【正文】 20070509 娃哈哈達(dá)能閉門談判，訴訟戰(zhàn)可能性已不大娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后發(fā)出感嘆：“由于當(dāng)時(shí)對(duì)商標(biāo)、品牌的意義認(rèn)識(shí)不 清，使得娃哈哈的發(fā)展陷入了達(dá)能精心設(shè)下的圈套。20070413 回應(yīng)達(dá)能最后通牒，娃哈哈抖出達(dá)能陰陽(yáng)合同。20070405 娃哈哈“捍衛(wèi)民族品牌”健力寶發(fā)信馳援。宗慶后怒斥達(dá) 能低價(jià)強(qiáng)買。娃哈哈與達(dá)能的合資經(jīng)營(yíng)也因此一度被作為經(jīng)典案例、中外合資成功的典范 被引用。此后，娃哈哈集團(tuán)又建立了61家與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。宗慶后說：“這一條款簡(jiǎn)單說，就是娃哈哈要使 用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，需要經(jīng)過達(dá)能同意或者與其合資。根據(jù)該合同，娃哈哈集團(tuán)除了可以在名稱中繼續(xù)使用娃哈哈字樣外，不得在 產(chǎn)品中使用娃哈哈商標(biāo)。之后，香港百富勤在境外將股 權(quán)賣給了達(dá)能，使達(dá)能躍升到了51%的絕對(duì)控股地位。 案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)【案例回顧】『娃哈哈與達(dá)能的完美婚姻』1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。娃哈哈是為了滿足一時(shí)的戰(zhàn)術(shù)要求而制約了戰(zhàn)略的高度。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過分強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立，在國(guó)際化的今天，獨(dú)立于世界是不可能的。追溯到企業(yè)的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒有適應(yīng)時(shí)代的潮流。四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠(yuǎn)見。組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理XX省分公司 XX分公司 XX省分公司我們知道，一個(gè)企業(yè)不是一個(gè)人的戰(zhàn)斗，而是企業(yè)全個(gè)隊(duì)伍的進(jìn)軍，娃哈哈的發(fā) 展應(yīng)該建立和完善內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)起大家的積極性，利用起整 個(gè)企業(yè)的人力資源，使企業(yè)運(yùn)作的更加高效。宗慶后在接受媒體采訪時(shí)也愿意承認(rèn)：“娃哈哈現(xiàn)在的確出現(xiàn)了一些問題。由此可知，娃哈哈公司式一個(gè) 寬管理跨度的組織?？偨?jīng) 理對(duì)各部、分公司采取分級(jí)授權(quán)管理，各部、分公司直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這對(duì)于我們 來(lái)說有點(diǎn)不可思議，一個(gè)這么大的企業(yè)，產(chǎn)品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說明什么呢？娃哈哈的用人機(jī)制出現(xiàn)了問題！娃哈哈應(yīng)該正視自身的機(jī)制 上的缺陷，在部門的分工和激勵(lì)機(jī)制上實(shí)現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變。三、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制落后，人才匱乏?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式適合中國(guó)流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市 場(chǎng)并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國(guó)際市場(chǎng)更是不可能。娃哈哈在童裝行 業(yè)卻仍然使用該商業(yè)模式，服裝行業(yè)得不到有力發(fā)展的實(shí)踐證明，這種商業(yè)模式 不是通式，并不適用于服裝行業(yè)?！奥?lián)銷體”商業(yè)模式的運(yùn)用具有局限性。但是在產(chǎn)品越同質(zhì)化的今天，借助差異化優(yōu)勢(shì)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)越來(lái)越 難，經(jīng)銷商獲利越來(lái)越難，獲利空間越來(lái)越低。娃哈哈的“聯(lián)銷體”商業(yè)模式如下：這種商業(yè)模式顯露出的弊端總結(jié)如下：組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部A省/區(qū)分公司X省/區(qū)分公司特約一級(jí)批發(fā)商 特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商 商特約二級(jí)批發(fā)商特約二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 零售終端維持供應(yīng)鏈上經(jīng)銷商忠誠(chéng)度的動(dòng)力出現(xiàn)衰退?！胺浅？蓸贰痹诎l(fā)展的過程中出現(xiàn)的一個(gè)阻礙是自身一手創(chuàng)立的“聯(lián)銷體” 的商業(yè)模式?？v觀娃哈哈近幾年的發(fā)展，顯然沒有很 好地達(dá)到創(chuàng)新的要求，無(wú)論是從企業(yè)內(nèi)部的員工管理制度，還是從市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，無(wú)論是從產(chǎn)品的開發(fā)，還是從企業(yè)的發(fā)展策略，都在呼喚著一種創(chuàng)新的“活力”。