【正文】 工作群體特點(diǎn)：強(qiáng)勢的、受到關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者，個(gè)體責(zé)任，個(gè)體工作成果。四、團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)：成員通過他們的正面的協(xié)同效應(yīng)、個(gè)體的相互責(zé)任和互補(bǔ)的技能為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體的、共同的目標(biāo)而認(rèn)真工作。當(dāng)然，交互作用的觀點(diǎn)也不是說所有的沖突都是最好的，有一些沖突被認(rèn)為可以支持工作群體的目標(biāo)，提供群體的業(yè)績水平，這些是具有建設(shè)性特點(diǎn)的積極沖突。2) 沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)：該觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是一種自然而然出現(xiàn)的現(xiàn)象，任何群體都無法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為一種潛在的有利于群體績效的積極推動力。三、關(guān)于沖突的不同觀點(diǎn)（05簡述）沖突是指由于某種不一致或?qū)α顩r而使人們感到彼此不相融合的差異。④責(zé)任不明。群體成員為了達(dá)到表面上的統(tǒng)一一致而隱藏分歧意見或不受歡迎的觀點(diǎn)。這種差異制造了由一個(gè)或幾個(gè)人更多控制其他人的機(jī)會。②少數(shù)人控制局面。在群體內(nèi)做任何決策時(shí)，都需要花費(fèi)時(shí)間把群體組織在一起。群體決策的過程與民主化思想相一致，由群體作出的決策會被認(rèn)為比個(gè)人單方面作出的決策更合乎邏輯。很多決策是作出最終選擇之后失敗的，因?yàn)槿藗兏静唤邮苓@種解決方案，但是，群體成員不愿意攻擊或破壞在他們親自幫助下作出的決策。由于群體中信息更多也更全面，因而能夠比個(gè)體產(chǎn)生更多的備選方案，當(dāng)群體成員來自不同的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域時(shí)，這種優(yōu)勢尤其明顯。在決策過程中群體帶來了各個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)，這是單獨(dú)個(gè)體做不到的。解體階段：此階段并不是所有群體都必須經(jīng)歷的，而是對一些臨時(shí)群體而言的，比如臨時(shí)委員會，特別行動小組等。群體比較穩(wěn)固。規(guī)范階段：在該階段，群體關(guān)系得以發(fā)展，群體表現(xiàn)出了內(nèi)聚力。形成階段：該階段包括兩個(gè)部分，首先是人們加入群體，其次是界定群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)層等工作。群體可以是正式的，也可以是非正式的。②從員工個(gè)人方面看：管理者可以考慮如下方法：員工咨詢可以使壓力得到減緩，另外也可以由組織出面舉辦各種健身活動，這些方法都能從一定程度上改善員工壓力。減緩壓力：壓力并非都是不好的，并且從現(xiàn)實(shí)來說，壓力并不能完全從人的生活中根除，不論是在工作外還是工作中，管理者都應(yīng)該關(guān)注那些會導(dǎo)致不良行為的壓力。壓力的癥狀分為三個(gè)類別：生理的、心理的和行為的。壓力的根源：壓力的根源存在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中衍生的個(gè)人因素。五、管理者如何減緩員工壓力（06論述）壓力是指一個(gè)人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機(jī)會、限制或要求時(shí)的一種動態(tài)條件。當(dāng)管理者說到要將組織變革成更富有創(chuàng)造性時(shí)，他們通常是指激發(fā)和培育創(chuàng)新。創(chuàng)新則是指形成創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法的過程。四、創(chuàng)造與創(chuàng)新創(chuàng)造是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特聯(lián)系的能力。7) 強(qiáng)制：直接使用威脅或強(qiáng)制手段。優(yōu)點(diǎn)是使用成本較低，也便于爭取反對派的支持，但是要注意被利用或欺騙。5) 操縱和合作：操縱是將努力轉(zhuǎn)化到施加影響上，如有益扭曲某些事實(shí)，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言。但這需要時(shí)間，且費(fèi)用較大。參與能降低阻力、取得支持，同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量。分析了阻力來源后，就可以采取適當(dāng)?shù)姆椒▉頊p少阻力，主要包括以下方法：1) 教育和溝通：與員工溝通，幫助他們了解變革緣由，通過個(gè)別會談、小組討論、或報(bào)告會等方式教育員工，這種方法的前提是變革阻力來自于不良的溝通或誤解，同時(shí)要求勞資雙方相互信任和依賴。對變革的類型識別后，下一步就是分析變革的阻力。技術(shù)變革包括工作開展的方式、所適用的方法和設(shè)備的改變等。變革的類型包括三種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員變革。管理者應(yīng)該考察實(shí)際的行業(yè)情況，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒▉韺ψ兏镞M(jìn)行認(rèn)識和管理。