【正文】 這種手法同時(shí)達(dá)到了三種目的。Argos通過(guò)采用嚴(yán)格的供應(yīng)商評(píng)估體系，選擇商品的代理商或產(chǎn)品生產(chǎn)廠家，要求它們按市場(chǎng)的需求生產(chǎn)和包裝商品，考核的指標(biāo)包括規(guī)格、款式、顏色、形狀、包裝等，并使用Argos商標(biāo)。在英國(guó)，商家通常不會(huì)采用直接的價(jià)格戰(zhàn)手段來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，普遍的是采用商品的不同包裝、不同規(guī)格等來(lái)避免直接價(jià)格戰(zhàn)造成的兩敗俱傷局面。，營(yíng)造創(chuàng)新的宣傳理念自有品牌利潤(rùn)源對(duì)于Argos，另一個(gè)讓人驚訝的地方就是它能提供多種款式的商品給顧客選擇[16]。從這些購(gòu)物方式可以看出，Argos充分地從顧客的各個(gè)角度考慮，應(yīng)用了多種科學(xué)技術(shù)來(lái)滿足各種個(gè)性消費(fèi)方式。Argos還開(kāi)通了“Text amp。另外，顧客還可以通過(guò)24小時(shí)的購(gòu)物熱線和網(wǎng)站訂貨，其實(shí)這并不新鮮。這時(shí)顧客可以自行決定是愿意付款等了，還是放棄購(gòu)買(mǎi)。但在收款前，工作人員會(huì)告訴你，現(xiàn)在沒(méi)有現(xiàn)貨，要到什么時(shí)候才有。等待另外一個(gè)柜臺(tái)呼叫該小票號(hào)，就前去領(lǐng)取和核對(duì)商品。這很簡(jiǎn)單，在店里有許多小型的庫(kù)存查詢(xún)終端，輸入商品編碼，回車(chē)，就可以知道該商品現(xiàn)在有多少庫(kù)存。如果顧客有意購(gòu)買(mǎi)某種商品，他只需遵循以下的步驟。顧客若要購(gòu)物，可以翻閱擺設(shè)在店里的購(gòu)物導(dǎo)向書(shū)或海報(bào)，這些資料在所有的門(mén)店里隨手可取，顧客還可以拿回家慢慢挑。走進(jìn)任何一家Argos門(mén)店，你都看不到貨架，更看不到商品。多種購(gòu)物渠道滿足了不同的消費(fèi)方式需求，給顧客提供了最大的便利性。 Argos為顧客提供了多種溝通平臺(tái)，方便他們隨時(shí)隨地能便捷的購(gòu)物。因此在經(jīng)營(yíng)上，Argos把核心能力體現(xiàn)在滿足顧客最方便的購(gòu)物方式，提供多種樣式選擇和物美價(jià)廉的商品上。Argos一成立，就采取了一種與傳統(tǒng)零售商不同的經(jīng)營(yíng)方式。與其一貫充分考慮顧客需求，并把供應(yīng)鏈管理理念和意識(shí)融合到日常管理中的作法是分不開(kāi)的。據(jù)估計(jì)，在英國(guó)超過(guò)2/3的家庭中，至少有一個(gè)在用商品是從Argos購(gòu)買(mǎi)的。如今Argos已有600多家分店，分布在英國(guó)和愛(ài)爾蘭共和國(guó)。、規(guī)模創(chuàng)占市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)Argos是目前在英國(guó)排名首位的商品零售商，它經(jīng)營(yíng)的商品幾乎無(wú)所不包，共計(jì)有17000個(gè)品種和品規(guī)。第五章 Argos：35億英磅的神話[17]Argos自1973年成立以來(lái)，它的營(yíng)業(yè)額就一直保持著引人注目的增長(zhǎng)勢(shì)頭。中西合璧，為排升世界級(jí)的超市巨頭做好準(zhǔn)備。通過(guò)上述問(wèn)題的探討，可以總結(jié)出國(guó)外零售業(yè)連鎖超市資金統(tǒng)籌分配，門(mén)店選址分布，第三方物流配送的影響及人員素質(zhì)管理的成就。品牌是超市的字號(hào)、商標(biāo)、顏色，而名牌卻是一種精神、理念、文化。（3），卻不能作為持續(xù)發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)核武器[14]。（2）要加強(qiáng)開(kāi)展電子商務(wù)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，互聯(lián)網(wǎng)上的促銷(xiāo)是一對(duì)一的、理性的促銷(xiāo)，是極具開(kāi)發(fā)潛力的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道。