【正文】 。 （ 3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè) 立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。 （ 2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2021多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。 參考答案： （ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu) 點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠 12 長(zhǎng)一人就可以決定了。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。 企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。在管理中正確貫徹物質(zhì)原則，促使人們?nèi)リP(guān)心自己的工作，以推動(dòng)組織的發(fā)展并進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)社會(huì)的發(fā)展 案例 3： 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)?！绷袑幐鶕?jù)歷史唯物主義的基本觀點(diǎn)以及現(xiàn)實(shí)生活的實(shí)踐，明確提出了“個(gè)人利益原則”即物質(zhì)利益原則。列寧曾經(jīng)這樣說(shuō)：“現(xiàn)實(shí)生活說(shuō)明我們錯(cuò)了”。人們進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)，直接地或間接地都是為了物質(zhì)利益。 從這次經(jīng)歷中應(yīng)該得到的教訓(xùn)是“堅(jiān)持物質(zhì)利 益原則”。所以，老施的激勵(lì)方法讓小李發(fā)火。 著名心理學(xué)家馬斯洛將需要分為五級(jí)：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。只有 排在前面的那些需要得到了滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。但是小李目前的迫切的需求并不是這些，這是因?yàn)椋说男枨笫怯袑哟蔚?，由于目前小李并不富裕，所以低層次的需要顯得更為迫切。 （ 2） 小李不是只認(rèn)錢(qián)，不給錢(qián)就不干活的人。研究中還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)職工受到很大激勵(lì)時(shí)，他對(duì)外部環(huán)境的不利能產(chǎn)生很大的耐 性；反之，就不可能有這種耐性。赫茨伯格把前者稱作激勵(lì)因素，把后者叫做保健因素。 50年代后期，赫茨伯格為了研究人的工作動(dòng)機(jī)，對(duì)匹茲堡地區(qū)的２００名工程師、會(huì)計(jì) 師進(jìn)行了深入的訪問(wèn)調(diào)查，提出了許多問(wèn)題，如：在什么情況下你對(duì)工作特別滿意，在什么情況下對(duì)工作特別厭惡，原因是什么，等等。是不是那理論完全是無(wú)稽之談？如果還有點(diǎn)道理，那么問(wèn) 題出在哪里？ （ 2） 小李子是個(gè)只知道要錢(qián)，不給錢(qián)就不干活的人嗎？老施所用的那些“法寶”，如表?yè)P(yáng)、成就感、責(zé)任心、工作的趣味與挑戰(zhàn)性、自主權(quán)等等別的激勵(lì)手段，真的毫無(wú)作用嗎？他對(duì)這些都一概嗤之以鼻嗎？如不是，他為啥發(fā)火？ （ 3） 你看下一步老施該怎么辦才好？他從這回的經(jīng)歷里，應(yīng)從中汲取哪些教訓(xùn)？ 參考答案： （ 1） 美國(guó)教授的理論不是無(wú)稽之談。表?yè)P(yáng)又不能當(dāng)飯吃？’” “這是怎么一回事：把我搞糊涂了。 可是，你猜怎么著？小李子競(jìng)發(fā)起火來(lái)了，真的火了。我說(shuō)，這回年終獎(jiǎng)，你跟大伙一樣，都是那么些。我 們甚至還確定了考核他明年成績(jī)的具體指標(biāo)。 別忘了我如今學(xué)過(guò)了點(diǎn)現(xiàn)代管理理論了。