鍛造精良執(zhí)行力(ppt81)-經(jīng)營管理-文庫吧資料
2024-08-20 18:13本頁面
【正文】 克能源公司要求團(tuán)隊(duì)成員具備的四種基本技能是什么？ 功能性技能； 商業(yè)技能； 管理技能； 領(lǐng)導(dǎo)技能。 ” “ 我相信 ， 憑我的智力 、 閱歷 、 紀(jì)律性和領(lǐng)導(dǎo)力 ， 我會(huì)趕上與前任的這些差距 。 ? 兩項(xiàng)指標(biāo)最差： －“權(quán)力下放”最差； －“與別人分享榮譽(yù)”最差。 ? 有人魅力十足 ， 但不能融入企業(yè)文化 ， 擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)后毫無約束 ， 必將扼殺整個(gè)組織的活力 。 ? 一個(gè)企業(yè)要想建立辨認(rèn)請(qǐng)楚這樣的人的社會(huì)流程是困難的。應(yīng)該考察他的潛力如何，看它能否處理明天的問題。 ? “ 失去 A類員工是一種罪過 。 這種現(xiàn)象不僅過去和現(xiàn)在存在，將來也會(huì)出現(xiàn)！ 必須獎(jiǎng)勵(lì)真正有大貢獻(xiàn)的員工 ? 如果沒有太大貢獻(xiàn)的人得到獎(jiǎng)勵(lì)，整個(gè)組織就會(huì)陷入一種混亂的狀態(tài)。 把你所有的雞蛋放作一個(gè)籃子里 ， 然后照看好這個(gè)籃子 ！ － Andrew Carnegie卡內(nèi)基 人員流程的四個(gè)要素是什么？ ? 建立公司戰(zhàn)略及其各階段目標(biāo) ， 包括財(cái)務(wù)目標(biāo)及其他各方面目標(biāo)之間的聯(lián)系； ? 通過不斷改進(jìn) 、 堅(jiān)持深度分析和減少流失風(fēng)險(xiǎn) ， 提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道； ? 決定如何處理那些表現(xiàn)不佳的人員； ? 改變?nèi)肆Y源部門的任務(wù)和運(yùn)營 。 成功者的天大的秘密：集中你的能量 、 思想和所有的本錢在你所關(guān)心的事業(yè)上 。 三、執(zhí)行的人員流程 博西迪任命干部，要考查哪三個(gè)問題？ 一、是否誠信？ 二、是否了解客戶的重要性？ 三、是否理解戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營？ 什么樣的人執(zhí)行能力強(qiáng)？ ? 具有強(qiáng)烈的成功欲望和決心的人； ? 在棘手的問題上能夠進(jìn)行果斷決策，并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)的人； ? 能組織指揮別人完成任務(wù)的人； ? 能夠激勵(lì)別人的人； ? 帶著宗教般的熱情來跟進(jìn)的人。 中國最大的資料庫下載 ? 公司沒有考慮到自己是否有能力在日趨激烈的市場上與對(duì)手展開競爭。T戰(zhàn)略脫離了當(dāng)時(shí)的內(nèi)部和外部現(xiàn)實(shí)環(huán)境。 ATamp。 ? 同時(shí)開展強(qiáng)有力的輔導(dǎo)。 ? 如果有誰擔(dān)心我們可能達(dá)不到目標(biāo)，請(qǐng)說出來，不要心口不一。 布朗給 EDS帶來翻天覆地的變化 ? 將人力資源部改為“領(lǐng)導(dǎo)和變革管理部” ? 實(shí)行業(yè)務(wù)重組 ? 電子業(yè)務(wù)方案將供應(yīng)商和客戶緊密聯(lián)系起來， 形成“延展型企業(yè)” ? 加強(qiáng)協(xié)作，原來部門領(lǐng)導(dǎo)人只考慮自己的成功，現(xiàn)在從全公司角度考慮問題 ? 注入久違的活力，帶來當(dāng)年敢作敢為的精神 ? 生產(chǎn)率每年提高 4－ 6％；連續(xù) 11個(gè)季度實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長 布朗經(jīng)受了的“領(lǐng)導(dǎo)力的考驗(yàn)” ? 對(duì)話和交談直截了當(dāng)，不留情面。 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司 EDS成功的經(jīng)驗(yàn) 布朗上任時(shí) EDS與施樂處境很相似：優(yōu)勢失去，決策乏力，責(zé)任不清，市場脫節(jié)，收益率下降。 朗訊麥克吉恩失敗的原因 ? 不聽科學(xué)家和銷售人員的意見，不能掌握環(huán)境變化，失去路由器和光纖設(shè)備的市場機(jī)遇； ? 