以合格的管理人才為本，就是解決人才的物質(zhì)需求和精神需求，要留住人才，既需要靠物質(zhì)起作用，又要解決人才精神需求，精神需求是為了獲得承認(rèn)、尊重、成就和自我實(shí)現(xiàn)的需要，它是一種主導(dǎo)的、持久的、內(nèi)在的需求。以人為本有兩層含義:一是以消費(fèi)者為本，二是以合格的管理人才為本。在管理理念上，要認(rèn)識(shí)到消費(fèi)者是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的核心，企業(yè)重視顧客要甚于重視產(chǎn)品。，走規(guī)?；?jīng)營(yíng)之路連鎖經(jīng)營(yíng)形式把眾多分散的中小超市集中起來(lái)，連結(jié)成一個(gè)整體，由群體效應(yīng)而獲得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，是連鎖超市在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下生存和發(fā)展的根本，也是其強(qiáng)大生命力的源泉。（2）制定宏觀調(diào)控政策。為此，（1）要進(jìn)一步建立健全法律法規(guī)。我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步晚，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，許多領(lǐng)域尚未完全走向市場(chǎng)，而且配套系統(tǒng)不是十分完善。中國(guó)應(yīng)從學(xué)校開(kāi)始，對(duì)工人就職培訓(xùn)開(kāi)始，為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才。就算語(yǔ)言不通，也可以通過(guò)多種購(gòu)物渠道滿足了不同的消費(fèi)方式需求，給顧客提供了最大的便利性。相比下的外國(guó)連鎖超市Argos，從它的經(jīng)營(yíng)宗旨上可見(jiàn)：我們要提供最便利的購(gòu)物方式，奉獻(xiàn)給顧客最服務(wù)，為顧客提供多種溝通平臺(tái)，方便他們隨時(shí)隨地能便捷的購(gòu)物。售前，售中，售后三大銷(xiāo)售環(huán)節(jié)往往是消費(fèi)者心中迷藥。連鎖超市采用先進(jìn)的現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)理念，它要求管理者具有較高的管理水平。時(shí)下因?yàn)橘Y金短缺使連鎖超市難以快速布置網(wǎng)點(diǎn)并形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)的事例并不鮮見(jiàn)，受資金限制，企業(yè)常會(huì)處于不發(fā)展沒(méi)有規(guī)模效益而欲發(fā)展又缺乏資金的兩難境地。當(dāng)前，中國(guó)的連鎖超市只有通過(guò)擴(kuò)張才能發(fā)展，但在發(fā)展中，一個(gè)連鎖超市從無(wú)到有直到形成一定的規(guī)模，需要連鎖總部進(jìn)行大量的前期投人。中國(guó)連鎖超市在初期注入的資金大多比較少，由于利潤(rùn)較少，中途一些股東又抽走資金，造成資金鏈的斷裂。如沃爾瑪在福州一家超市的注冊(cè)資金就達(dá)1500萬(wàn)美元。中國(guó)零售連鎖超市的物流配送體系也可從第三方物流公司敢得一定的商業(yè)支持。通過(guò)這個(gè)規(guī)劃，Argos優(yōu)化了庫(kù)存管理，控制了庫(kù)存成本[17]。 Argos和所有供應(yīng)商均可以隨時(shí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)查詢(xún)這些商品從接收至發(fā)送的狀態(tài)。首先，UPS電子程序?qū)⑷舾蓚€(gè)供應(yīng)商的送貨單整合成一個(gè)整單，UPS 集合中心接收這些供應(yīng)商給Argos的送貨，將這些貨拼成一個(gè)整車(chē)后，再由UPS運(yùn)送到Argos的各個(gè)RDC（RDC:區(qū)域配送中心regional distribution center）。 Argos的管理層很快意識(shí)到，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這將會(huì)是越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，于是決定采用UPS的供應(yīng)鏈解決方案對(duì)配送中心流程進(jìn)行規(guī)劃。