不僅如此，創(chuàng)新應(yīng)該深入到企業(yè)的各個(gè)角落去。如果遇到對(duì)手的強(qiáng)力對(duì)抗，非?？蓸穬?yōu)勢(shì)不大。非?？蓸方o人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。然 而非常可樂的創(chuàng)新有限。 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？一、娃哈哈創(chuàng)新意識(shí)還有待提高，整個(gè)企業(yè)缺乏這種激發(fā)戰(zhàn)斗力的氛圍。非?？蓸穬H僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂是時(shí)尚，是流行。失誤三：要打破其尷尬的市場(chǎng)僵局，不得不采取低價(jià)策略。市場(chǎng)份額可口可樂遠(yuǎn)大于非?？蓸?。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益下降。同樣地，我們將此情況簡(jiǎn)化為完全信息的動(dòng)態(tài)博 弈?？梢哉f，非常可樂的低價(jià)策略在農(nóng)村市場(chǎng)確實(shí)能為其爭(zhēng)奪到半壁江山。雙方的博弈樹（Game Tree）如下：低價(jià)（25，25）可口可樂低價(jià) 正常（20，5）非?？蓸氛?低價(jià)（5，20）可口可樂正常（10，10）我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是雙方都選擇低價(jià)。注意，可樂，對(duì)于農(nóng)村消費(fèi)者，可以近似認(rèn)為是一種奢侈品，因而富有價(jià)格彈性。 產(chǎn)品定價(jià)——注定了低價(jià)策略？農(nóng)村市場(chǎng)是可口可樂相對(duì)沒有開發(fā)的市場(chǎng)上。而只是廣義 地宣傳“有喜事當(dāng)然非常可樂”。這也與其宣傳的“獨(dú)特的民族特色”有悖。非?？蓸房煽诳蓸钒偈驴蓸肺覀兠黠@可以看到三種可樂產(chǎn)品以下特點(diǎn)：特點(diǎn)非常可樂可口可樂百事可樂款式罐裝、塑料瓶裝罐裝、塑料瓶裝、玻璃瓶裝罐裝、塑料瓶裝、紙杯裝顏色紅，白，少量黃色紅，白紅，白，藍(lán)形狀近似圓柱形（塑料瓶 裝）曲線型（塑料瓶裝，玻 璃瓶裝）近似圓柱形（塑料瓶 裝）倒錐形（紙杯裝）容量335毫升（罐裝）600毫升（塑料瓶裝）（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝）335毫升（罐裝）200毫升（玻璃瓶裝）600毫升（塑料瓶裝）（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝）335毫升（罐裝）150毫升（紙杯裝）600毫升（塑料瓶裝）（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝）失誤二：非?？蓸放c“兩樂”有很多相似之處。其預(yù)期的是一條傳統(tǒng)的單一發(fā)展線路，即：障礙？ 障礙？國(guó)內(nèi)農(nóng)村市場(chǎng) 國(guó)內(nèi)城市市場(chǎng) 國(guó)際市場(chǎng)失誤一：把立足點(diǎn)放在農(nóng)村消費(fèi)者，忽略了城市消費(fèi)者乃至國(guó)外消費(fèi)者崇尚 前沿、流行的消費(fèi)心理和消費(fèi)需求。正當(dāng)所有人都感嘆，一個(gè)令國(guó)人矚目和驕傲的非?？蓸菲放凭瓦@樣在世界強(qiáng) 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營(yíng)神話的時(shí)候，形勢(shì)的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時(shí)的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。據(jù)零點(diǎn)調(diào)查 公司2000年10月的市場(chǎng)調(diào)查顯示，中國(guó)可樂市場(chǎng)上可口可樂和百事可樂的占有 ％％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂的年銷售量更高達(dá) 。自1998年夏季直到1999年春季，非常可樂廣告促銷攻勢(shì)如潮，市場(chǎng)推進(jìn)進(jìn) 度迅速攀升，1999年下半年，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場(chǎng)占有率平均以達(dá)15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個(gè)別 省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢(shì)。娃 哈哈的過去是輝煌的，但是在今日看來(lái)娃哈哈仍然是成功的嗎？達(dá)能并購(gòu)案的出 現(xiàn)是否意味著娃哈哈的企業(yè)文化和企業(yè)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)出現(xiàn)了問題？看似成功的非常 可樂是否能在未來(lái)仍然保持成功，還是會(huì)應(yīng)驗(yàn)“非?？蓸?，非死不可”的詛咒？ 從娃哈哈的發(fā)展歷程來(lái)看，娃哈哈神話的時(shí)代已經(jīng)過去了，在當(dāng)今市場(chǎng)上娃哈哈 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈應(yīng)該如何取勝？面對(duì)種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能 否笑到最后？下面，我們將通過娃哈哈史上被譽(yù)為最成功的“非?？蓸贰币约笆雇薰?入困境的“達(dá)能并購(gòu)”案進(jìn)行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當(dāng) 今市場(chǎng)中娃哈哈怎樣才能笑到最后。