超市連鎖零售業(yè)物流幾個(gè)實(shí)務(wù)問(wèn)題(參考版)
2025-03-29 04:17本頁(yè)面
【正文】 9 / 9。倉(cāng)庫(kù)主管要善于抓住影響問(wèn)題的主要方面，運(yùn)用合理的分析方法，以創(chuàng)造性的思維，提出針對(duì)性的解決方案。結(jié)語(yǔ)事實(shí)上，每位物流主管面對(duì)的問(wèn)題除了行業(yè)的共性以外，都有各自的個(gè)性，這就決定了面對(duì)各自不同的情況，產(chǎn)生各自的解決方法。不要忘記我們所有的改進(jìn)都源自于別人或自己的創(chuàng)造性改進(jìn)。圖4除了上述被動(dòng)改善的方法，我們應(yīng)該時(shí)刻保持主動(dòng)改善的創(chuàng)造性。實(shí)際的出貨準(zhǔn)確率績(jī)效得到了相應(yīng)的改善。我們DC的揀貨儲(chǔ)位只是簡(jiǎn)單地以商品分類放置的方法安排，、355ml瓶裝、易拉罐裝是按相鄰順序安排揀貨儲(chǔ)位，容易使揀貨人員因大類品名相同，且在揀貨單上為連續(xù)的兩條造成揀錯(cuò)包裝規(guī)格，而使出貨準(zhǔn)確率降低。例如，下圖（圖4）是我們DC與一家3PL的績(jī)效缺口分析圖，其中我們將3PL的KPI水平設(shè)為標(biāo)準(zhǔn)的10分，我們自己的KPI水平按照與之差距的百分比點(diǎn)數(shù)表現(xiàn)在圖中。當(dāng)然，我們可以通過(guò)行業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)得知關(guān)于同行業(yè)的一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)水平，但我們僅僅知道這些卻很難讓我們對(duì)比指標(biāo)而進(jìn)行改進(jìn)，因?yàn)橥瑯I(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，無(wú)法從同行業(yè)的物流中心了解是什幺導(dǎo)致了我們與業(yè)界先進(jìn)水平的差異。最理想的對(duì)象是相同行業(yè)、相似規(guī)模、相同物流自動(dòng)化設(shè)備的物流中心，但現(xiàn)實(shí)世界中，因?yàn)楦鞣N各樣的原因，你的參照對(duì)象并不見(jiàn)得如此理想，我們?nèi)匀挥幸欢ǖ姆椒▉?lái)建立我們的榜樣，并由此獲得績(jī)效改進(jìn)方法。CVS業(yè)態(tài)的EOQ選擇，更多地應(yīng)該著眼于降低物流成本，細(xì)分到如何降低揀貨、配送的總體成本；相反的，超市（大賣(mài)場(chǎng)）業(yè)態(tài)則應(yīng)把重點(diǎn)放在提高存貨周轉(zhuǎn)率上，特別是在AB類品項(xiàng)的存貨周轉(zhuǎn)率，通過(guò)品項(xiàng)需求預(yù)測(cè)（包括各種差異波動(dòng)），在保證銷(xiāo)售的前提下，盡量降低門(mén)店及物流中心的總體庫(kù)存。這種情況，應(yīng)用在采購(gòu)提前期較長(zhǎng)的直送品項(xiàng)上，效果更為顯著。前面，我曾經(jīng)提到過(guò)對(duì)于供應(yīng)商直送的品項(xiàng)，DC仍應(yīng)保有庫(kù)存，以應(yīng)對(duì)供應(yīng)商送貨的延遲情況。店內(nèi)倉(cāng)庫(kù)主要是用來(lái)存放A、B類商品的庫(kù)存及高流轉(zhuǎn)的促銷(xiāo)品庫(kù)存，以保證主要商品的銷(xiāo)售需求。