以前，那些供應(yīng)商都各自安排自己的配送計(jì)劃，并使用自己的送貨文件格式，給Argos的配送中心送貨。與此同時(shí)，由于區(qū)域利益的分割，有些商品的跨區(qū)域配送受到一定程度的限制，中間環(huán)節(jié)增多，不僅不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本最優(yōu)，而且還給假冒偽劣產(chǎn)品提供了可乘之機(jī)[10]。 只有有效的物流配送體系，才能夠保證公司以最低的進(jìn)貨成本獲得最高的利潤(rùn)。它也通過(guò)整合供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，共同分享市場(chǎng)信息，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。除了店名，標(biāo)識(shí)統(tǒng)一以外，名為連鎖實(shí)為各開(kāi)各的店，采用的仍是食雜店式的經(jīng)營(yíng)管理方式，這對(duì)中國(guó)連鎖超市的發(fā)展也有著很大的影響。組織形式的聯(lián)合化和標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營(yíng)的前提條件，只有對(duì)門(mén)店實(shí)行統(tǒng)一的采購(gòu)，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一服務(wù)規(guī)模，才能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。據(jù)估計(jì)，在英國(guó)超過(guò)2/3的家庭中，至少有一個(gè)在用商品是從Argos購(gòu)買(mǎi)的[17]。如今Argos已有600多家分店，分布在英國(guó)和愛(ài)爾蘭共和國(guó)。不僅規(guī)模小，而且只有“店”不見(jiàn)“網(wǎng)”，分散經(jīng)營(yíng)，成本高，效益低，根本無(wú)規(guī)?？裳裕璧K了中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展。按照國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，大型跨國(guó)連鎖商業(yè)集團(tuán)均擁有眾多的連鎖店面，而且許多發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)連鎖企業(yè)的最低開(kāi)店規(guī)模作出明確規(guī)定。由于受資金，體制，經(jīng)驗(yàn)等方面的制約，中國(guó)多數(shù)連鎖超市企業(yè)連鎖數(shù)量少，規(guī)模普遍不大。為此，我們需尋找出我國(guó)連鎖超市發(fā)展中存在的問(wèn)題，再針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)一步采取措施來(lái)促進(jìn)我國(guó)零售業(yè)連鎖超市的發(fā)展。我們可以看出，中國(guó)連鎖超市業(yè)發(fā)展迅速,但與國(guó)際上連鎖巨頭相比,中國(guó)的連鎖超市尚處在成長(zhǎng)階段、企業(yè)普遍規(guī)范化程度低、沒(méi)有形成系統(tǒng)化的管理、難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益、沒(méi)有建立以信息系統(tǒng)為技術(shù)支持的物流配送體系、缺少資金和人才、等等,所以中國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在發(fā)展和運(yùn)作上與國(guó)外相比存在著明顯的差距。美好的自有品牌的形象是連鎖超市營(yíng)銷(xiāo)的銳利武器和開(kāi)拓市場(chǎng)的通行證。連鎖企業(yè)自有品牌形象塑造的文化意識(shí)，已成為企業(yè)生存的肥沃土壤連鎖超市塑造自有品牌形象是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。目前我國(guó)的連鎖超市雖也強(qiáng)調(diào)“顧客就是上帝”，興起過(guò)一陣子“承諾”熱，但說(shuō)到底商家的服務(wù)也只停留在表面現(xiàn)象上，并未將其貫徹到實(shí)處，并且在執(zhí)行中還要制定一些非?？量痰囊?guī)定。