【正文】 前期可以采用合作。嚴(yán)格按照有關(guān)的會計法律及準(zhǔn)則進(jìn)行會計核算。同時積極儲備人才，不斷吸引優(yōu)秀人才加入，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的智力和技術(shù)支持。讓更多的人參與到公司的管理工作中來。一是看應(yīng)付賬款金額是否過大，如果全年平均應(yīng)付賬款余額高于企業(yè)經(jīng)營成本的 25%，則應(yīng)仔細(xì)分析原因；二家樂零售連鎖超市創(chuàng)業(yè)計劃書 第 50 頁 共 50 頁 是應(yīng)付賬款是否集中，若集中在少數(shù)幾個供應(yīng)商，則發(fā)生停止供貨的可能性較大；三是應(yīng)付賬款的期限是否過長。一是存貨的絕對數(shù)量在資產(chǎn)中所占比例是否過大，二是存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是否超過了其平均保利期，甚至超過了平均保本期，如果存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)超過了平均保利期，說明存貨已不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤了，需引起關(guān)注；如果存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)超過了平均保本期，說明將發(fā)生虧損；三是存貨的質(zhì)量：正常狀態(tài)的存貨 (既能售賣又能訂貨的商品 )與非正常 狀態(tài)的存貨 (滯銷商品、殘次品和斷貨商品 )比例是否合理。即使是企業(yè)能夠貸款，其資產(chǎn)負(fù)債率也都非常高，而中小企業(yè)更是受到嚴(yán)重制約，銀行審批格外嚴(yán)格，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了擴(kuò)張的需要。 第三，中小零售企業(yè)融資難。 第二，中小零售企業(yè)的競爭力十分薄弱。經(jīng)營上的競爭發(fā)展到一定的階段必然導(dǎo)致實(shí)力的競爭、規(guī)模的競爭，少數(shù)大型商業(yè)企業(yè)正在突破地區(qū)界限、部門界限向多店化、連鎖化方向發(fā)展，用擴(kuò)大覆蓋面來提高市場占有率，有的甚至以暫時虧損來換取市場。 第 七 章 風(fēng)險評估及解決方案 家樂零售連鎖超市創(chuàng)業(yè)計劃書 第 49 頁 共 50 頁 風(fēng)險評估 第一，無序惡性競爭導(dǎo)致零售企業(yè)兩敗俱傷。 B 類產(chǎn)品 B 類產(chǎn)品的銷售收入占到總收入的 30%。 差旅費(fèi) 差旅費(fèi) =1500 元 /月 辦公費(fèi) 辦公費(fèi) =1000 元 /月 水電費(fèi) 水電費(fèi) =3000 元 /月 償還利息 借款利息 =10800 元 /年 提取折舊 折舊費(fèi) =1250 元 /月 （ 2）收入分析 采用 ABC 分類法，將累計品目百分?jǐn)?shù)為 5 一 15％而平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)為 60 一 80％左右的前幾個物品，確定為 A 類；將累計品目百分?jǐn)?shù)為 20 一 30％，而平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)也為 20 一 30％的物品，確定為 B 類；將累計品目百分?jǐn)?shù)為 60 一 80％，而平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)僅為 5— 15％，確定為 C 類。預(yù)計使用 壽命為 10 年，預(yù)計凈殘值為 0 財務(wù)分析 （ 1）支出分析 根據(jù)基本財務(wù)假設(shè)和相關(guān)成本費(fèi)用，我們做出了相應(yīng)的支出、收入的預(yù)測。 固定資產(chǎn) 初期固定資產(chǎn)投入為 15 萬元。 負(fù)債 公司向銀行借的款項(xiàng)每年的年末償還利息，到期一次還本。 利潤分配 公司運(yùn)營第一年不分配現(xiàn)金股利，第二年開始分配現(xiàn)金股利，按照凈利潤的 10%分配現(xiàn)金股利。 營業(yè)稅金 及附加 按照銷售額的 %提取營業(yè)稅金及附加。 增值稅稅率 增值稅進(jìn)項(xiàng)稅率和銷項(xiàng)稅率都為 17%。 日常費(fèi)用 差旅費(fèi)按 1500 元 /月，辦公費(fèi)按 1000 元 /月。每個店面租金按 3000元 /月。 薪資 根據(jù)鄭州市類似崗位平均薪資狀況，本公司設(shè)置總經(jīng)理一人，工資為 1500 元，各部門經(jīng)理工資1000 元 /人，普通職工工資平均為 600 元 /人。股權(quán)比例結(jié)構(gòu)圖如下： 基本財務(wù)假設(shè) 項(xiàng)目 基本財務(wù)假設(shè) 營業(yè)額 我們的產(chǎn)品具有 市場競爭力，根據(jù)目前類似行業(yè)調(diào)查，我們的銷售額第一年會達(dá)到 150 萬元。 