【正文】 取了了一個眾人都可以記住的名字——哇哈哈。飲料市場的環(huán)境分析國際名牌和本土飲料企業(yè)各有各的優(yōu)勢，前者有雄厚的資金、科研等實力，還有品牌方面的優(yōu)勢，但是后者也有熟悉國情、與消費者文化相通等優(yōu)勢。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產品，廣開銷路，實現(xiàn)科學發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標準”組織生產，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800 家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了基礎。非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發(fā)展開辟了嶄新的領域。挑戰(zhàn)兩樂1998 年，娃哈哈經過十多的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸?”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當?shù)亟洕l(fā)展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產，發(fā)展成為中國最大、最強的 飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經營之路。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。在中國民營企業(yè)500強中，娃哈哈營業(yè)收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。2010年集團實現(xiàn)營業(yè)收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。通過20年的發(fā)展，2007年娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入258億元2008年，娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入328億元，%；利潤50億元，%。2003年，娃哈哈實現(xiàn)銷售超100億元，瓶裝飲用水產銷量達到202萬噸，超過世界排名第一的達能集團，成為新的世界“水冠軍”2005年，娃哈哈自主開發(fā)的“營養(yǎng)快線”，創(chuàng)下上市當年實現(xiàn)銷售近8億元的奇跡。1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”－－非?？蓸?，粉碎了洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話。1994年，娃哈哈對口支援三峽庫區(qū)，成立涪陵分公司，加快了娃哈哈開拓全國市場的步伐，迅速擴大了市場占有率，推動了娃哈哈高速發(fā)展。1988年11月，中國第一支兒童營養(yǎng)液——娃哈哈兒童營養(yǎng)液誕生。和解協(xié)議執(zhí)行完畢后，雙方將終止與雙方之間糾紛有關的所有法律程序。最近動態(tài)法國達能集團和娃哈哈集團2010年08月宣布，雙方已達成友好和解方案，將終止其現(xiàn)有的合資關系，該方案目前尚須得到中國有關政府部門 的批準。有關宗慶后與娃哈哈的最新資料，可參見新書《宗慶后與娃哈哈 一個著名企業(yè)的深度研究》。宗慶后先生是娃哈哈的“教父”，“靈魂”。二十年來累計向國家上交稅金68億元，資助教育和各類社會公益事業(yè)2億多元；大力發(fā)展農副產品深加工項目，二十年累計采購各類農副產品價值達78億元，直接和間接解決了40萬農村人口的就業(yè)問題；在中西部、貧困地區(qū)、革命老區(qū)，東北老工業(yè)區(qū)投資建廠近40家，為促進當?shù)亟洕蜕鐣l(fā)展作出了積極的貢獻。娃哈哈在資產規(guī)模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業(yè)，全球第四大飲料生產企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。2010年，娃哈哈集團營業(yè)收入達到550億元，納稅45億元，利潤60多億元。娃哈哈堅持誠信經營，澤被社會。教父——宗慶后公司董事長兼總經理宗慶后因其卓越的領導才能和經營能力，榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎章、全國優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國經濟年度人物、優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設者，袁寶華企業(yè)管理金獎、2005年度中國最具影響力的企業(yè)領袖等榮譽，并光榮當選十屆全國人大代表，并連任十一屆人大代表。