 124） ? 如果延誤的工作是關健工作，則不論延誤幾天，均會對后續(xù)工作和總工期產(chǎn)生影響，延誤幾天影響總工期幾天 ? 如果延誤的工作是非關健工作， 超過其擁有的總時差，影響總工期的天數(shù)則為二者之差， 未超過總時差，則不影響總工期， 對后續(xù)工作的影響與其擁有的自由時差相比，延誤時間超過自由時差，影響的天數(shù)為二者之差，未超過自由時差，則不影響緊后工作 P131 雙代號時標網(wǎng)絡計劃 ? 雙代號時標網(wǎng)絡計劃是以 時間坐標為尺度 編制的網(wǎng)絡計劃。 各層 進度計劃。 費用偏差 =（計劃價 實際價）實際量 CV0表示節(jié)約， CV0表示超支 進度偏差是由于工程量變化引起的。用于產(chǎn)品 規(guī)格多，工序重復、工作量小 的施工過程 經(jīng)驗估計法 。 ? 工程量清單中的 項目特征描述 決定了清單項目的實質(zhì)，直接 決定了工程的價值 ，是投標人確定綜合單價最重要的依據(jù)， ? 如果 招標文件 中的分部分項工程量清單特征描述 與設計圖紙不符 ，投標人 應以 分部分項工程 量 清單的 項目特征描述為準 如果 施工中施工圖紙 或設計變更 與工程量清單 項目特征描述 不一致 ，承發(fā)包雙方應 以實際施工 的項目特征依據(jù)合同 重新確定 綜合單價 ? 投標人投標報價的 第一步 是復核清單中的工程量、投標人不能進行投標總價優(yōu)惠，降價、讓利均 應反映在 相應清單項目的 綜合單價中 2020 建設工程定額 ? 定額分類 ：（按編制程序和用途） 定額分類 施工定額 預算定額 概算定額 概算指標 投資估算指標 對象 工序 分部分項 工程 擴大的分項 工程 整個建筑物或構(gòu)筑物 獨立的 單項工程 或完整的工程項目 用途 編制施工預算、作業(yè)計劃、簽發(fā)施工任務單、簽發(fā)限額領料單 編制施工圖預算、確定工造價、控制工程投資 編制擴大初步設計概算、確定項目投資額 編制設計概算、年度投資計劃 編制投資估算、計算投資需要量 特點 定額子目最多 以施工定額為基礎擴大編制 在預算定額的基礎上擴大 編制 在概算定額的擴大與合并 在概算定額基礎上擴大 定額性質(zhì) 反映平均先進 企業(yè)性質(zhì)的 反映社會平均、 社會性的 2030 施工成本管理與施工成本計劃 ? 建設工程施工成本由 直接成本 (人、材、機、措施費 )和 間接成本（ 管理人員工資、辦公費 、差旅交通費 ）組成 ? 建立 成本管理責任體系 是成本管理中最根本、最重要的基礎工作 包括 組織管理層 （生產(chǎn)成本和經(jīng)營管理費用） 項目經(jīng)理部 （生產(chǎn)成本、 發(fā)揮現(xiàn)場成本控制職能） ? 施工成本管理的任務 （排序）預測。 情況嚴重的，應要求暫進 停工 ，并及時 報告建設單位 施工單位 拒不整改或不停工 ，監(jiān)理應及時向有關 主管部門報告 ? 監(jiān)理人員 施工不符合 工程設計要求，施工技術標準及合同約定的， 有權要求施工企業(yè)改正，發(fā)現(xiàn) 設計不符合 建筑工程質(zhì)理標準或合同約定的質(zhì)量要求時， 應報告建設單位要求設計單位改正 ? 工程監(jiān)理應 首先編制監(jiān)理規(guī)劃、 現(xiàn)編制監(jiān)理實施細則，再實施監(jiān)理 監(jiān)理規(guī)劃由 總監(jiān)理工程師主持開始編制 ，完成后經(jīng) 監(jiān)理單位技術負責人 審核批準，并在第一次工地會議 前報業(yè)主，監(jiān)理規(guī)劃是開展 監(jiān)理工作的指導性 文件 ? 監(jiān)理實施細則是針對專業(yè)性較強的工程項目， 由專業(yè)監(jiān)理工程師 應在工程施工前編制完成，經(jīng) 總監(jiān)批準 后實施， ? 旁站監(jiān)理是對施工中的 關健部位、關健工序 的施工質(zhì)量實施的全過程現(xiàn)場跟班的監(jiān)督活動，需要實施旁站監(jiān)理的部位或工序在施工前 24小時 ，施工企業(yè)應書面通知監(jiān)理機構(gòu) ? 對于需要旁站監(jiān)理的部位，沒的 旁站監(jiān)理人員及施工企業(yè)現(xiàn)場質(zhì)檢人員 在旁站監(jiān)理記錄上簽字，不得進行下一道工序施工 ? 旁站監(jiān)理發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)違反工程建設 強制性標準 行為時， 有權責令其立即整改 ，發(fā)現(xiàn)有可能 危及工程質(zhì)量的 ，應及時報告監(jiān)理工程師或 總監(jiān)理工程師 ，由 總監(jiān)下達暫時停 工令 2021 施工成本控制 ? 