不同于CVS的補(bǔ)貨，超市的單日營(yíng)業(yè)銷(xiāo)售量決定了單張訂單補(bǔ)貨數(shù)量較大，最低經(jīng)濟(jì)配送量的矛盾并不突出。根據(jù)門(mén)店交易量及庫(kù)存空間的不同，來(lái)決定一日一配，還是幾日一配。超市（大賣(mài)場(chǎng)）模式超市零售業(yè)態(tài)的DC配送模式與CVS有以下兩點(diǎn)根本不同：配送作業(yè)環(huán)節(jié)，車(chē)輛調(diào)度員需要?jiǎng)討B(tài)的把三種類別的訂單依據(jù)位置、時(shí)間進(jìn)行組合、優(yōu)化，使成本最優(yōu)。通過(guò)這種方法，總體控制單一趟次的單店配送箱數(shù)不低于某個(gè)水平，如4箱以上，以此保證運(yùn)輸成本和揀貨成本的合理性。在這兩種情況下，無(wú)論你采用第三方物流還是自有車(chē)隊(duì)，都會(huì)體現(xiàn)在最終的配送成本上。這種情況下，會(huì)造成箱平均配送公里數(shù)量明顯上升。以下單后24小時(shí)補(bǔ)貨為例，理論上補(bǔ)貨點(diǎn)的數(shù)量等于日平均銷(xiāo)量加上銷(xiāo)售量變異的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差（保證95％服務(wù)水平），實(shí)際作業(yè)中可能簡(jiǎn)單地設(shè)為平均日銷(xiāo)量的兩倍（平均日銷(xiāo)量 ＋ 一日銷(xiāo)量的安全庫(kù)存）。舉一個(gè)形象的例子，門(mén)店日銷(xiāo)鉛筆2只，而最高陳列（總庫(kù)存）數(shù)量為30支――具有12支/包的內(nèi)包裝，當(dāng)我們銷(xiāo)量達(dá)到24支時(shí)對(duì)應(yīng)的訂單揀貨次數(shù)為12次（拉動(dòng)式訂單補(bǔ)貨方式），也有可能為1次（設(shè)定補(bǔ)貨點(diǎn)的補(bǔ)貨模式）。為什幺會(huì)造成這種情況呢？首先，我們知道連鎖零售業(yè)物流中心通常涉及大量的拆零出貨作業(yè)，所以其出貨訂單揀貨處理的工作量往往占用了物流中心60％以上的人力和設(shè)備資源。根據(jù)前面的假設(shè)，所有單一品項(xiàng)的門(mén)店庫(kù)存數(shù)量都一致，所以我們只需把配送數(shù)量與成本的關(guān)系加以分析，不考慮所謂貨物庫(kù)存持有成本的因素。實(shí)際運(yùn)作中，門(mén)店的營(yíng)業(yè)面積通常會(huì)決定它將陳列的商品品項(xiàng)數(shù)量，并因品項(xiàng)數(shù)量而決定貨架上每個(gè)品項(xiàng)的陳列空間和數(shù)量，營(yíng)業(yè)面積的租賃成本決定了我們不可能在門(mén)店中考慮大的庫(kù)存空間，甚至完全沒(méi)有店內(nèi)倉(cāng)庫(kù)。當(dāng)然，如果在連鎖創(chuàng)立初期，利用有限的資金盡快的擴(kuò)張門(mén)店，這樣的補(bǔ)貨模式是一個(gè)階段性的運(yùn)作方式。目前，行業(yè)中有一些主流的CVS POS系統(tǒng)采用拉動(dòng)式的門(mén)店訂單生成系統(tǒng)，一個(gè)營(yíng)業(yè)日結(jié)束后的補(bǔ)貨訂單就是這一日的出貨明細(xì)匯總，并依此進(jìn)行至少每日一配的補(bǔ)貨作業(yè)。便利店模式便利店的特點(diǎn)是門(mén)店銷(xiāo)售量小――極端的情況下10家門(mén)店的兩日補(bǔ)貨量加在一起才能達(dá)到
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