第六章 財務(wù)分析與預(yù)測 融資說明 公司注冊資金為 50 萬元。 第 17 條 受處分的員工，在處罰事項(xiàng)未了結(jié)之前，不得調(diào) 離公司（公司宣布辭退、開除的除外）。 第 15 條 對員工進(jìn)行處分，應(yīng)書面通知本人，并記入檔案。必須弄清事實(shí)，取得證據(jù)，經(jīng)過一定會議討論，征求有關(guān)部門意見，并允許受處分人進(jìn)行申辯。 調(diào)查完畢，監(jiān)察部或監(jiān)察委員會提出《處理意見書》呈報總經(jīng)理或董事會批準(zhǔn)，交有關(guān)部門執(zhí)行并通知受分人。 第 11 條 各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)本企業(yè)員工犯有本《制度》第三百九十三條規(guī)定的行為時，應(yīng)及時向監(jiān)察部或監(jiān)察委員會報告；員工也可向上述部門檢舉、揭發(fā)任何人的違紀(jì)違章行為，要求處理。 員工有上述行為，情節(jié)嚴(yán)重，觸犯刑律的，提交司法部門依法處理。其中，屬董事會聘任的員工，其獲獎由監(jiān)察委員會審核，董事會批準(zhǔn)；屬總經(jīng)理 聘任的員工，其獲獎由監(jiān)察部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。 家樂零售連鎖超市創(chuàng)業(yè)計劃書 第 43 頁 共 50 頁 員工有上述表現(xiàn)符合《晉升制度》規(guī)定的，給予晉升提級。 第二節(jié) 獎勵 第 6 條 本公司設(shè)立好下獎勵方法： ； ； 。 第 4 條 董事會監(jiān)察委員會和公司監(jiān)察部負(fù)責(zé)監(jiān)督本制度的貫家樂零售連鎖超市創(chuàng)業(yè)計劃書 第 42 頁 共 50 頁 徹實(shí)施。訂本 第 2 條 對員工的獎懲實(shí)行以精神鼓勵和思想教育為主、經(jīng)濟(jì)獎懲為輔的原則。 （三）受訓(xùn)后個人成長與工作成效特佳者，優(yōu)先加薪或調(diào)整職務(wù)。 十一、獎勵制度 （一）測驗(yàn)成績優(yōu)良者，發(fā)獎狀與獎金以示激勵。 （二）結(jié)訓(xùn)后應(yīng)測驗(yàn)，以了解受訓(xùn)者吸收多寡。 （三）講臺（高度適當(dāng)否）、麥克風(fēng)（音效如何）、黑板是重要教具。 九、訓(xùn)練場所 家樂零售連鎖超市創(chuàng)業(yè)計劃書 第 41 頁 共 50 頁 （一）自備或外租。 （二）教材請講師事前寫妥。 （三）課程應(yīng)注重實(shí)務(wù)，避免紙上談兵，不切實(shí)際。 課程設(shè)計 （一）依滿足訓(xùn)練需要并達(dá)到訓(xùn)練目標(biāo)而設(shè)計。 （三）角色扮演方式。 七 、訓(xùn)練方式 （一）傳統(tǒng)授課方式。 （二）不定期訓(xùn)練（新管理制度實(shí)施、新產(chǎn)品推出等）。 五、訓(xùn)練內(nèi)容 （一） 培訓(xùn)員工的專業(yè)技能知識 和 營銷知識 家樂零售連鎖超市創(chuàng)業(yè)計劃書 第 40 頁 共 50 頁 （二） 培訓(xùn)員工的企業(yè)文化 （ 三 ） 對員工實(shí)行軍訓(xùn) （四 ） 開發(fā)員工的能力和知識以及員工對公司的意見與獻(xiàn)策。 （二）長期的目標(biāo)還是短期的目標(biāo)。 四、訓(xùn)練目標(biāo) （一）確定訓(xùn)練的目標(biāo)。 三、經(jīng)費(fèi)來源 （一）教育訓(xùn)練是一種長期投資。 二、訓(xùn)練企劃的推動者 （一）員工教育訓(xùn)練須由上而下進(jìn)行才會有效果。 （二）訓(xùn)練須兼顧公司與員工之需要。 成熟期 這一時期的人力資源戰(zhàn)略核心是激勵組織的靈活家樂零售連鎖超市創(chuàng)業(yè)計劃書 第 39 頁 共 50 頁 性，具體措施是建立“學(xué)習(xí)型組織”、提供企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃、建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略；在崗位設(shè)計和激勵手段多樣化上有所創(chuàng)新。 具體戰(zhàn)略實(shí)施： 以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為前提，根據(jù)企業(yè)生命周期理論，將在不同階段 ， 實(shí)行有差異的人力資源戰(zhàn)略： 創(chuàng)業(yè)期 這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心是：充分發(fā)揮管理團(tuán)隊的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，注意利用“外腦”，向外界學(xué)習(xí)；在工作中挖掘各門類人才，為以后 企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)；促進(jìn)人才組織化，幫助員工設(shè)計自己的職業(yè)生涯。 