【正文】 優(yōu)點 優(yōu)點是事例豐 優(yōu)點 富，以行為為依托；缺點 缺點是耗時，無法量化。 優(yōu)點 缺點 關鍵事件法：是指考評者將注意力集中在那些區(qū)分有效和無效的工作績效的關鍵行為方 關鍵事件法 面。 書面描述法：考評者以書面形式描述一個員工的所長、所短、過去的績效和潛能，并提 書面描述法 出建議。 四、績效評估方法 績效評估方法，這是人力資源管理的重心所在。 6) 薪酬和福利：一個有效的、合適的薪酬制度有助于吸引和保持有能力的員工。 員工培訓的目的旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進組織發(fā)展。 3) 甄選：組織人員短缺，并且開發(fā)了一批申請者后，管理者需要采取一些方法對 申請者進行甄選，以確保最適合的候選人。 人力資源管理 人力資源管理的主要步驟包括如下幾個方面： 1) 制定人力資源規(guī)劃：目的是為在適當時候，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型 的工作人員，并使他們能有效完成所分配的任務的一個過程。 在對現(xiàn)有能力和未來需要作了 全面評估后，管理者可以測算出人力資源的緊缺程度 —— 體現(xiàn)在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個方 面，從中發(fā)現(xiàn)組織中將會出現(xiàn)人員不足或超員配置的領域。 滿足未來人力資源的需要。 者開始招聘和甄選人員時應該持有的重要文件。 當前評價的另一內(nèi)容是職務分析 它定義了組織中職位以及履行職務所需的行 職務分析， 職務分析 為。 人力資源規(guī)劃過程的兩個步驟：評價現(xiàn)有的人力資源；預估將來需要的人力資源，并制 人力資源規(guī)劃過程 定滿足未來人力資源需要的行動方案。如果聯(lián)系密切，各測量結(jié)果具有一致性，則認為測量方法是可信的。是測驗結(jié)果的一致 信度 性、穩(wěn)定性及可靠性。在 效度 測量方面，效度指一種測量手段能夠測得預期結(jié)果的程度。 信度 效度 效度是指甄別手段和工作標準的相關性。職務分析 職務分析、職務說明書、職務規(guī)范 職務分析 職務分析是指定義組織中的職 職務分析 務以及履行職務所需的行為；職務說明書 職務說明書是描述工作的書面聲明，包括工作內(nèi)容，環(huán)境和工 職務說明書 作條件；職務規(guī)范 職務規(guī)范指明任職者要成功開展工作必須擁有何種最低限度的資格標準，這種資格 職務規(guī)范 標準主要包括知識、技能和態(tài)度等。 總的來說，企業(yè)對待小道消息應該疏和堵結(jié)合，同時應該對小道消息加以合適的利用。 2) 管理者充分利用小道消息的傳播為自己服務。小道消息除了具有非正式溝通的特點外，還 小道消息 表現(xiàn)出信息常常被夸大、曲解、難以控制、可能影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。 3) 進行提高溝通技能的培訓工作，確保溝通的簡潔與準確。 2) 倡導有利于溝通的組織文化的建設。 有效的溝通者要注意非言語形式的溝通， 確保它們真的在傳達所期望的信息。 4) 控制情緒 控制情緒：情緒會使信息的傳遞嚴重受阻或失真，當管理者對某件事十分失望時，很 可能對所接受的信息發(fā)生誤解，并在表述自己信息時不夠清晰和準確。 積極傾聽： 傾聽是對含義 的一種積極主動的搜索。 2) 簡化用語 簡化用語：語言可能成為溝通的障礙，管理者應該選擇措辭，并注意表達的邏輯，盡 量使用與接受者一致的語言方式來發(fā)送信息，使信息清楚明確，易于接受者理解。 運用反饋： 如果管理者在溝通過程中 使用反饋，則會減少這些問題的發(fā)生。 民族文化： 民族文化：文化差異會影 響到管理者對溝通方式的選擇，這會成為有效溝通的障礙。 防衛(wèi)：人們感到自己受威脅時，通常會以防衛(wèi)的方式反應，這降低了相互理解的可能性。 選擇性知覺 情緒：是指在接收信息時，接受者的感覺會影響到他對信息的解釋。過濾的程度與組織的層級數(shù)目和 過濾 文化因素有關。 溝通的網(wǎng)絡 當前， 隨著信息技術大力發(fā)展， 計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)和無線通信技術在各個方面影響著溝通。溝通信息的流向也對應著溝 溝通信息的流向 通的網(wǎng)絡。非正式溝通的特點 特點：①信息交流速度較快； 特點 ②信息比較準確；③溝通效率較高；④可以滿足職工的需要；⑤有一定的片面性，信息常常 被夸大，曲解。任何發(fā)生于組織 正式溝通 中的工作安排場合的溝通，都可以成為正式溝通。 。 溝通 16 溝通的四個功能 溝通的四個功能：控制、激勵、情緒表達、信息傳遞。管理 者成為促進者、導師和教練這樣的人物。②項目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動都是由 員工團隊完成的，員工是因為他們擁有需要的工作技能和能力才成為項目團隊的一員。 項目型結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)：①不設正式的職能部門。一般來說，項目經(jīng)理負責項目小組成員與實現(xiàn)項目 目標有關的職權(quán)；職能經(jīng)理負責部門成員如晉升、薪酬和評價等。矩陣型組織中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項 目小組的經(jīng)理。在學 習型組織中，彼此都有很強的團隊意識，相互充滿信任。 最后，學習型組織中的組織文化 組織文化也非常重要。 學習型組織要能學習，就必須在成員之間實現(xiàn)信息的共享。鑒于協(xié)作的需要，團隊 團隊成為學習型組織結(jié)構(gòu)設計的重要特征。 學習型組織 的主要特征 主要特征表現(xiàn)為組織設計、 主要特征 信息共享、領導力以及組織文化等方面。 7) 學習型組織 是指所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別和解決中， 學習型組織： 從而 使組織形成持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。