【正文】 對 18。錯 1自 19世紀 90年代初卡普蘭和諾頓率先提出平衡記分卡以來，該方法一直受到西方企業(yè)界和學術(shù)界的廣泛關(guān)注。對 1員工個人績效與組織資源條件、業(yè)務流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。錯 1零基預算法的基本思想是 ：在每個預算 年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，從新編制預算。對 在作業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)出一定的情況下，成本費用越高，作業(yè)系統(tǒng)的效率越高。錯 全員參與質(zhì)量管理的一個重要方法是建立質(zhì)量小組。錯 產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的體現(xiàn)，也是工作質(zhì)量的基礎(chǔ)和保證。錯 授權(quán)是指上級把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。 A盈利率控制 B損益控制 C流動性控制 D運營能力控制 三、判斷 人員控制系統(tǒng)主要集中于對組織內(nèi)人力資源的管理上，控制主體是各級員工，控制客體是 組織中的各類員工的行為，控制方式包括直 接監(jiān)督、人事調(diào)整、培訓、報酬、績效考評、文化建設(shè)等。 A建立預算目標體系 B逐項審查預算 C編制預算 D排定各項目、各部門的優(yōu)先順序 從組織層次上看，績效可以劃分為（ ABC）。 17 A 明確任務忌偏差的責任人 B 為崗位或任務配備合適的人員 C 合理安 排薪酬 D 調(diào)動員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力 人員控制方法包括（ ABCD） A人員配備與人事調(diào)整 B培訓 C授權(quán) D工作匯報 一般來說，對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞（ BCD）等問題展開。 1平衡記分卡的核心思想以（戰(zhàn)略組織）為出發(fā)點。 1當存貨周轉(zhuǎn)緩慢和難以出售時，（速動比率）能更準確的反映企業(yè)的償還短期債務的能力。 1（運營）控制能夠反映 企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。 1采購是有成本的，控制（ 采購）成本是降低經(jīng)營成本的重要途徑。 采購控制的目標就是確保向作業(yè)系統(tǒng)輸入足量的、質(zhì)量可靠的、來源穩(wěn)定的輸入品，同時（降低采購成本）。 對于營利性組織來說，（降低成本）是 提高組織經(jīng)濟效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑。 進行質(zhì)量控制，首先應掌握（全面質(zhì)量管理方法）。 人事調(diào)整的目的是（保證工作或任務的完成）。 人員控制系統(tǒng)的控制對象是（員工的行為）。錯 1統(tǒng)計師和會計師喜歡用復雜的表格形式，工程技術(shù) 人員喜歡用數(shù)據(jù)或圖表形式，因此，組織建立的控制系統(tǒng)必須切合管理者的情況和個性。錯 管理者只有完全了解計劃執(zhí)行過程的全部具體細節(jié)，才可以達到對組織活動的有效控制。錯 控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現(xiàn)，控制的標準主要來自計劃。錯 一般來說，高層管理 人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。對 前饋控制實際上是一種“亡羊補牢”式的控制。對 控制工作只是高層主管人員和中層主管人員的職責。 A改進工作方法 B改進組織工作和領(lǐng)導工作 C調(diào)整或修正原有計 劃 D調(diào)整或修正原有標準 為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應遵循以下基本原則（ ABD）。 A銷售額 B耗電量 C成本總額 D工資總額 用于衡量工作績效的各種信息應滿足（ ABC）等方面的要求。 A較高素質(zhì)的管理者 B下屬人員的積極參與和配 合 C很強的預測能力 D適當?shù)氖跈?quán) 控制系統(tǒng)是指由（ ABCD）組成的具有自身目標和功能的管理系統(tǒng)。 A 完成計劃任務的有力保證 B 實現(xiàn)組織目標的有力保證 C 組織創(chuàng)新的推動力 D 及時解決問題、提高組織效率的重要手段 按照控制對象的范圍，可以將控制分為（ AB）等類型。 二、多選 企業(yè)中應當承擔控制職責的人員包括（ ACD）。 1管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，這就是控制的（控制關(guān)鍵點）原則。 1某單位制定的年度考核指標中 有一條“工作要認真負責”，這樣的標準不符合控制標準的（可檢驗性）要求。 在控制標準中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量， 及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標準屬于（實物標準）。在這里，電子監(jiān)測儀就是控制的（媒體）。 依據(jù)控制措施作用的 （環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。 即時控制通常指的是（現(xiàn)場控制）。 管理的各項職能構(gòu)成了一個完整的管理循環(huán)過程，而（控制）始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點。千萬不能激發(fā)沖突。錯 1管理者利用自己手中的職權(quán)，強行解決沖突的方式一般在管理者需要對重大事件采取非同尋常的方式迅速處理時，或者當管理者的處理方式對其他人 無關(guān)緊要時使用。所以，當管理者情緒波動比較大時， 最明智的做法是停止溝通。這是由于目標不同導致的溝通障礙。對 研發(fā)部門想要達到最好的技術(shù)狀態(tài)，往往需要一個長期的過程，而市場部門想要盡快把產(chǎn)品推向市場，需要趕時間。對 采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準確度。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能 15 夠令人信服的表達人的真情實感。錯 口頭溝通雖然比較精準，但是耗時較多，同樣時間內(nèi)所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比。這些話反映了錯誤地發(fā)出和接受信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。 A診斷沖突 B分析沖突 C支持沖突 D干預沖突 三、判斷 溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。 A地位差異 B目標差異 C缺乏正式溝通渠道 D 協(xié)調(diào)不夠 克服溝通障礙的組織行動有（ ABC） A 營造一種坦誠和信任的組織氣氛 B 全方位的開發(fā)并使用正式的渠道 C 鼓勵使用多元溝通渠道 D 使用反饋技巧 組織沖突產(chǎn)生的基本原因有（ ABCD）。 A信息的傳遞 B對信息的理解 C信息的編碼 D信息發(fā)布渠道 信息溝通一般包括下列環(huán)節(jié)（ ABCD） A信息源發(fā)出經(jīng)過編碼的信息 B通過一定的媒介傳遞信息 C接受者接受信息并編碼 D信息反饋 按照溝通方式不同，溝通可以劃分為（ BC）等類型。 1處理沖突策略中最有效的方法是（解決問題）。這種解決沖突的方法是（協(xié)調(diào)解決）。 