為此，時(shí)時(shí)處處對(duì)顧客負(fù)責(zé)，對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量不僅體現(xiàn)在態(tài)度的好壞以及店員自身的素質(zhì)，而且還體現(xiàn)在商店里各項(xiàng)嚴(yán)格的操作制度上，對(duì)顧客負(fù)責(zé)就是對(duì)商店負(fù)責(zé)，在他們看來(lái)，這就是企業(yè)的生命。相對(duì)而言，我國(guó)絕大多數(shù)連鎖超市開(kāi)設(shè)前缺乏市場(chǎng)調(diào)查，多是憑經(jīng)驗(yàn)辦事，因而在連鎖超市的選址、布局與商品的擺設(shè)等方面不能形成較佳的局面，從而在很大程度上影響超市的效益。國(guó)外連鎖超市在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出:商店的成功原因，第一是地點(diǎn)，第二是地點(diǎn)，第三還是地點(diǎn)，地點(diǎn)是連鎖經(jīng)營(yíng)的首要因素，為此，國(guó)外連鎖超市在連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展過(guò)程中，非常注意科學(xué)規(guī)劃。經(jīng)營(yíng)策略包括市場(chǎng)調(diào)查、經(jīng)營(yíng)服務(wù)及企業(yè)形象塑造等。有的總部沒(méi)有完善的物流中心信息網(wǎng)，采購(gòu)、配送、銷(xiāo)售仍主要依靠傳統(tǒng)的人工經(jīng)驗(yàn)管理，導(dǎo)致統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一的配送比例不高。而我國(guó)的計(jì)算機(jī)技術(shù)在管理中應(yīng)用還相對(duì)滯后，使得目前連鎖超市經(jīng)營(yíng)還存在現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)方式與傳統(tǒng)的管理手段之間的矛盾。如果不強(qiáng)調(diào)整體經(jīng)營(yíng)，一個(gè)分店出現(xiàn)的問(wèn)題很可能給整個(gè)連鎖超市帶來(lái)災(zāi)難，以致引發(fā)“多米諾骨牌”效應(yīng)。而我國(guó)連鎖超市總部、分店缺乏操作性的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，許多連鎖超市只是做到了統(tǒng)一店面及標(biāo)識(shí)，而經(jīng)營(yíng)管理仍停留在原來(lái)的水平上。主要表現(xiàn)在“‘多米諾骨牌’效應(yīng)”、“管理手段僵化”。國(guó)外連鎖超市的發(fā)展時(shí)間較長(zhǎng)，其運(yùn)做模式已經(jīng)成熟，運(yùn)做方式也相當(dāng)規(guī)范，其發(fā)展已經(jīng)法制化、規(guī)范化。規(guī)范是連鎖經(jīng)營(yíng)的核心，離開(kāi)了規(guī)范化經(jīng)營(yíng)管理，連鎖經(jīng)營(yíng)所能帶來(lái)的種種進(jìn)步與效益就會(huì)變成“無(wú)本之木，無(wú)源之水[13]。我國(guó)有的連鎖超市雖然也是采取多種業(yè)態(tài)共同發(fā)展，但還僅限于超市、便利店和大賣(mài)場(chǎng)幾種，而且只有少數(shù)幾家如聯(lián)華和華聯(lián)采用。但是由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國(guó)民收入不斷提高，我國(guó)市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，因此，連鎖超市可以采取在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行跨地區(qū)發(fā)展，塑造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成相應(yīng)的效益規(guī)模，積累跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，為我國(guó)企業(yè)將來(lái)走出國(guó)門(mén)做準(zhǔn)備。