目標(biāo)很宏偉，但是與實(shí)際能力脫節(jié)； ? 機(jī)構(gòu)臃腫，信息不通暢，無法做出明智決策； ? 銷售下降時(shí)又不計(jì)血本打折扣，應(yīng)收款劇增，無法還債，又被迫低價(jià)出售一些業(yè)務(wù)部門； ? 并購了很多自己無法整合、無法管理的企業(yè)，造成大量冗員，成本過高。 美國施樂公司托曼失敗的原因 ? 所訂目標(biāo)超出了公司的實(shí)際能力并且同時(shí)出擊： －將 90多個(gè)管理中心合并成 4個(gè)； －將 3萬銷售大軍由按地域劃分變按行業(yè)劃分。 ? 對(duì)這些問題的討論一方面可以激發(fā)人們的斗志，另一方面又能夠很好的培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。 ? 在回答這些問題的過程中，判斷能力和感覺能力得到提高。 為什么說“好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng) 執(zhí)行文化的最好方式之一”？ ? 能夠使參與者更加敏銳地感受變化。 ? 依賴規(guī)劃班子，會(huì)造成官僚作風(fēng)。 ? 會(huì)分析和文筆再好的規(guī)劃者，也不如第一線經(jīng)理掌握情況，在提出推薦戰(zhàn)略方案和透視困難程度方面總是處于劣勢?！? 華潤萬佳給我們提供了哪些教訓(xùn)？ 從徐剛感言來看，華潤集團(tuán)的“四個(gè)五”戰(zhàn)略 沒有實(shí)現(xiàn)的原因是什么？ 從執(zhí)行力的理論分析 ， 是不是企業(yè)實(shí)力雄厚 就可以稱雄于任何領(lǐng)域 ？ 華潤領(lǐng)導(dǎo)人曾撰文對(duì)自己的員工說：“戰(zhàn)略的 正確不能保證公司的成功，成功的公司一定 是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位”，你 認(rèn)為這種觀點(diǎn)對(duì)么？ 為什么執(zhí)行力必須包含戰(zhàn)略流程？ 執(zhí)行能力是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略的依據(jù) 執(zhí)行是系統(tǒng)化的流程，企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著對(duì) 整體性任務(wù)的考慮 執(zhí)行是責(zé)任的落實(shí) 執(zhí)行的水平是一個(gè)公司最大的現(xiàn)實(shí) 執(zhí)行者必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分，為什么？ ? 因?yàn)橹挥兴麄兞私馄髽I(yè)當(dāng)前面對(duì)的商業(yè)環(huán)境以及組織的實(shí)施能力； ? 他們在公司中扮演的角色使得他們更加容易引入一些新的思想； ? 他們知道哪些提議符合市場實(shí)際，而哪些又是不切實(shí)際的； ? 他們了解實(shí)施戰(zhàn)略需要企業(yè)具備哪些條件； ? 他們能夠在不同的方案之間進(jìn)行衡量； ? 他們知道戰(zhàn)略規(guī)劃過程中應(yīng)當(dāng)考慮而又常常被忽視的問題。而我與華潤的分歧就在對(duì)行業(yè)的理解上不同，我認(rèn)為超常規(guī)是不科學(xué)的，華潤萬佳從現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模做到 500億元的年銷售額，必須先有一個(gè)優(yōu)化的過程。所以，他們選擇了零售業(yè)，以零售帶動(dòng)整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的整合。 ? “離開華潤更主要的原因是我與華潤方面在對(duì)整個(gè)零售業(yè)的認(rèn)識(shí)上存在太大的差異。 ? 徐剛的辭職在華潤萬佳引發(fā)了一系列人事反應(yīng)，相當(dāng)一批高層管理人員棄職而去，整個(gè) 2020年華潤萬佳都處于調(diào)整之中。高速度的擴(kuò)張使得華潤萬佳經(jīng)營每況愈下，業(yè)績令人失望。 ? 在資本的催動(dòng)下，萬佳和徐剛被迫修改既定時(shí)間表，提前開始大規(guī)模的跨區(qū)域擴(kuò)張，僅 2020年 12個(gè)月，萬佳店鋪擴(kuò)張數(shù)量就超過了過去 8年的總和。總經(jīng)理寧高寧提出了“四個(gè)五”戰(zhàn)略：在 5
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