沒有宗慶后就沒有娃哈哈。2010年，宗慶后更是創(chuàng)造了中國福布斯榜的第一位。達能已同意將其在各家達能－娃哈哈合資公司中的51%的股權出售給中方合資伙伴。發(fā)展歷程1987年，娃哈哈集團前身杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部成立，42歲的宗慶后以代銷汽水、冰棒及文具紙張賺一分一厘起家。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告一下打開了市場。1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司。2002年5月，娃哈哈宣布將向童裝行業(yè)進軍，產品愈發(fā)多元化。2007年，娃哈哈已在全國26個 省、市、自治區(qū)建立了40多個生產基地，100多家合資和控股子公司，擁有200多條世界一流的全自動生產線。國家統(tǒng)計局2008年統(tǒng)計，娃哈哈位列中國最大500家企業(yè)集團第155位，制造業(yè)500強第120位，大企業(yè)競爭力500強第51位。公司位列2010中國企業(yè)500強141位，中國制造業(yè)企業(yè)500強64位，中國企業(yè)效益200佳第25位，飲料加工業(yè)第1位。艱苦創(chuàng)業(yè)1987年，娃哈哈前身杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產以中醫(yī)食療“藥食同 源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。歷史轉折1991 年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。戰(zhàn)略合作1996 年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現(xiàn)年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪?場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。多元發(fā)展2002 年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。三次創(chuàng)業(yè)進入新世紀后，娃哈哈已擁有了雄厚的產品自主研發(fā)能力和技術創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產設備技術，進行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強大的核心競爭能力。目前，娃哈哈正在不斷擴大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強企業(yè)的目標闊步前進！企業(yè)文化娃哈哈“家”文化的主要內容：娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息娃哈哈經營哲學：凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人 才能取信于人娃哈哈工作要求：認真 嚴格 主動 高效娃哈哈行為準則：忠誠 創(chuàng)新 負責 親情娃哈哈工作作風：拉得出 打得響 過得硬 案例分析我認為哇哈哈是我國企業(yè)中的一個經典，它不僅僅捍衛(wèi)了本國的飲料市場份額，而且其中的產品“非?？蓸贰备矣诤蛧獯蟮娘嬃掀髽I(yè)爭市場份額。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關鍵是看本土企業(yè)能不能揚長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。利用廣告效應，瘋狂的播放孩子們熟悉而且喜歡的“哇哈哈”歌曲，提高自己的知名度。非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅戰(zhàn)，而是瞄準中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭對于中西部許多城市和鄉(xiāng)村的廣大群眾來說，娃哈哈的非常可樂先入為主，就是正宗的可樂產品。品牌多元化國際化發(fā)展哇哈哈企業(yè)注重產品多元化，注重新產品的開發(fā)。但是合作中有完美的保護自己，在面對利于沖突時，要捍衛(wèi)自己的利益。這一舉措調研目標與對象是彌 補了0到3歲兒童的產品缺陷，使得它的產品占年齡段增大，上至小孩的奶粉，到哇哈哈，下至孩童的衣服。第二篇：娃哈哈成功案例分析娃哈哈成功案例分析之一：贏在執(zhí)行一、金融危機中逆勢飄紅的娃哈哈在剛剛過去的一年中，杭州娃哈哈集團可謂**不斷，一直處于風口浪尖之上。