另外， 可以通過與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過價值鏈管理思 想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。無邊界組織運用諸如跨層級團隊和參與 決策等結(jié)構(gòu)化手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結(jié)構(gòu)扁平化。缺點：缺乏控制，溝通困難。 4) 無邊界組織 無邊界組織：是現(xiàn)代組織設計的一種方式，是指橫向的、縱向或外部的邊界不由某種 預先設定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設計。 15 3) 項目型結(jié)構(gòu) 項目型結(jié)構(gòu)：員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入下一個項目中。 缺點：指揮鏈不清晰，團隊工作有壓力。 1) 團隊結(jié)構(gòu) 團隊結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)：整個組織由工作群體或團隊組成。 優(yōu)點 缺點：活動和資源重復配置導致成本上升，效率下降。但是在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調(diào) 和控制各 事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務和法律方面的支援服務。 缺點：追求職能目標會導致管理者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離，不了 缺點 解其他單位的工作。 缺點 2) 職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關職業(yè)的專家組合在一起的組織設計， 它是將按職能劃 分部門的方 法應用到整個組織范圍而設計出來的。 優(yōu)點：快速，靈活，維持成本低，責任明確。 五、傳統(tǒng)的組織設計（ 05 簡述） 傳統(tǒng)的組織設計（ 簡述） 傳統(tǒng)組織設計包括：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。 ②機械式組織是高度的專門化，而有機式組織是跨職能團隊； ③機械式組織是僵化的部門劃分，而有機式組織是跨層級團隊； ④機械化組織是指揮鏈明確，而有機式組織是信息自由流動； ⑤機械式組織是集權(quán)化，而有機式組織是分權(quán)化； ⑥機械式組織是高度正規(guī)化，而有機式組織是低度正規(guī)化。通常有兩種 組織設計的四個權(quán)變因素 權(quán)變因素 類型的組織：機械式組織和有機式組織。 在以下條件下，組織更傾向于選擇分權(quán) 分權(quán)：環(huán) 境復雜且不確定、低層管理者擁有做出決策 分權(quán) 的能力和經(jīng)驗、同時低層管理者要參加決策、并且決策的影響相對小、公司文化容許低層管 理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在地域上相當分散、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層 14 管理者的參與以及制定決策的靈活性。但是，集權(quán)和分權(quán) 分權(quán) 只是相對的概念，而不是絕對的兩極。 二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（ 07 簡答， 09 論述） 影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（ 簡答， 論述） 集權(quán)和分權(quán)的因素 集權(quán)反映決策集中于組織中某一點的程度，要是高層管理者在作出組織的關鍵決策時， 集權(quán) 從不或者很少從底層取得決策，這樣的組織就是集權(quán)的。影響管理幅度的因素主要 有：管理者和下屬人員的技能和能力，要完成的工作的特性。 在確定管理人員的管理跨度時，應考慮哪些問題 ？ 在確定管理人員的管理跨度時，應考慮哪些問題 管理跨度是指主管人員能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。 4) 過程部門化 依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作， 過程部門化 部門化： 使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或為顧客 提供服務的工藝過程的順序來組織。 產(chǎn)品部門化 部門化： 每一主要產(chǎn)品領域都劃歸到一位主管人員的管 轄中，它負責該產(chǎn)品線的一切活動。 組織設計 1) 職能部門化 職能部門化 部門化：依照所履行的職能來組合工作。組織結(jié)構(gòu)應該服從企業(yè)戰(zhàn)略的特點。 第十章 組織結(jié)構(gòu)與設計 一、組織結(jié)構(gòu) 組織工作是確定任務分解、組合和協(xié)調(diào)的過程，組織工作是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設過程。 2) 業(yè)務層經(jīng)營單位的戰(zhàn)略屬于支持戰(zhàn)略。這三個層次的戰(zhàn)略是和從事多元化經(jīng)營的公司組織結(jié)構(gòu)相對應的。 13 七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關系 公司戰(zhàn)略、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個分層次的邏輯結(jié)構(gòu)。 核心競爭力的特點 特點：獨特性和難以模仿性，這一特點決定了其必然咋企業(yè)內(nèi)部形成，即 特點 具有內(nèi)生性。企業(yè)的核心競爭力則是指企業(yè)創(chuàng)造價值的主要能力和技能。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到或者比競 爭對手做的更好。 