超市連鎖零售業(yè)物流幾個實務(wù)問題(參考版)
2025-01-13 13:01本頁面
【正文】 物流作業(yè)的改善是一個持續(xù)的過程，其中少不了自我的學(xué)習和同業(yè)間的交流，希望本文能夠起到拋磚引玉的作用，作為一個各抒己見的開始，通過各位的指點、意見來提高本人及同業(yè)的物流認識。請記住，物流作業(yè)不是學(xué)術(shù)研究，不可能通過演算方程的最優(yōu)解來決定現(xiàn)場 的作業(yè)形式。沒有自己的創(chuàng)造性改進，你就永遠只能是業(yè)界的一個后進者。物流作業(yè)是一項對實踐性、理論性要求極強的專業(yè)領(lǐng)域，我們可以通過不同的分析方法找出問題產(chǎn)生的原因及改進方法，并將其付諸實踐，對比實際的結(jié)果與理論的預(yù)期，往復(fù)這個循環(huán)，直至達到目標。實際的出貨準確率績效得到了相應(yīng)的改善。我們 DC 的揀貨儲位只是簡單地以商品分類放置的方法安排，如可口可樂 瓶裝、 355ml 瓶裝、易拉罐裝是按相鄰順序安排揀貨儲位，容易使揀貨人員因大類品名相同，且在揀貨單上為連續(xù)的兩條造成揀錯包裝規(guī)格，而使出貨準確率降低。例如，下圖（圖 4）是我們 DC 與一家 3PL 的績效缺口分析圖，其中我們將 3PL 的 KPI水平設(shè)為標準的 10 分，我們自己的 KPI 水平按照與之差距的百分比點數(shù)表現(xiàn)在圖中。 當然 ，我們可以通過行業(yè)調(diào)查機構(gòu)得知關(guān)于同行業(yè)的一些關(guān)鍵績效指標水平，但我們僅僅知道這些卻很難讓我們對比指標而進行改進，因為同業(yè)競爭的關(guān)系，無法從同行業(yè)的物流中心了解是什幺導(dǎo)致了我們與業(yè)界先進水平的差異。最理想的對象是相同行業(yè)、相似規(guī)模、相同物流自動化設(shè)備的物流中心，但現(xiàn)實世界中，因為各種各樣的原因，你的參照對象并不見得如此理想，我們?nèi)匀挥幸欢ǖ姆椒▉斫⑽覀兊陌駱樱⒂纱双@得績效改進方法。 CVS 業(yè)態(tài)的 EOQ 選擇，更多地應(yīng)該著眼于降低物流成本，細分到如何降低揀貨、配送的總體成本；相反的，超市（大賣場）業(yè)態(tài)則應(yīng)把重點放在提高存貨周轉(zhuǎn)率上，特別是在 AB 類品項 的存貨周轉(zhuǎn)率，通過品項需求預(yù)測（包括各種差異波動），在保證銷售的前提下，盡量降低門店及物流中心的總體庫存。這種情況，應(yīng)用在采購提前期較長的直送品項上，效果更為顯著。 前面，我曾經(jīng)提到過對于供應(yīng) 商直送的品項， DC 仍應(yīng)保有庫存，以應(yīng)對供應(yīng)商送貨的延遲情況。店內(nèi)倉庫主要是用來存放 A、 B 類商品的庫存及高流轉(zhuǎn)的促銷品庫存，以保證主要商品的銷售需求。不同于CVS 的補貨，超市的單日營業(yè)銷售量決定了單張訂單補貨數(shù)量較大，最低經(jīng)濟配送量的矛盾并不突出。 根據(jù)門店交易量及庫存空間的不同，來決定一日一配，還是幾日一配。 超市（大賣場）模式 超市零售業(yè)態(tài)的 DC 配送模式與 CVS 有以下兩點根本不同： 營業(yè)面積、品項數(shù)及單日商品交易量大大超過 CVS。配送作業(yè)環(huán)節(jié)，車輛調(diào)度員需要動態(tài)的把三種類別的訂單依據(jù)位置、時間進行組合、優(yōu)化，使成本最優(yōu)。通過這種方法，總體控制單一趟次的單店配送箱數(shù)不低于某個水平，如 4 箱以上，以此保證運輸成本和揀貨成本的合理性。在這兩種情況下，無論你采用第三方物流還是自有車隊，都會體現(xiàn)在最終的配送成本上。這種情況下，會造成箱平均配送公里數(shù)量明顯上升。以下單后 24 小時補貨為例，理論上補貨點的數(shù)量等于日平均銷量加上銷售量變異的兩個標準差（保證 95％服務(wù)水平），實際作業(yè)中可能簡單地設(shè)為平均日銷量的兩倍（平均日銷量 ＋ 一日銷量的安全庫存）。舉一個形象的例子，門店日銷鉛筆 2 只，而最高陳列（總庫存）數(shù)量為 30 支――具有 12 支 /包的內(nèi)包裝，當我們銷量達到 24 支時對應(yīng)的訂單揀貨次數(shù)為 12 次（拉動式訂單補貨方式），也有可能為 1 次（ 設(shè)定補貨點的補貨模式）。為什幺會造成這種情況呢？ 首先，我們知道連鎖零售業(yè)物流中心通常涉及大量的拆零出貨作業(yè)，所以其出貨訂單揀貨處理的工作量往往占用了物流中心 60％以上的人力和設(shè)備資源。我們借助以下訂單訂量與物流成本的分析圖（圖 3）來進行說明。因此我們假設(shè)門店因營業(yè)面積不同，只會導(dǎo)致經(jīng)營品項數(shù)的差異，而相同品項庫存及陳列數(shù)量相同，以簡化我們的分析因素。 EOQ 的研究一定少不了研究訂 貨數(shù)量與訂貨成本 /庫存持有成本間的關(guān)系。 實際上，這樣的做法是完全不考慮 EOQ 的問題，只是單純的考慮單店庫存金額的降低。在我們考慮補貨 EOQ 時，后一類店通常不列入考慮范圍。我們首先將連鎖分為兩類來討論――便利店（ cvs）、超市（大賣場），這樣的分類原因是根據(jù)每日銷售量的差別及門店庫存空間差別。如 以倍深式貨架為例，理論上倍深式貨架可以減少 50％的走道空間作為存儲空間，在實際使
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