他們實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件已經(jīng)成熟，是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，是為了獲得更多的發(fā)展空間、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)外連鎖超市由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的飽和、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，資金實(shí)力的雄厚以及管理經(jīng)驗(yàn)豐富等等原因，他們都向國(guó)外發(fā)展，走跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路。（2）國(guó)際化發(fā)展方面在國(guó)際化發(fā)展方面零售連鎖超市企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因有兩方面，一方面隨著商品流通和生產(chǎn)的國(guó)際化，各國(guó)市場(chǎng)需求出現(xiàn)多樣化、國(guó)際化趨勢(shì)，消費(fèi)者不僅對(duì)本國(guó)商品及服務(wù)有需求，對(duì)外國(guó)的商品及服務(wù)也產(chǎn)生了興趣這為各國(guó)零售連鎖企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供的條件。然而，我國(guó)連鎖超市發(fā)展很晚，還有許多東西需要我們?nèi)ヌ剿?，在發(fā)展過(guò)程中，還在不斷形成新的發(fā)展模式。因此，在他們的長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，逐步摸索出適合他們自己的發(fā)展模式。（1）發(fā)展模式國(guó)外連鎖超市發(fā)展模式的種類(lèi)比我國(guó)的更加豐富。正是由于這樣的歷史變革，使得我國(guó)的零售業(yè)在短期的一蹴而就以后，出現(xiàn)了一系列的先天不足。 中國(guó)的零售業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)代物流社會(huì)中站穩(wěn)腳跟，戰(zhàn)勝對(duì)手，就必須明確企業(yè)自身在業(yè)態(tài)發(fā)展方面的個(gè)性特征，明確了解哪些是自己的長(zhǎng)處，哪些是自己的短處，競(jìng)爭(zhēng)中的國(guó)外零售業(yè)有何長(zhǎng)處和不足，做到知己知彼，利用和發(fā)展自身的優(yōu)勢(shì)，學(xué)習(xí)和吸收競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)自己的不足[7]。由于我國(guó)的商業(yè)有著不同于發(fā)達(dá)國(guó)家的歷史背景、政治背景、經(jīng)濟(jì)北京和文化背景，所以我國(guó)零售業(yè)態(tài)的發(fā)展也出現(xiàn)了許多不同于西方國(guó)家的個(gè)性特征。方式單一，缺乏其他方式的配合。很多連鎖超市在促銷(xiāo)手段大多采用打折促銷(xiāo)，購(gòu)物贈(zèng)券，贈(zèng)禮品促銷(xiāo)方式。這種數(shù)據(jù)雖然不能像商店數(shù)據(jù)和個(gè)人購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù)那樣進(jìn)行常規(guī)的搜集，但在中國(guó)目前缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)的情況下，這種數(shù)據(jù)搜集方法不失為一種可行的有效方法。數(shù)據(jù)的缺乏是阻礙中國(guó)企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售促銷(xiāo)手段有效進(jìn)行的一個(gè)原因。另一方法是放在居民樓的前廳里，供消費(fèi)者使用。商場(chǎng)對(duì)持卡人在購(gòu)物時(shí)給予一定的優(yōu)惠，對(duì)于某些滯銷(xiāo)商品的優(yōu)惠的幅度較大，使消費(fèi)者受益也較大，有時(shí)也根據(jù)不同的時(shí)期，給予某種特別商品的限量?jī)?yōu)惠。另外，在超市的促銷(xiāo)手段呈現(xiàn)多元化，主要有“價(jià)格組合”策略、貨架堆頭促銷(xiāo)、店慶、節(jié)假日促銷(xiāo)、中心主題促銷(xiāo)、集中品牌促銷(xiāo)、實(shí)行會(huì)員制等。第二和第三種數(shù)據(jù)是由專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)研究公司進(jìn)行搜集和整理的（如美國(guó)的Information Resources, Inc. (IRI) 和A C Nielsen），所以得到了廣泛的應(yīng)用。