導致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中， （組織中個體差異的客觀存在）是由于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導致的。 人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，由于這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是個體障礙中的（選擇性知覺）原因造成的。 下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕上級認為自己無能，而上級也可能沒有注意到下級的貢獻，把下級的貢獻歸到自己頭上，引起下級不滿。 信息溝通在上下級之間進行，而并不與鏈條兩端的人員直接進行。 （書面溝通）的最大優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。反饋體現(xiàn)了溝通的（雙向性）特征。對 第十一章 一、單選 溝通的深層次目的是（激勵或影響人的行為）。對 高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。錯 表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。錯 成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。對 期望理論是美國心理學家佛魯姆與 1964年在《動機與人格》一書中提出來的。 A激勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往 B放心大膽地任用下屬，以增強其責任感 C在其能力范圍內(nèi)，最大量的增加其同類工作的數(shù)量 D采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻 三、判斷 根據(jù)戴維麥克利蘭的研究，對一般員工來說，成就需要比較強烈。這四方面的因素可以按三方面來劃分（ ABC）。 A激勵水平的高低 B環(huán)境 C期望值 D效價 強化理論中的強化類型有（ ABCD）。 A 要給員工提供適當?shù)墓べY 和安全保障 B 要改善員工的工作環(huán)境和條件 C 對員工的監(jiān)督要能為他們所接受 D員工的工作得到認可和賞識 麥克利蘭的成就需要激勵理論認為， 人們在生理需要得到滿足以后， 還有對（ BCD等的需要。 A需要層次理論 B雙因素理論 C成就需要激勵理論 D公平理論 需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（ BCD）。 二、多選 激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用主要體現(xiàn)在（ ABCD） A有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性 B有助于將員工的個人目標和組織目標統(tǒng)一起來 C有助于增強組織的凝聚力D有助于促進組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 當一個人的需要 得不到滿足時，就會產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有（ BC）。 1工作豐富化的重點是（一般專業(yè)人員）。 1成就需要理論一 般適用于（主管人員）的研究。這是（成就需要）理論的觀點。 根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般來說，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（高） 波特 勞勒模式是以（期望理論）為基礎(chǔ)引申出一個實際上更為完善的激勵模式。 （需要層次理論）認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即 生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊 13 重的需要、自我實現(xiàn)的需要。美國哈福大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮 20%30%，而受到激勵的員工的能力可發(fā)揮到（ 80%90%）。 人們在通往目標的道路上所遇到的障礙是（挫折）。錯 在一個領(lǐng)導班子里，帥才應該多一些，以提高領(lǐng)導班子的整體領(lǐng)導能力 。對 領(lǐng)導效率的高低 取決于領(lǐng)導者個體素質(zhì)的高低。錯 菲德勒認為，影響領(lǐng)導成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導者的個人魅力。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機激勵。 A員工素質(zhì) B職位權(quán)力 C任務結(jié)構(gòu) D上下級關(guān)系 領(lǐng)導者大 致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于“帥才”的是（ AC） A思想型領(lǐng)導者 B智囊型領(lǐng)導者 C組織型領(lǐng)導者 D實干型領(lǐng)導者 領(lǐng)導者在領(lǐng)導過程中需要具備多種能力，它們是（ ABCD） A情感能力 B行為能力 C意志能力 D認知能力 目標路徑理論提出了影響領(lǐng)導行為的因素：環(huán)境因素和下屬因素。 二、多選 領(lǐng)導者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導地位，主要包括（ ABD） A法定權(quán)力 B獎勵權(quán)力 C組織權(quán)力 D處罰權(quán)力 領(lǐng)導活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有（ ABCD） A領(lǐng)導者 B作用對象 C被領(lǐng)導者 D客觀環(huán)境 俄亥俄州立大學的研究者通過調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導者行為的兩個緯度（ AB）。 當領(lǐng)導者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱 ，去處理其他問題。 管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導類型，（ 9， 9型）領(lǐng)導方式下的領(lǐng)導者對下屬人員，及其工作情況都表現(xiàn)出最大的關(guān)心，屬于理想式領(lǐng)導。 領(lǐng)導者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響貨改變被領(lǐng)導者的心理和行為的力量是他的（自身影響力） 管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導類型，其中，（ 1， 9型 ）又稱 俱樂部式領(lǐng)導，這種領(lǐng)導方式下的領(lǐng)導者對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，努力營 造一種人人放松的工作環(huán)境。 關(guān)于領(lǐng)導者與管理者的權(quán)力來源，下列敘述正確的是（管理的權(quán)力源自職位）。對 第九章 一、單選 領(lǐng)導的實質(zhì)在于影響。錯 管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。對 群眾考評是由下級人員對管理人員的工作情況給出評價。錯 貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。錯 管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務知識。