尤其是在全球范圍內迅速蔓延的金融危機，已經開始嚴重影響著我國的實體經濟。2008年底，娃哈哈的營業(yè)收入、銷售收入等經濟指標相比去年，增幅達到30%以上，銷售總額已逾300億元。至此，“娃哈哈”已經連續(xù)十年成為中國飲料行業(yè)“王者”。專家學者們一致認為，超強的執(zhí)行力是娃哈哈邁向輝煌的基本保證與關鍵所在，正如娃哈哈總裁宗慶后本人所說：“做企業(yè)就像打仗，抓住了機會就能一舉成功，而要迅速抓住市場商機，必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷，減少管理中間環(huán)節(jié)。由此可見執(zhí)行力在娃哈哈管理當中所發(fā)揮的重要作用。在娃哈哈的日常管理運營中，高效的工作指令的管理，構成了娃哈哈日常工作的基礎與核心。過去，娃哈哈采取傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法，存在著諸多的弊病與缺點：（1）效率低下。無法讓領導和監(jiān)督人員實時了解到工作的當前狀態(tài)，容易造成反饋不及時，無法保證有效的上傳下達、政令暢通；（3）缺乏有效的監(jiān)督和考核手段。同時，傳統(tǒng)的考核方式容易受到人為因素的干預，不利于公平、公正的原則，對員工的工作積極性造成了很大影響；（4）無法從整體上了解整個集團以及各地分公司的總體工作情況。如果想要了解，就需要委派人員進行統(tǒng)計、匯總、制作報表，浪費了較多的人力、物力和時間；因此，娃哈哈發(fā)現(xiàn)，雖然可以通過強化規(guī)章制度、完善考核體系等手段，在一定程度上加強企業(yè)的執(zhí)行力，但是由于傳統(tǒng)工作方式本身的局限性，使得效果總是不盡如人意。作為娃哈哈核心應用平臺—OA協(xié)同辦公平臺的供應商—微宏軟件，為娃哈哈打造了一套適合娃哈哈的工作指令解決方案，用于對工作指令整體生命周期的管理，包括工作指令的發(fā)布、接收、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等整個過程。三、微宏協(xié)同工作指令管理平臺助力娃哈哈提升企業(yè)執(zhí)行力微宏協(xié)同工作指令管理—指令流轉生命周期通過信息化的手段來管理工作指令，就是利用一個實時、快速、統(tǒng)一、高效的平臺，來實現(xiàn)工作指令整個生命周期的流轉。而且，微宏的工作指令管理系統(tǒng)基于微宏OA協(xié)同管理平臺，是在該平臺上建立起來的企業(yè)工作指令管理系統(tǒng)。公司領導不僅可以隨時隨地查閱工作的辦理情況和反饋情況、了解員工的工作質量，更可以了解整個工作或者項目的進展情況，科學合理作出決策，反過來促進了領導層的決策質量。而執(zhí)行力的增強，無疑為企業(yè)更加深入貫徹領導層的戰(zhàn)略意圖、進一步提升運作效率奠定了堅實的基礎，從而企業(yè)無論在任何大環(huán)境下，均能夠更快更準把握市場機遇，實現(xiàn)新的突破與飛躍。無論是在國內市場還是在國際市場上，眾多中國奶品品牌正在面臨嚴酷的考驗。在中國奶品出口量最大的美國市場上，中國品牌遭到了前所未有的嚴酷局面。對于企業(yè)來說，質量有稍微的偏差可能就不會得到檢測機構FDA的質量安全認證沒，這無疑會給眾多奶品企業(yè)在世界市場上的發(fā)展帶來巨大災難。而結果很可怕，在所有的中國奶品品牌檢測中，只有娃哈哈等極少數(shù)企業(yè)在檢測開始一個月后得到再次上市的資格。娃哈哈品牌的強勁優(yōu)勢再一次吸引了眾多業(yè)界人士的眼球，企業(yè)家們在為娃哈哈所取得的成就驚嘆的同時，也希望能夠向娃哈哈學習，以其作為正面案例，促進企業(yè)自身的改革與發(fā)展。那么，如何提升企業(yè)的規(guī)范化與制度化管理，就成為了企業(yè)家最為關心的問題。為了達到這個目的，企業(yè)家們制訂出了堪稱完善的規(guī)章制度與操作手冊，篇幅之巨，不亞于一部百科全書，內容也涵蓋全面，包括了財務制度、人事薪酬制度、生產操作規(guī)章手冊、銷售渠道管理等一系列內容。問題并不是出在制度本身，而是因為制度在執(zhí)行的過程中，常常會受到一些人為因素的影響和干預。娃哈哈在管理的過程當中，也曾遇到過類似的問題，公司領導層制訂了詳盡的規(guī)章制度和考核標準，但是執(zhí)行起來卻不盡如人意，很難追蹤整個過程, 繞近路等不按制度流程辦事時有發(fā)生。一方面,娃哈哈通過扁平化的高度集權管理機制，通過強化指令管理、績效考核、簡化流程, 減少管理的中間環(huán)節(jié)。再造企業(yè)流程，即變革傳統(tǒng)的辦公方式，使用信息化的手段與方法，來重新塑造企業(yè)的業(yè)務流程與辦公流程。利用信息化的手段再造流程，對于企業(yè)而言有著極大地好處：（1）、實現(xiàn)企業(yè)辦公的信息化與無紙化，節(jié)省辦公成本，提升辦公效率；（2）、強化監(jiān)督，提升企業(yè)執(zhí)行力；（3）、規(guī)范管理制度，減少人為干預，保證規(guī)章制度的有效運轉，