我那科里，論工作，就數(shù)小李子最突出：高中生，大小也算個(gè)知識(shí)分子，聰明能干，工作積極，又能吃苦，還能動(dòng)腦筋。 短訓(xùn)班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結(jié)講評(píng)，要發(fā)年終獎(jiǎng)金了。他還講了一大堆新鮮事兒?？墒俏壹?xì)想想，覺(jué)得這話是有道理的，所有那些別的因素對(duì)人說(shuō)來(lái)，可不都是還是蠻重要的嗎？！我于是對(duì)那獎(jiǎng)金制度不那么擔(dān)心了，還有別的更有效的法寶呢?？捎幸粭l我是記準(zhǔn)了：工資和獎(jiǎng)金是擺在最后一位的，也就是說(shuō)，最無(wú)關(guān)緊要。他說(shuō)，還要給自主權(quán)，給責(zé)任；要讓人家感到自己有所成就，有所提高。這是個(gè)洋名詞，照他解釋，就是指工作不能太簡(jiǎn)單，輕而易舉地就完成了；要艱巨點(diǎn)，讓人得動(dòng)點(diǎn)腦筋，花點(diǎn)力氣，那活才有干頭。 那教授繼續(xù)說(shuō)，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長(zhǎng)串單子。你說(shuō)怪不？什么都講金錢(qián)萬(wàn)能的美國(guó)佬，這回說(shuō)起錢(qián)到不那么靈來(lái)了。那教授說(shuō)，美國(guó)有位學(xué)者，叫什么來(lái)著？??對(duì)，叫什么伯格，他提出一個(gè)新見(jiàn)解，促使企業(yè)對(duì)職工的管理，不能太依靠高工資和獎(jiǎng)金。直到上個(gè)月，廠里派我去市管理干部學(xué)院參加一批中層管理干部短訓(xùn)班?！? 最近，施科長(zhǎng)卻給人們談起了他的一段有趣的經(jīng)歷。照說(shuō)，這獎(jiǎng)金也不多，有啥好計(jì)較的？可要是一個(gè)錢(qián)不給，他就認(rèn)為這簡(jiǎn)直是侮辱，存心丟他的臉。說(shuō)是具體每人分多少，由各單位領(lǐng)導(dǎo)按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)‘多勞多得’原則，還要求搞什么‘重獎(jiǎng)重懲，承認(rèn)差距’哩，可是談何容易，‘巧婦難為無(wú)米之炊’呀！總共就那么一點(diǎn)，能玩出什么花樣？理論上是說(shuō)要勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給。 前一階段，常聽(tīng)見(jiàn)施科長(zhǎng)對(duì)人嚷嚷說(shuō)：“咱廠科室工作人員的那套獎(jiǎng)金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的“大鍋飯”、平均主義。在對(duì)于組織主管人員的 訓(xùn)練中，應(yīng)增加這方面的知識(shí)，使他們有比較正確的觀念和處理方法。為避免發(fā)生這些不實(shí)的謠言，擾亂人心士氣，主管者應(yīng)注意，不要使組織成員有過(guò)分閑散和過(guò)分單調(diào)枯燥的情形發(fā)生。要想阻止已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，與其采取防衛(wèi)性的駁斥 ，或說(shuō)明其不可能的道理，不如正面提出相反的事實(shí)更為有效。因此，主管者越故作神秘，封鎖消息，則背后流傳的謠言越加猖獗。管理者應(yīng)正確對(duì)待非正式溝通。企業(yè)中非正式溝通是客觀存在的，并且在企業(yè)中扮演著重要的角色 。 （ 2） 這個(gè)案例中發(fā)生的事情具有現(xiàn)實(shí)性。要說(shuō)明目前公司尚沒(méi)有做出任何決策。 問(wèn)題： （ 1） 總經(jīng)理波利怎樣才能使問(wèn)題得到澄清？ （ 2） 這個(gè)案例中發(fā)生的事情是否具有一定的現(xiàn)實(shí)性？ （ 3） 你認(rèn)為應(yīng)該采取什么態(tài)度對(duì)待非正式溝通問(wèn)題？ 參考答案： （ 1） 總經(jīng)理波利如果想要澄清問(wèn)題，就要公開(kāi)這件事情的原委，向職工說(shuō)明目前的形勢(shì)，正本清源。備忘錄又被路過(guò)辦公室探聽(tīng)消息的摩羅看見(jiàn)了，摩羅隨即跑到辦公室說(shuō)： “ 我真不敢相信公司會(huì)做出這樣的事情，我們要賣(mài)給航空公司了，而且要大量削減員工呢！ ” 這消息傳來(lái)