目標(biāo)： 建立合法規(guī)范、健康發(fā)展、持續(xù)激勵、開放創(chuàng)新的人力資源管理制度。 核心人力資源 : 那些能使企業(yè)保持競爭能力的核心人力資源，將是我們的人力資源規(guī)劃的重中之重，我們?yōu)橹O(shè)計專門的激勵機(jī)制、教育培訓(xùn)、設(shè)計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘以確保核心人力資家樂零售連鎖超市創(chuàng)業(yè)計劃書 第 38 頁 共 50 頁 源群體量的擴(kuò)充，質(zhì)的提高，并能長期的留駐于企業(yè)。最終員工持股比例約占總股本的 30%左右。它是指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象到約定期限達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。即是讓員工在沒有進(jìn)行實(shí)際持股的情況下， 設(shè)計相關(guān)制度與激勵計劃，使其達(dá)到與實(shí)際持股相類似的激勵與約束效果，倡導(dǎo)員工的團(tuán)隊精神和創(chuàng)新意識。 家樂零售連鎖超市創(chuàng)業(yè)計劃書 第 37 頁 共 50 頁 公關(guān)部： 負(fù)責(zé)對內(nèi)、對外公共關(guān)系工作，建立企業(yè)和品牌形象，組織大型公關(guān)活動，人員設(shè)置 6 名。 生產(chǎn)部： 負(fù)責(zé)生產(chǎn)，控制從原料到產(chǎn)品的整 個生產(chǎn)管理過程，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售的矛盾，人員設(shè)置 21 名。全面負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理工作 ,主導(dǎo)供應(yīng)鏈過程和系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn) 。處理與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)問題，并負(fù)責(zé)知識產(chǎn)權(quán)的具體管理，人員設(shè)置 9 名。 營銷部： 負(fù)責(zé)公司總體的營銷活動，決定公司的營銷策略和措施，并對營銷工作進(jìn)行評估和監(jiān)控，包括市場分析、廣告、公共關(guān)系、銷售、客戶服務(wù)等，人員設(shè)置 21 名。 總經(jīng)理： 負(fù)責(zé)公司各方面的經(jīng)營管理，對董事會負(fù)責(zé)，決定副總經(jīng)理和部門經(jīng)理的人選，制定和監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。 營銷目標(biāo)：在國內(nèi)建立華東、華中、東北、華南、西部五個營銷中心，實(shí)行事業(yè)部架構(gòu)模式，銷售額突破億萬元，將成為同類市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者之一。公司將實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)的鏈狀化、經(jīng)營的多元化和技術(shù)的數(shù)字化，應(yīng)用先進(jìn)的管理理念完善企業(yè)團(tuán)隊，采用信息管理系統(tǒng)優(yōu)化資源配置，讓本企業(yè)真正的做大做強(qiáng)，成為國內(nèi)零售領(lǐng)域的佼佼者。通過直接投資和資本運(yùn)作，成為本地區(qū)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一。 營銷進(jìn)度：直銷網(wǎng)絡(luò)和代理銷售網(wǎng)絡(luò)基本上能夠覆蓋重要目標(biāo)市場，實(shí)現(xiàn)利潤約達(dá)到 3500 萬；目標(biāo)市場占有率提升到 9%左右。 第三年： 總體要求：建立本公司在行業(yè)內(nèi)的專業(yè)、務(wù)實(shí)、高效的形象；擴(kuò)大市場占有份額，成為零售市場中有代表性的公司之一。 營銷進(jìn)度：穩(wěn)步的分階段的建立銷售網(wǎng)絡(luò)，打開并初步占領(lǐng)市場。集中公司關(guān)鍵資源如采購和營銷環(huán)節(jié)，進(jìn)行有效的整合，形成持久的、獨(dú)特的的企業(yè)競爭優(yōu)勢，獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。以公司現(xiàn)有設(shè)備力量為基礎(chǔ)，不斷引進(jìn)適銷對路的產(chǎn)品，同時充分利用各種資源。