當(dāng)今的管理者面臨不斷變化的環(huán)境和各種無序狀態(tài)，這使得當(dāng)前的管理者有許多都不能躲避急流險(xiǎn)灘。急流險(xiǎn)灘觀：風(fēng)平浪靜假設(shè)下的穩(wěn)定性和可預(yù)見性是不存在的。新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)，這樣才能保持一段相當(dāng)長的時(shí)間。有三種解凍的方式：增強(qiáng)驅(qū)動力、減弱制約力和混合使用以上兩種方法?，F(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。變革推動者也可以是非管理者，比如內(nèi)部的職能專家或外部的咨詢?nèi)藛T等。②內(nèi)部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、新設(shè)備的引進(jìn)、員工的態(tài)度（工作不滿足感）、組織的勞動力隊(duì)伍的變化。變革是由外部和內(nèi)部兩種限制力量的共同作用引起的：①外部力量：法律和條例的出臺、技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)變動等。組織所聘用的員工都是有感情的，有工作以后的私人生活，面臨個(gè)人的各種問題和家庭的承諾。（3） 工作與生活的平衡。（2） 性騷擾是指一種不期望的帶有性色彩的行為，它會影響到一個(gè)人的就業(yè)。② 甄選：在開辟了應(yīng)聘者的廣泛來源以后，需要付諸努力確保甄選過程不存在歧視。五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述）隨著時(shí)代的發(fā)展而不同，當(dāng)前，人力資源管理面臨的問題主要是：勞動力多元化的管理（招聘、甄選、上崗培訓(xùn)），性騷擾，工作和生活平衡。盡管這一方法是職業(yè)指導(dǎo)的一種有效方法，能幫助管理者認(rèn)清自己的長處和短處，但是將它用于對其報(bào)酬、提升或辭退的決策是不合適的。優(yōu)點(diǎn)是側(cè)重于目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)向；缺點(diǎn)是耗時(shí)，且目標(biāo)的設(shè)定帶有一定的主觀性。優(yōu)點(diǎn)是將員工和其他人比較，使得績效評估比較公平；缺點(diǎn)是員工數(shù)量大時(shí)，操作不便。多人比較法：是將一個(gè)員工的工作績效與一個(gè)或多個(gè)其他人作比較，這是一種相對的而不是絕對的衡量方法?？荚u者對某人從事的某些職務(wù)的具體行為事例進(jìn)行評分。優(yōu)點(diǎn)是提供定量數(shù)據(jù)，耗時(shí)較少；缺點(diǎn)是不能提供工作行為的詳細(xì)情況。優(yōu)點(diǎn)是事例豐富，以行為為依托；缺點(diǎn)是耗時(shí)，無法量化。關(guān)鍵事件法：是指考評者將注意力集中在那些區(qū)分有效和無效的工作績效的關(guān)鍵行為方面。書面描述法：考評者以書面形式描述一個(gè)員工的所長、所短、過去的績效和潛能，并提出建議。四、績效評估方法績效評估方法，這是人力資源管理的重心所在。6) 薪酬和福利：一個(gè)有效的、合適的薪酬制度有助于吸引和保持有能力的員工。員工培訓(xùn)的目的旨在提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織發(fā)展。3) 甄選：組織人員短缺，并且開發(fā)了一批申請者后，管理者需要采取一些方法對申請者進(jìn)行甄選，以確保最適合的候選人。人力資源管理的主要步驟包括如下幾個(gè)方面：1) 制定人力資源規(guī)劃：目的是為在適當(dāng)時(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能有效完成所分配的任務(wù)的一個(gè)過程。在對現(xiàn)有能力和未來需要作了全面評估后，管理者可以測算出人力資源的緊缺程度——體現(xiàn)在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面，從中發(fā)現(xiàn)組織中將會出現(xiàn)人員不足或超員配置的領(lǐng)域。未來人力資源的需要是由組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的。職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范是管理者開始招聘和甄選人員時(shí)應(yīng)該持有的重要文件。當(dāng)前評價(jià)的另一內(nèi)容是職務(wù)分析，它定義了組織中職位以及履行職務(wù)所需的行為。人力資源規(guī)劃過程的兩個(gè)步驟：評價(jià)現(xiàn)有的人力資源；預(yù)估將來需要的人力資源，并制定滿足未來人力資源需要的行動方案。如果聯(lián)系密切，各測量結(jié)果具有一致性，則認(rèn)為測量方法是可信的。是測驗(yàn)結(jié)果的一致性、穩(wěn)定性及可靠性。在測量方面，效度指一種測量手段能夠測得預(yù)期結(jié)果的程度。效度是指甄別手段和工作標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性。職務(wù)分析是指定義組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為；職務(wù)說明書是描述工作的書面聲明，包括工作內(nèi)容，環(huán)境和工作條件；職務(wù)規(guī)范指明任職者要成功開展工作必須擁有何種最低限度的資格標(biāo)準(zhǔn)，這種資格標(biāo)準(zhǔn)主要包括知識、技能和態(tài)度等?？偟膩碚f，企業(yè)對待小道消息應(yīng)該疏和堵結(jié)合，同時(shí)應(yīng)該對小道消息加以合適的利用。2) 管理者充分利用小道消息的傳播為自己服務(wù)。