企業(yè)家權力制衡機制與企業(yè)治理模式(doc16)-經營管理-文庫吧資料
2024-08-23 18:05本頁面
【正文】 導和支配地位，讓他通過創(chuàng)新去減少不確定風險，并使利益相關者順利地規(guī)避了風險，從而實現其資產的保值增值目標。 從產權經濟學角度看，企業(yè)法人財產引致的權益理應歸物質資本所有者和人力資本所有者共同所有， 他們通過剩余索取權的合理分配來實現自身的利益，通過控制權的分配來相互制衡。相對于企業(yè)共同治理的邏輯而言，企業(yè)不僅要重視股東的利益，而且要重視其他利益相關者對經營者的監(jiān)控；不僅要強調經營者的權威，還要關注利益相關者對經營者的監(jiān)控。 董事會的職權則包括：提供戰(zhàn)略指導，控制公司總體運行，任免、指導和獎勵公司高級職員，負責召集股東大會，制定和修改公司的規(guī)章制度 等。 如果我們根據這種定義來解釋是總經理的權力可以概括為以下幾方面： (1)代表公司簽訂業(yè)務合同； (2)任免經理以外的其他公司職員； (3)執(zhí)行董事會制定的經營方針和計劃 ； (4)定期向董事會報告業(yè)務情況； (5)向董事會提供年度經營報告和分配方案； (6)主持公司的生產經營管理工作，負責管理公司的日常事務； (7)代表公司參加訴訟； (8)列席董事會議； (9) 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 8 頁 共 14 頁 公司章程或董事會授予的其他職權。 從理論上講，總經理擁有的特定控制權是一種商事代理權，這種代理權主要表現在管理權和代表權，前者是指總經理在公司內部所享有的可以抗衡股東、董事或監(jiān)事，并以之處理一些特定事務的權力和能力。 因此給予總經理多大的權力決定著企業(yè)的績效。這里我們可以用一個形象的比喻，假定我們把企業(yè)看成一個劇團，劇團的團長就是董事長，而事實上給劇團帶來收益的不是劇團的團長，而是在舞臺上表演的主角演員，演員的努力、名氣和他表演的節(jié)目的好壞，關系到門票收入，假如沒有演員，劇團是不存在的。董事會成員大多數來自于企業(yè)內部。董事會作為的重大決策必須得到監(jiān)事會的批準。理事會則是實際管理和運作的執(zhí)行者。 德國模式的最大特點是設立雙重委員會制，即分設監(jiān)事會和理事會。另一方面來自于銀行。（宋利芳《日本企業(yè)制度的特點分析》《現代日本經濟》 1994年第 4期。日本的公司中普遍設立由主要董事組成的常務委員會，董事會的決策一般以常務委員會為主體，這些常務委員會的成員一般兼任公司高級管理員。在日本的企業(yè)中，董事會通常由20— 25人組成，董事一般是從企業(yè)內部產生，通常分為常務董事、專務董事 和董事等級別，他們通常是從本企業(yè)一步步爬上來的。 日本企業(yè)的治理結構模式，其特點是出資者作為股東享有法律賦予的最高權力，股東選舉董事組成董事會作為公司的決策機關，同時選舉監(jiān)事組成監(jiān)事會作為公司的監(jiān)督機關。這種以市場機制控制企業(yè)家行為的治理結構模式以四個方面的條件為前提：即，要求有發(fā)達的資本市場和股市，尤其是股票價格變化能較清晰地反映公司的實際營利能力及其變化，以保證投資者對代理人的監(jiān)控和選擇具有必要的真實市場信息和市場機制；要求具備相應較發(fā)達的“經理市場”。在當代市 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 6 頁 共 14 頁 場經濟國家中的企業(yè)治理結構模式主要有英 (美 )模式、日本模式和德國模式。 受各國法律制度、歷史文化、市場環(huán)境以及價值觀和思維方式的影響，各國的企業(yè)治理結構存在著明顯的差異。事實上任何國家都沒有固定不變的，適合于所有企業(yè)的完善的治理結構，只有適應企業(yè)股權結構、經濟環(huán)境和市場環(huán) 境的變化而不斷調整的治理結構。其核心就是企業(yè)家權力問題配置的最優(yōu)安排。 因此，企業(yè)家的權力空間的界定取決于財產 所有者對剩余控制權的授予，而權力使用的績效取決于所有者對收益權的讓渡，以及對權力使用的約束。而代理成本問題實質是企業(yè)權力配置中激勵與約束的統(tǒng)一問題。 知識成本和代理成本的矛盾揭示了企業(yè)組織發(fā)展中的兩個基本問題，如何提高資源配置效率和發(fā)展動力問題。委托別人經營則存在監(jiān)督成本 (也稱為代理成本 )較高，而資產收益也可以比 自己經營更高。當生產的日益專業(yè)化和協作分工的擴大，管理日趨競爭激烈的企業(yè)最重要的是決策效率問題，在知識勞動日趨滲透到社會各個領域，管理成為一個專業(yè)技能的時代，最有效率的決策往往就是具有管理才能的知識勞動者。隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，當財產所有者越來越覺得自己管理企業(yè)力不從心的時候，或者感覺到聘請專業(yè)管理人員管理自己的資產比自己直接管理更是有效率的時候，他就會聘請專業(yè)管理者來經營自己的企業(yè)，而自身只保留收益權，這就是我們前文提及的“經理革命”。 在現實中，財產所有權與管理才能有時并非是統(tǒng)一的。在現代市場經濟中，企業(yè)的決策權最重要的基礎是財產所有權和管理才能及知識信息基礎（用知識經濟學術語解釋 就是指知識勞動成本，對企業(yè)家而言表現為管理才能，以下簡稱管理才能。就控制決策權而言，一般地講，來自于四個方面：其一，財產所有權。在企業(yè)治理結構中，通常地講，最重要的是控制權，這種控制權包括兩個方面：一是經營決策權 (也就是資源配置權 )；二是監(jiān)督決策權 (也就是激勵與約束權 )。而企業(yè)家才能發(fā)揮的最大效用在于企業(yè)家權力空間的大小。 因此，企業(yè)治理結構就是要在各利益相關者的權力和利益的矛盾中尋求動態(tài)平衡，這種動態(tài)平衡的標準就是企業(yè)內部各種權力的合理匹配，并在權力配置過程中保證企業(yè)家擁有實質上的控制權。一是有效地處理好利益相關者之間責權利關系，尤其是剩余
醫(yī)療健康相關推薦
鄂ICP備17016276號-1