完善和發(fā)展管理制度，提升人力資源開發(fā)水平，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，使其向柔性有機(jī)的組織方向發(fā)展，既保持企業(yè)的控制力，又保持靈活性。 （ 五）運(yùn)營模式 在發(fā)展店鋪網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，開通統(tǒng)一電話呼叫中心和電子商務(wù)，建立一支送貨上門的配送隊伍和統(tǒng)一收購隊伍，從而形成“店鋪網(wǎng)、電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、人力配送網(wǎng)和收購網(wǎng)”相互整合、全天候服務(wù)，形成“五網(wǎng)并行”的運(yùn)營模式。 （四）配送、物流及信息系統(tǒng) 在抓好網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、改造的同時，通過科學(xué)規(guī)劃、建設(shè)現(xiàn)代化的物流中心和收購、加工和配送中心，延伸觸角，打造雙向流通的產(chǎn)業(yè)鏈條，形成以中心輻射周邊的“兩級 1 小時高效配送物流網(wǎng)”，用現(xiàn)代流通方式把鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)和村級店聯(lián)通起來，形成“地市龍頭店 配送中心或基層配送站 村連鎖店”的連鎖配送模式和“總部→配送中 心→鄉(xiāng)村農(nóng)家店”的信息溝通反饋體系，提高商品配送率和市場覆蓋率。其中建設(shè)的重點(diǎn)是鄉(xiāng)、村兩級超市和便利店，尤其是村級便利店，在建筑面積、店容店貌、商品陳列，售貨方式、配送比例、信息系統(tǒng)、服務(wù)功能等方面要符合商務(wù)部的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，在條件成熟的地方將村級便民超市與村級綜合服務(wù)站融為一體，既為農(nóng)民提供貨真價實(shí)的日用消費(fèi)品，又向農(nóng)民收購或代賣農(nóng)副土特產(chǎn)品，也可用自產(chǎn)的農(nóng)副產(chǎn)品換回所需的生活用品，并提供報刊、電信、文化、攝影錄像、農(nóng)業(yè)技術(shù)等必要的服務(wù)項(xiàng)目，將鄉(xiāng)村便利店打造成為鄉(xiāng)村綜合服務(wù)中心。 墨者資訊 ,最新資訊 （二）發(fā)展步驟與路徑 按照“小超市（便利店）、大連鎖”的原則， 先本省，后鄰近省份的先后順序，實(shí)現(xiàn)由點(diǎn)到面、循序漸進(jìn)、逐村建店、全面開花的“地毯式”布局，在地級市建立以大型直營購物廣場（ 5 千 1 萬平方米的綜合超市）為主體，以專業(yè)店、社區(qū)店為兩翼的地區(qū)總部；在縣市通過購并或特許加盟建設(shè)中型超市（ 35 千平方米）和專業(yè)店作為網(wǎng)絡(luò)樞紐；在鄉(xiāng)鎮(zhèn)與供銷社合作合資建設(shè)小型綜合超市（ 1000 平方米左右）和專業(yè)店作為網(wǎng)絡(luò)接點(diǎn)；在每一個便利、千人以上的村通過收編、改造“夫妻店”為加盟便利店（不小于 100 平方米），作為“示范店”、“放心店”和銷售、收購前沿。將家樂人的服務(wù)理念，認(rèn)真貫徹的現(xiàn)實(shí) 銷售服務(wù) 中去。在會員制中能得更低廉的價格。消費(fèi)品供應(yīng) 商迫切需要從這一方案中得來的信息，以從舊式供應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舴?wù)導(dǎo)向，他們通常愿意為此付出代價。 家樂零售連鎖超市創(chuàng)業(yè)計劃書 第 31 頁 共 50 頁 讓消費(fèi)品供應(yīng)商參與 ， 零售企業(yè)有價值的信息能被消費(fèi)品供應(yīng)商利用以了解客戶，保證從消費(fèi)品供應(yīng)商那里來的商品是符合客戶的需要的。 了解客戶銷售特征的變化情況、客戶 的潛在需求和產(chǎn)品消費(fèi)周期。 客戶關(guān)系管理 零售行業(yè)的忠誠度營銷 ，采用會員制 首先讓客戶 申請會員卡（可以通過商店柜臺，呼叫中心，公司網(wǎng)站進(jìn)行查詢、申請和相關(guān)服務(wù)）；接著收集相關(guān)的客戶信息，包括家庭、工作、個人方面的相關(guān)信息；然后鼓勵消費(fèi)者在通過 POS 購買時使用他們的會員卡；通過一定的時間周期，把 POS 銷售數(shù)據(jù)上載到 CRM 商務(wù)智能中進(jìn)行數(shù)據(jù)建模與相關(guān)分析，產(chǎn)生出不同類型的客戶群；了解客戶群的行為方式，設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品策略并根據(jù)客戶 群的特性設(shè)計不同的營銷活動方式；執(zhí)