組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部A省/區(qū)分公司 X省/區(qū)分公司特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商 特約二級(jí)批發(fā)商 特約二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 零售終端特約一級(jí)批發(fā)商第三篇 娃哈哈典型案例分析娃哈哈企業(yè)20年來(lái)，創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡是有其必然性的。娃哈哈通過廣告強(qiáng)力 拉動(dòng)，強(qiáng)力沖開市場(chǎng)，造成銷售預(yù)期，再通過網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)力推動(dòng)，完成市場(chǎng)推進(jìn)。娃哈哈的聯(lián)銷體模式與兩 樂相比，更好地整合了社會(huì)資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)圖 獨(dú)特的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體娃哈哈創(chuàng)立的獨(dú)特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商、3萬(wàn)4萬(wàn)個(gè)二級(jí)經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營(yíng)銷設(shè)計(jì)都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。娃哈哈企業(yè)的決策大多是在宗慶后在跑市場(chǎng)一線的基礎(chǔ)上的得出的理性分析以 及個(gè)人敏銳的商業(yè)直覺做出的。宗慶后每年三分之二的時(shí)間在市場(chǎng)一線跑。這種寬跨度的管理模式，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，減少了不必要的時(shí)間浪費(fèi)。串貨控制 住了，聯(lián)銷體的“價(jià)差”體系就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能有序管理經(jīng)銷商。各分廠則根據(jù)銷售公司 的指令將貨物運(yùn)送至指定地點(diǎn)。每月月初由銷售總公 司提出當(dāng)月銷售計(jì)劃，在月中確定具體數(shù)目。對(duì)內(nèi)高度計(jì)劃管控，指的是娃哈哈在企業(yè)資源的管理上實(shí)行“中央集權(quán)制”，企業(yè)所有的物流、商流、現(xiàn)金流都由總部控制。例如娃哈哈精神便是對(duì)總慶后精神的最好的寫照。宗慶后個(gè)人獨(dú)特的文化特點(diǎn)構(gòu)成了娃哈哈企業(yè)的文化。宗慶后的個(gè)人經(jīng)歷造就了他強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。下面是宗慶后的個(gè)人簡(jiǎn)歷：時(shí)間事件1945年10月生于浙江省杭州市。宗慶后帶 領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，在短短的二十年里創(chuàng)造了娃哈哈的一個(gè)又一個(gè)奇跡。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大需要決策者獨(dú)到的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn) 略目光。文化是其經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的 重要支撐。娃哈哈的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、工作要求、人才觀 中，都很好的文化理念的實(shí)效性。更重要的是，在高度扁平化的企業(yè)管理當(dāng)中，“一切行 動(dòng)聽指揮”能夠保證企業(yè)高效的運(yùn)行。（3）一切行動(dòng)聽指揮娃哈哈文化是中國(guó)革命的文化，是中國(guó)傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代管理文化諸多文化因 子相結(jié)合的產(chǎn)物。②娃哈哈把“自強(qiáng)不息”作為企業(yè)精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員 工的斗志，激發(fā)了公司上下的拼搏熱情。企業(yè)十分 強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)的重要性，通過黨、團(tuán)員宣誓，年終考核評(píng)比等多種手段，旨在加強(qiáng)忠 誠(chéng)意識(shí)教育。生產(chǎn)中有工藝要求，崗位有崗位職責(zé)，科研有開發(fā)程序，各項(xiàng)管理都有管理制度，親情有員工關(guān)懷制 度等等，這些制度即從不同的側(cè)面體現(xiàn)了不同的文化內(nèi)涵。這樣的組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。C、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其制度層面①娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)是高度扁平化的，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)。②娃哈哈利用行業(yè)龍頭地位，聯(lián)合純凈水企業(yè)竭力維護(hù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；娃哈哈捐資捐物支援98抗洪斗爭(zhēng)；娃哈哈為“抗非”斗爭(zhēng)捐贈(zèng)近900萬(wàn)元產(chǎn)品；娃哈哈積 極踴躍捐款參加“春風(fēng)行動(dòng)”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現(xiàn)。當(dāng)“大家”發(fā) 展起來(lái)后，企業(yè)應(yīng)該尋求的是“報(bào)效國(guó)家，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。