這種數(shù)據(jù)記錄著參加研究的每一個(gè)消費(fèi)者家庭購(gòu)買(mǎi)某一具體商品的具體時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、價(jià)格和促銷(xiāo)條件等。這些記錄通常是以星期為單位進(jìn)行匯總的。第二種數(shù)據(jù)是零售商店在結(jié)帳點(diǎn)（pointofsale or POS）掃描的商店數(shù)據(jù)（store data）。通常使用的實(shí)驗(yàn)方法有兩種：時(shí)間序列準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)（time series quasiexperiments）和兩組前－后實(shí)驗(yàn)（two group prepost experiments）。在目前國(guó)際上的研究中，有三種數(shù)據(jù)形式使用的比較多。消費(fèi)者是銷(xiāo)售促銷(xiāo)的最終目標(biāo)，但很多時(shí)候生產(chǎn)廠商是通過(guò)影響中間商來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這與通常用來(lái)建立品牌的廣告有所不同。第三，銷(xiāo)售促銷(xiāo)是要在行為上有直接的影響[6]。銷(xiāo)售促銷(xiāo)是營(yíng)銷(xiāo)行為，因?yàn)樗婕暗缴a(chǎn)廠家與它的顧客之間的關(guān)系。另外，銷(xiāo)售促銷(xiāo)通常也只是在有限的時(shí)間范圍內(nèi)執(zhí)行。銷(xiāo)售促銷(xiāo)最重要的特點(diǎn)是要顧客采取行動(dòng)。具體地，銷(xiāo)售促銷(xiāo)包括以下四方面的內(nèi)涵。Blattberg和Neslin的《銷(xiāo)售促銷(xiāo)》（Sales Promotion）是銷(xiāo)售促銷(xiāo)研究領(lǐng)域里的權(quán)威著作（Blattberg and Neslin, 1990）。在中國(guó)，目前還沒(méi)有對(duì)這方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)地搜集。如何使銷(xiāo)售促銷(xiāo)投資帶來(lái)最大的回報(bào)就成了營(yíng)銷(xiāo)決策中的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。在有些行業(yè)，如快速移動(dòng)消費(fèi)品和家電，零售促銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)已達(dá)到了如火如荼的程度。這樣一種轉(zhuǎn)變的直接結(jié)果就是導(dǎo)致了企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇。在中國(guó)，隨著經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)也由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家銷(xiāo)售促銷(xiāo)經(jīng)費(fèi)在全部促銷(xiāo)經(jīng)費(fèi)中所占比例逐年提高。超市的進(jìn)入門(mén)檻一直較低，“租兩層樓，聘一幫人，先賣(mài)東西后結(jié)賬”是超市典型的經(jīng)營(yíng)方式。而我國(guó)目前為止還沒(méi)有做出限制。2005年各連鎖超市的全年銷(xiāo)售額如圖32所示。北京華聯(lián)超市有限公司營(yíng)業(yè)額為103億元人民幣，華潤(rùn)萬(wàn)佳超市有限公司為86億人民幣。 31圖 2004年各連鎖超市的門(mén)店數(shù)量（2）連鎖超市的營(yíng)業(yè)額比較在連鎖超市的營(yíng)業(yè)額方面，2005年，我國(guó)連鎖超市年銷(xiāo)售額最大的上海聯(lián)華超市有限公司年銷(xiāo)售額約183億人民幣。家樂(lè)福則擁有9600多個(gè)門(mén)店，克樂(lè)格則擁有2000多個(gè)，安德龍也擁有2000多個(gè)。從美國(guó)的情況來(lái)看，多數(shù)連鎖企業(yè)的店鋪數(shù)量都在10個(gè)以上，而目前我國(guó)連鎖公司規(guī)模小，網(wǎng)點(diǎn)少，就是我國(guó)著名的連鎖超市與國(guó)外相比，規(guī)模業(yè)存