施工成本管理應從工程 投標報價開始，直至項目結(jié)算完成 為止，貫穿于項目實施的全過程 成本管理的目的 尋求最大程度的成本節(jié)約 2021 建安費的組成與計算 (重點 )（ 89分） 計算基數(shù)：直接工程費 計算基數(shù)： 直接費、人 +機、 人工費 計算基數(shù)：直接費 +間接費、人 +機、人工費 政府規(guī)定必須交的。 第三步 ，如有必要，進行建設項目 目標的調(diào)整。反映組成該項目的 所有工作任務 一個項目的組成部分 組織結(jié)構(gòu)圖 單向箭線連接矩形框 （ OBS） 反映系統(tǒng)中各組成部門之間的（組織） 指令 關系 一個組織系統(tǒng)中的工作部門 工作流程圖 單向箭線連接矩形框、菱形框表示判別條件 反映組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系 各項工作 合同結(jié)構(gòu)圖 雙箭線連接矩形框 反映一個建設項目各參與單位之間的 合同關系 各參與方 特征 指令 適用工程 三種組織結(jié)構(gòu)模式的比較 ? 工作任務分工表： 首先 對管理任務進行詳細分解， 然后 明確項目經(jīng)理、主管部門或主管人員的工作任務，并明確 主辦、協(xié)辦、配合 的部門 ， 每一個任務 至少有一個主辦 工作部門 工作任務分工表應視項目的進展做必要性的調(diào)整 ? 管理職能的分工表：首先對管理任務進行詳細分解，再確定 項目經(jīng)理、各工作部門、各工作崗位 職能分工 工作流程組織包括： 管理工作流程組織（投資、進度、合同、付款和設計變更等流程） 信息處理工作流程組織（月進度報告數(shù)據(jù)處理流程） 物質(zhì)流程組織（鋼結(jié)構(gòu)深化設計、弱電工程物資采購、外立面施工工作流程） 1030 施工組織設計的內(nèi)容和編制方法 ? 施工組織設計一般包括以下 基本內(nèi)容： 5項 （安排施工順序） 3. 施工進度計劃 （時間上的安排）： 4．施工平面圖 （空間上的全面安排） 5．主要技術經(jīng)濟指標（施組設計文件在技術 經(jīng)濟效益的全面評價 ） ? 施工組織設計根據(jù)編制的 廣度、深度和作用 的不同可分為三類： 三類施工組織設計的比較 職能組織結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)的 組織結(jié)構(gòu)模式 有 多個指令 源 、一個上級可有多個下級，一個下級可有多個上級 多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行 不適合大型組織系統(tǒng) 線性組織結(jié)構(gòu) 十分嚴謹?shù)?軍事組織 系統(tǒng) 指令源是 唯一 的、一個上級可有多個下級，但一個下級只能有一個上級， 是國際上常用模式 信息傳遞路線長， 不適合特大工程， 矩陣組織結(jié)構(gòu) 較新型 組織結(jié)構(gòu)模式 設 縱向 和 橫向 兩種不同類型的工作部門 。（ 三階段 ） 項目管理 最項本的方法論 項目目標的動態(tài)控制 時間段： （ 實施期 ）設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期 實施途徑 通過項目 策劃 和項目 控制 實施期主要任務 使項目的三大目標 費用 （對業(yè)主是投資、對施工方是成本）、 進度、質(zhì)量 得以實現(xiàn) 決策期的主要任務 確定項目的定義 項目管理的核心任務 項目的 目標控制 項目管理的類型 業(yè)主方 （投資方、開發(fā)方、咨詢公司、監(jiān)理）是項目管理的 核心 施工方 （施工總承包方、分包方、施工總承包管理方、建設 項目總承包的施工任務的執(zhí)行方、提供施工勞務的參與方） 建設項目總承包方 （工程總承包）設計和施工任務綜合的承包、 設計、采購和施工任務綜合的承包 項目各參與方項目管理涉及的階段、目標和任務 施工總承包方和施工總承包管理方的比較 承擔任務方式 （ 不同 ） 簽合同方式（ 不同 ） 對分包的組織管理職責（ 相同 ） 施工總承包方 任務的 執(zhí)行 和 組織 的總的責任。 （如對分包不滿意，業(yè)主執(zhí)意不更換，可拒絕對該分包承擔管理責任） 1020 施工管理的組織 （重點） ? 影響項目目標實現(xiàn)的因素（ 3個 ） 組織、人、方法與工具 參與方 服務于 涉及階段 項目管理的目標 項目管理的任務 重點強調(diào) 業(yè)主方 業(yè)主方利益 整個實施階段 項目 的 投資（項目總投資） 、 進度（ 動用或交付使用 ）、 質(zhì)量目標（ 滿足技術規(guī)范、技術標準、及合同約定的） 三管三控一協(xié)調(diào) 安全管理 是項目管理中的最重要的任務 設計方 項目整體及本身利益 整個實施階段 、 主要在設計階段 自身三大目標及 項目的投資目標 三管三控一協(xié)調(diào) 投資控制 ： （設計成本及項目的投資目標） 供貨方 項目整體及本身利益 整個實施階段， 主要在施工階段 自身三大目標 三管三控一協(xié)調(diào)