小道消息除了具有非正式溝通的特點(diǎn)外，還表現(xiàn)出信息常常被夸大、曲解、難以控制、可能影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。3) 進(jìn)行提高溝通技能的培訓(xùn)工作，確保溝通的簡潔與準(zhǔn)確。2) 倡導(dǎo)有利于溝通的組織文化的建設(shè)。有效的溝通者要注意非言語形式的溝通，確保它們真的在傳達(dá)所期望的信息。4) 控制情緒：情緒會使信息的傳遞嚴(yán)重受阻或失真，當(dāng)管理者對某件事十分失望時(shí)，很可能對所接受的信息發(fā)生誤解，并在表述自己信息時(shí)不夠清晰和準(zhǔn)確。傾聽是對含義的一種積極主動的搜索。2) 簡化用語：語言可能成為溝通的障礙，管理者應(yīng)該選擇措辭，并注意表達(dá)的邏輯，盡量使用與接受者一致的語言方式來發(fā)送信息，使信息清楚明確，易于接受者理解。如果管理者在溝通過程中使用反饋，則會減少這些問題的發(fā)生。民族文化：文化差異會影響到管理者對溝通方式的選擇，這會成為有效溝通的障礙。防衛(wèi)：人們感到自己受威脅時(shí)，通常會以防衛(wèi)的方式反應(yīng)，這降低了相互理解的可能性。情緒：是指在接收信息時(shí)，接受者的感覺會影響到他對信息的解釋。過濾的程度與組織的層級數(shù)目和文化因素有關(guān)。當(dāng)前，隨著信息技術(shù)大力發(fā)展，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無線通信技術(shù)在各個(gè)方面影響著溝通。溝通信息的流向也對應(yīng)著溝通的網(wǎng)絡(luò)。非正式溝通的特點(diǎn)：①信息交流速度較快；②信息比較準(zhǔn)確；③溝通效率較高；④可以滿足職工的需要；⑤有一定的片面性，信息常常被夸大，曲解。任何發(fā)生于組織中的工作安排場合的溝通，都可以成為正式溝通。溝通分為正式溝通和非正式溝通。第十一章 管理溝通與信息技術(shù)一、 溝通（05名詞解釋）溝通是指意義的傳遞和理解。③項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)是極富流動性和靈活性的組織設(shè)計(jì)，沒有職能部門的劃分和刻板的組織層級。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的員工在完成某一項(xiàng)目后，直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)，再進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目中。項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工的工作要求，共同解決沖突。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。七、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同矩陣型結(jié)構(gòu)：是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派在一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作。其文化特征是：每個(gè)人都贊同某個(gè)共同的愿景，都認(rèn)識到在組織工作過程、活動、職能和環(huán)境之間的固有的內(nèi)在聯(lián)系。也就是說組織中所有員工都參與到知識管理中，這意味著信息的共享要公開、及時(shí)且準(zhǔn)確。學(xué)習(xí)型組織中的員工團(tuán)隊(duì)被授權(quán)制定各種決策。在學(xué)習(xí)型組織中，成員在組織中跨越不同職能和組織層級的共享信息和工作活動非常重要。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識，參與到組織的知識管理中來。5) 虛擬組織：由少數(shù)核心專職員工組成，根據(jù)項(xiàng)目工作需要臨時(shí)雇傭外部專家6) 網(wǎng)絡(luò)組織：通過員工工作活動和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品和工作流程。管理者還可以鼓勵跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界。在今天的環(huán)境中要能最有效地運(yùn)營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化，對這些組織而言，理性的結(jié)構(gòu)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)，相反，無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合理的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。優(yōu)點(diǎn)：高度的靈活性和應(yīng)對能力，能吸引任何地方的人才。優(yōu)點(diǎn)：流動性和靈活性的設(shè)計(jì)使得組織能應(yīng)對環(huán)境變化，更快制定決策缺點(diǎn)：給項(xiàng)目分配員工時(shí)非常復(fù)雜，可能產(chǎn)生任務(wù)和人員的沖突。2) 矩陣型結(jié)構(gòu)：將不同職能部門的專家分派在項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專家返回到各自部門中。優(yōu)點(diǎn)：員工參與更多，并得到授權(quán)，減少了職能部門之間的障礙。