案例分析 分析） 六、核心競爭力（ 05,07 案例分析） 核心競爭力（ 業(yè)務層戰(zhàn)略強調(diào)競爭優(yōu)勢。 5) 現(xiàn)有的競爭者 現(xiàn)有的競爭者：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關系與程度，常見的 抗衡手段主要有：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進新產(chǎn)品等，這些都會對企業(yè)產(chǎn)生沖擊。 3) 購買者的議價能力：購買者所采取的手段主要有：要求降價、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量 購買者的議價能力： 或更多服務等，這些都會降低企業(yè)的獲利能力。 2) 替代威脅 替代威脅 威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會使原有產(chǎn)品價格受到 沖擊，降低原有企業(yè)的收益。 五、波特五力（ 05 案例分析） 波特五力（ 案例分析） 波特提出，在一個行業(yè)中，存在五種基本的競爭力量，即潛在的競爭者、替代威脅、購 買者、供應者的議價能力和行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，具體如下： 1) 潛在的競爭者 潛在的競爭者：潛在 的競爭者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場份 額格局發(fā)生變化。 實現(xiàn)途徑： 實現(xiàn)途徑：通過細分市場找到企業(yè)的目標市場。 3) 聚焦戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦） ：是指專攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一 個細分區(qū)段或某 個地區(qū)的市場的戰(zhàn)略。 只有少數(shù)競爭對手會采取與本企業(yè)類似的差異化 行動。 實現(xiàn)途徑 適用條件： 且顧客認為這些差異有 適用條件 行業(yè)內(nèi)有多種產(chǎn)品和服務有差異化的方式和方法， 價值。 特點： 兼容性， 更低的成 本， 更多的特性等。價格競爭是一種主要競爭因素， 行業(yè)所提供的是易得到的標準化的產(chǎn)品， 產(chǎn)品差異小， 不同的品牌不會對顧客產(chǎn)生較 大的影響，需求量較大，并有降低產(chǎn)品價格的實力。 實現(xiàn)途徑： 企業(yè)應該在各方面全力控制成本， 要將這一理念形成企業(yè)文化并貫穿于企 實現(xiàn)途徑： 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。 案例分析） 四、業(yè)務層戰(zhàn)略的特點、實現(xiàn)途徑和適用條件（ 05,07 案例分析） 業(yè)務層戰(zhàn)略的特點、實現(xiàn)途徑和適用條件（ 的特點 業(yè)務層戰(zhàn)略包括： 業(yè)務層戰(zhàn)略包括： 1) 成本領先戰(zhàn)略：一種組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的業(yè)務層戰(zhàn)略。 問號（高增長，低市場份額） ：這些業(yè)務處 于有吸引力的市場中，但是占有較小的市 ③ 問號 場份額。但是它 ① 現(xiàn)金牛 未來增長的潛力是有限的。根據(jù)評估的結(jié)果，一項業(yè)務可能落在下述四個象限中。 BCG 矩陣是將公司業(yè)務表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務可以 提供較高的潛在收 益，哪項業(yè)務在消耗公司的資源。更新戰(zhàn)略有 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復競爭力。 更新戰(zhàn)略有兩種類型： 緊縮戰(zhàn)略 ①緊縮戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴重的情況下使用的一種短期更 新戰(zhàn)略。非相關多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)， 不同業(yè)務的公司實現(xiàn)增長。 ④ 多元化發(fā)展 多元化發(fā)展：包括相關多元化和非相關多元化。 ② 縱向一體化 縱向一體化：也就是獲得對輸入、輸出或同時對二者進行控制。增長戰(zhàn)略 尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模， 通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標來表征， 如銷售收入、 雇員人數(shù)以及市場份額。其通常的做法有：通過提供同樣的產(chǎn)品和 服務持續(xù)不斷地服務于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。 ⑴ 當公司面臨大量的環(huán)境機會，并且存在關鍵的劣勢時，或者公司 有寶貴的優(yōu)勢且存在 關鍵的環(huán)境威脅時，企業(yè)應選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合 采取什么策略。我們可以根 據(jù) SWOT 分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略。 二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（ 05 論述， 07， 08 案例） 管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（ 論述， 07， 案例） 如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司 應該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事 企業(yè)