超市連鎖零售業(yè)物流幾個實務(wù)問題-閱讀頁
2025-01-25 13:01本頁面
【正文】 業(yè)中，倉庫因為業(yè)務(wù)高峰時常造成爆倉的情況，所以如何合理規(guī)劃貨架存儲模式，提高倉庫的存儲密度，成為倉庫規(guī)劃的一大課題。 如何確定連鎖零售配送的 EOQ？ 在理論上，它關(guān)系到門店庫存水平、配送運輸成本、物流理貨成本及一些作業(yè)損耗率等問題。 便利店模式 便利店的特點是門店銷售量小――極端的情況下 10家門店的兩日補(bǔ)貨量加在一起才能達(dá)到一個車次的量；門店的庫存空間小――有些鬧市門店一天 的補(bǔ)貨量加在一起可能達(dá)到一個車次的材積，但卻因為門店陳列、庫存的空間限制，只能進(jìn)行一天多次的補(bǔ)貨。 目前，行業(yè)中有一些主流的 CVS POS 系統(tǒng)采用拉動式的門店訂單生成系統(tǒng)，一個營業(yè)日結(jié)束后的補(bǔ)貨訂單就是這一日的出貨明細(xì)匯總，并依此進(jìn)行至少每日一配的補(bǔ)貨作業(yè)。當(dāng)然，如果在連鎖創(chuàng)立初期，利用有限的資金盡快的擴(kuò)張門店，這樣的補(bǔ)貨模式是一個階段性的運作方式。實際運作中，門店的營業(yè)面積通常會決定它將陳列的商品品項數(shù)量，并因品項數(shù)量而決定貨架上每個品項的陳列空間和數(shù)量，營業(yè)面積的租賃成本決定了我們不可能在門店中考慮大的庫存空間，甚至完全沒有店內(nèi)倉庫。根據(jù)前面的假設(shè)，所有單一品項的門店庫存數(shù)量都一致，所以我們只需把配送數(shù)量與成本的關(guān)系加以分析，不考慮所謂貨物庫存持有成本的因素。 在這張圖中，我們可以看到當(dāng)門店單日訂貨的箱數(shù)少于 3 箱時，揀貨成本和運輸成本將急劇上升。當(dāng)我們的拆零單位細(xì)分到某個程度時，揀貨成本便會大幅上升。當(dāng)門店庫存（包括陳列）數(shù)量到達(dá)或低于補(bǔ)貨點時，才在補(bǔ)貨訂單上列入該補(bǔ)貨品項，交由 DC 配送補(bǔ)貨。 其次，當(dāng)單一門店的訂單小于 3 箱時，單一路線趟次的配送可能需要大于 20 個點的門店訂貨才能裝滿車廂。在中心城市，貨車有配送時段的限制，導(dǎo)致單一車次的配送點數(shù)受到限 制，所以可能造成單一車次的滿載，無法在規(guī)定的時段內(nèi)全部送光的情況。 目前，行業(yè)比較成熟的做法是把門店進(jìn)行分類，不同門店根據(jù)它的周轉(zhuǎn)速度來決定是進(jìn)行一日多配、一日一配還是幾日一配。在作業(yè)流程中，將門店拉動式訂單通過一個補(bǔ)貨訂單審核的步驟（日系 CVS 稱之為“完納”）轉(zhuǎn)為 DC 補(bǔ)貨訂單，從而使補(bǔ)貨數(shù)量符合最小訂購數(shù)量單位（如符合內(nèi)包 裝的整數(shù)倍）及符合訂貨點的設(shè)定要求。行業(yè)中已有將 WMS 和智能調(diào)度系統(tǒng)集成的案例，在加快整體作業(yè)速度、降低運送成本方面，獲得顯著的效果。 門店均具有一定的庫存空間。我們可以依據(jù)前一節(jié) CVS 的類似方法來決定一個品項的門店補(bǔ) 貨點庫存數(shù)量。通常門店的 C 類品項的陳列數(shù)量及其陳列貨架頂?shù)拇尕浘褪强偟膸齑鏀?shù)量，并不在店內(nèi)倉庫里存放庫存，并且這個數(shù)量的周轉(zhuǎn)天數(shù)往往大于 A 類品門店庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)（ C 類高單價品除外）。理想的情況下， A 類品項由供應(yīng)商直接配送時， DC 的單次配送品項中，由頻繁補(bǔ)貨的 B 類品項和到達(dá)補(bǔ)貨點的若干 C 類品項組成。事實上，我們也可以把這個庫存作為門店的共有安全庫存來看，以此降低每一門店平均銷售需求外的安全庫存量，達(dá)到總體庫存降低的效果。 從物流成本和存貨周轉(zhuǎn)率的關(guān)系來說，合理的 EOQ 選擇就是在不提高物流成本的前提下，盡量地提高存貨周轉(zhuǎn)率。 怎樣持續(xù)提高 DC 的物流績效？ 我們首先碰到的問題是我們提高物流績效的目標(biāo)和榜樣是什幺？這是我們必須先行解決的問題。通過不同時段，變換不同的參照對象，我們總是可以發(fā)現(xiàn)一些可以借鑒的東西，從而達(dá)到持續(xù)改善的目的。換一個角度，作為連鎖零售業(yè)的物流中心，與供應(yīng)商 DC 或服務(wù)于供應(yīng)商的 3PL 在某些作業(yè)模式方面有相當(dāng)?shù)目蓞⒄招裕酝梢耘c之建立這樣的互利關(guān)系。這樣我們發(fā) 現(xiàn)出貨準(zhǔn)確率 3PL 公司比我們領(lǐng)先 4 個百分點，在考察了 3PL的現(xiàn)場作業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致差異的作業(yè)環(huán)節(jié)。針對這個問題，我們隨后效仿 3PL 的方式，在飲料大類的分類前提下，將同品名不同包裝的品項揀貨儲位相隔至少 3 儲位設(shè)置。 圖 4 除了上述被動改善的方法， 我們應(yīng)該時刻保持主動改善的創(chuàng)造性。不要忘記我們所有的改進(jìn)都源自于別人或自己的創(chuàng)造性改進(jìn)。 結(jié)語 事實上，每位物流主管面對的問題除了行業(yè)的共性以外，都有各自的個性，這就決定了面對各自不同的情況，產(chǎn)生各自的解決方法。倉庫主管要善于抓住影響問題的主要方面，運用合理的分析方法，以創(chuàng)造性的思維，提出針對性的解決方案。
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