六、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)（07簡答）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)包括：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、無邊界組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織和學(xué)習(xí)型組織。優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)。3) 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成，在這種設(shè)計(jì)下，每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力。優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和資源的重復(fù)配置），員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起工作。缺點(diǎn)：對成長后的組織不適用，過分依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。1) 簡單結(jié)構(gòu)是一種低度部門化，寬管理跨度，職權(quán)集中在一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)，它常用于新創(chuàng)企業(yè)。四、指揮鏈（06名詞解釋）指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作，幫助員工回答“我遇到問題時(shí)向誰請示”，或者“我對誰負(fù)責(zé)”這樣的問題。①機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)，而有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。三、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的異同組織設(shè)計(jì)的四個(gè)權(quán)變因素是：組織的戰(zhàn)略，規(guī)模，技術(shù)，環(huán)境的不確定性。在以下條件下，組織更傾向于集權(quán)：環(huán)境穩(wěn)定、低層次管理者不具有高層管理那樣的決策能力或經(jīng)驗(yàn)、低層管理者不愿意介入決策、決策的影響大、組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)、企業(yè)規(guī)模過大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)。分權(quán)正好相反。其中，下屬人員的技能和能力主要指員工的訓(xùn)練程度高低、經(jīng)驗(yàn)是否豐富；工作特性主要指工作任務(wù)的相似性、復(fù)雜性等。因?yàn)槿魏稳说闹R、經(jīng)驗(yàn)、能力和精力是有限的，因此領(lǐng)導(dǎo)者不可能管轄無限的下屬。5) 顧客部門化：依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應(yīng)的專家才能更好的予以滿足。3) 地區(qū)部門化：按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。2) 產(chǎn)品部門化：依照產(chǎn)品線來組合工作。組織設(shè)計(jì)：工作專門化，部門化，指揮鏈，管理跨度，集權(quán)與分權(quán)，正規(guī)化。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部對工作的正式安排，是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。它要回答的是：為完成公司總體目標(biāo)，本事業(yè)部門應(yīng)該采取什么樣的行動？3) 職能層戰(zhàn)略是職能部門為支撐業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而制定的本職能部門的戰(zhàn)略，它要回答的是：為支持和配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，本部門應(yīng)該采取什么行動？4) 三個(gè)層次戰(zhàn)略的互動關(guān)系是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略落實(shí)公司層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略支持、配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。1) 如果一個(gè)組織擁有兩個(gè)或以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略，這個(gè)層次的戰(zhàn)略需回答下列問題：公司的使命和方針是什么？公司的總體目標(biāo)是什么？公司應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略（增長型、穩(wěn)定性和緊縮型）？應(yīng)該有什么樣的事業(yè)組合等。它至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。核心競爭力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，從而避免被其他企業(yè)所模仿。企業(yè)的核心競爭力提供了加入多個(gè)市場的潛能；核心競爭力應(yīng)對客戶感知最終產(chǎn)品的價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；核心競爭力是競爭對手所難以模仿的。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。競爭優(yōu)勢是指使組