娃哈哈認(rèn)為企業(yè)必須把員工的“小家”凝聚起來(lái)，團(tuán)結(jié)起來(lái)才 會(huì)有整體戰(zhàn)斗力。娃哈哈的“家”文化娃哈哈宗旨娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬(wàn)家娃哈哈精神勵(lì)精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強(qiáng)不息娃哈哈經(jīng)營(yíng)哲學(xué)凝聚小家 發(fā)展大家 報(bào)效國(guó)家娃哈哈座右銘先將誠(chéng)信施于人 才能取信于人娃哈哈工作要求認(rèn)真 嚴(yán)格 主動(dòng) 高效娃哈哈行為準(zhǔn)則忠誠(chéng) 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情娃哈哈工作作風(fēng)拉得出 打得響 過得硬娃哈哈人才觀唯德唯才 有用即才 人皆為才娃哈哈團(tuán)隊(duì)意識(shí)道相同 心相通 力相聚 情相融娃哈哈核心價(jià)值觀敬業(yè)愛崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精 娃哈哈企業(yè)文化特色（1）“小家”、“大家”、“國(guó)家”文化娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國(guó)家三個(gè)“家”，分別對(duì)應(yīng)個(gè)人、企業(yè)、國(guó)家。娃哈哈公司從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視精神面貌在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要作用，20企業(yè)文化四個(gè)層次關(guān)系年來(lái)始終不懈地培育具有自身特色的企業(yè)文化。 走近娃哈哈企業(yè)文化娃哈哈的企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能?！泵恳粋€(gè)企業(yè)的成功都伴隨一種清新鮮活的文化，每一個(gè)企 業(yè)的文化體現(xiàn)著企業(yè)的個(gè)性和色彩。1993你諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主拉斯蘭德斯在《國(guó)家的窮與富》一書中說到：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給 了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。企業(yè)文化的調(diào)適功能：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)不同利益相關(guān)者間的利益沖 突，使企業(yè)的發(fā)展更順暢。企業(yè)文化的凝聚功能：以人為本的的企業(yè)文化、共同的價(jià)值觀，增強(qiáng)了企業(yè) 員工的凝聚力和向心力。 企業(yè)文化的功能企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念和企業(yè)目標(biāo)對(duì)員工的行 為具有指導(dǎo)作用。精神層：這主要指企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)倫理道德、企業(yè)精神和風(fēng)尚等。企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。它包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。 企業(yè)文化的層次企業(yè)文化各種因素相互聯(lián)系，相互滲透，互相牽制，共包括四個(gè)層次。文化儀式 是把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來(lái)生動(dòng)地宣傳和 體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使人們通過這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來(lái)領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。價(jià)值觀 是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為 時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)選擇自己的行為。 企業(yè)文化的要素企業(yè)文化理論系統(tǒng)可以概述為5個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)文化內(nèi)容包括： 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象、企業(yè)制度。具體介 紹如下：產(chǎn)品系列產(chǎn)品示意圖飲料類瓶裝水飲用水娃哈哈純凈水碳酸飲料碳酸飲料非常可樂運(yùn)動(dòng)飲料激活思慕C營(yíng)養(yǎng)快線茶飲類茶飲料娃哈哈茉莉香茶呦呦奶咖娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶呦呦奶茶乳飲類乳品娃哈哈AD鈣奶飲品果汁類果汁娃哈哈系列果汁醫(yī)藥保健保健品醫(yī)藥保健品食品類罐頭食品大廚藝營(yíng)養(yǎng)濕面罐頭食品娃哈哈無(wú)糖八寶粥休閑食品瓜子娃哈哈瓜子服裝類服裝童裝娃哈哈健康童裝日用產(chǎn) 品類日化產(chǎn)品日化產(chǎn)品護(hù)膚膏、洗發(fā)香波 等第二篇 企業(yè)文化概述企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守 的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些 理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。被并購(gòu)2007年，合資方達(dá)能以娃哈哈企業(yè)違反《商標(biāo)使用合同》為由，欲強(qiáng)行并購(gòu)?fù)薰髽I(yè)。