【正文】 會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。挑戰(zhàn)兩樂(lè)1998年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多年的歷煉，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推 出“中國(guó)人自己的可樂(lè)――娃哈哈非常可樂(lè)”，在飲料界主動(dòng)扛起了向 國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。非?？蓸?lè)的開(kāi)發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開(kāi)辟了嶄新的 領(lǐng)域。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一 流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國(guó)際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取 零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開(kāi)立了800家童裝專 賣店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè) 經(jīng)營(yíng)的信心和決心，為開(kāi)創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn) 軍奠定了基礎(chǔ)。 企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)十多年，娃哈哈已在多個(gè)市場(chǎng)擁有了近十多種、幾大系列產(chǎn)品。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。企業(yè)環(huán)境 決定企業(yè)的行為。英雄人物 作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。文化網(wǎng)絡(luò) 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場(chǎng)合所組成，它 所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。物質(zhì)層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀 包裝、企業(yè)技術(shù)設(shè)備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；行為層：是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂(lè)中產(chǎn)生的文化。它是企業(yè) 經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。制度層：主要是指企業(yè)的各種規(guī)章制度和企業(yè)職工對(duì)這些規(guī)章制度的認(rèn) 同程度，也包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。精神層是企業(yè)文化的深層次的具有隱性的內(nèi)核，決定了 制度文化和物質(zhì)文化；是形成企業(yè)文化制度層和物質(zhì)層的基礎(chǔ)和原則。企業(yè)文化具有約束功能：企業(yè)文化通過(guò)有效的規(guī)章制度和道德規(guī)范對(duì)員工的 行為形成約束。企業(yè)文化的激勵(lì)功能：共同的價(jià)值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)形象都會(huì)激發(fā)企業(yè) 員工的榮譽(yù)感和自豪感，并努力維護(hù)企業(yè)的利益。歷史學(xué)家戴維”同樣，企業(yè)的生存發(fā)展也離 不開(kāi)企業(yè)文化的哺育。諾思說(shuō)過(guò)：“自由市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)制度本身并不能保證效率，一個(gè)由效率的自由市場(chǎng)制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán) 和法律制度相配合之外，還需要在誠(chéng)實(shí)、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個(gè)市場(chǎng)。下面，我們將深入了解娃哈哈公司的企業(yè)文 化，探究娃哈哈文化是怎樣引領(lǐng)娃哈哈走向成功，又將會(huì)把娃哈哈引進(jìn)一個(gè)怎樣 的未來(lái)。娃哈哈文化通過(guò)改變員工的舊有價(jià)值觀 念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行 為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)的統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化 氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為 達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的歷史進(jìn)程，最終形成了比較完 整的“家”文化系統(tǒng)。三家之間的關(guān)系，是對(duì)企業(yè)各種關(guān)系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的邏輯起點(diǎn)。小家凝聚起來(lái)的目的是發(fā)展“大家”，即企業(yè)?！蓖薰嘈牛捍蠛佑?水小河滿，大河無(wú)水小河干。（2）物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化A、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其物質(zhì)文化①娃哈哈卡通人物，其可愛(ài)、健康、快樂(lè)的造型與娃哈哈宗旨相吻合；②全國(guó)34個(gè)生產(chǎn)基地，69家分公司，建筑面積達(dá) 90多萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化 一流廠房，展現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)代龍頭企業(yè)的嶄新風(fēng)貌；③分布在全國(guó)各地，總價(jià)值達(dá)54億多美元的91多條高度現(xiàn)代化、自動(dòng)化生 產(chǎn)線，是娃哈哈崇尚科學(xué)、精益求精科學(xué)價(jià)值觀的體現(xiàn)；B、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其行為文化①娃哈哈連續(xù)3年獨(dú)家贊助中央電視臺(tái)春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)；連續(xù)4年獨(dú)家贊助杭 州市西湖狂歡節(jié)；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國(guó)治療；娃哈哈全體員工捐 款救助廣西患病小孩，這一活動(dòng)體現(xiàn)了娃哈哈“健康”、“歡樂(lè)”的企業(yè)宗旨。為兌現(xiàn)“憑報(bào)紙換產(chǎn)品”的承諾，兌獎(jiǎng)期一再延長(zhǎng)，共多送出果奶30多萬(wàn)瓶等，這一些活動(dòng)和行為體現(xiàn)了娃哈哈“誠(chéng)信與對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)”，為國(guó)家做貢獻(xiàn)的理念?？偨?jīng)理對(duì)各部、分公司采取分級(jí)授權(quán)管理，各部、分公司直 接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。②娃哈哈在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中制定了大量的各類制度。D、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其精神層面①娃哈哈文化中，忠誠(chéng)是一個(gè)重要的行為準(zhǔn)則，有著重要的地位。娃哈哈把這樣的傳統(tǒng)文化因子吸收進(jìn)自己的文化體系中，不僅極大 地豐富了文化內(nèi)涵，而且對(duì)于隊(duì)伍整體戰(zhàn)斗力的提高起到了很好的保證作用。特別是在企業(yè)取得全國(guó)龍頭地位，各項(xiàng) 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)飛速發(fā)展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時(shí)，還能始 終保持開(kāi)拓者本色，依然發(fā)揚(yáng)奮斗精神是十分具有進(jìn)步意義的。娃哈哈將中國(guó)傳統(tǒng)文化中非常積極的因素吸收進(jìn)企業(yè)文化中，豐富了企業(yè)的文化內(nèi)涵。（4）主動(dòng)高效娃哈哈在進(jìn)行文化建設(shè)中，高度重視文化對(duì)經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)作用，也即重實(shí)效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈“家”文化緊扣時(shí)代脈搏，適應(yīng)發(fā)展要 求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，體現(xiàn)了時(shí)代性、先進(jìn)性和實(shí)效性。=宗慶后個(gè)人文化成功者有成功者的哲學(xué)。一個(gè)英雄人物對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著十分重要的作用。娃哈哈企業(yè)文 化中處處體現(xiàn)宗慶后的個(gè)人文化，沒(méi)有宗慶后，就沒(méi)有娃哈哈。大學(xué)學(xué)歷1963—1964浙江舟山馬目農(nóng)場(chǎng)支農(nóng)1964—1978浙江紹興茶廠 生產(chǎn)技術(shù)調(diào)度1978—1979浙江工農(nóng)校辦紙箱廠 業(yè)務(wù)員1979—1980杭州光明電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理1981—1982杭州勝利電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理1982—1986杭州工農(nóng)校辦廠 業(yè)務(wù)員1986—1987杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部 經(jīng)理1987至今娃哈哈集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理1991年獲得國(guó)家教委、人事部授予的“全國(guó)優(yōu)秀教育工作者”1992年獲得國(guó)家科委“國(guó)家火星二等獎(jiǎng)”1993年獲得中華總工會(huì)授予的“全國(guó)優(yōu)秀經(jīng)濟(jì)管理者”和“五一” 勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?994年獲得“中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師稱號(hào)”1996年獲得中企協(xié)“全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家”1998年浙江省“雙對(duì)口”優(yōu)秀個(gè)人2003年十大“IT風(fēng)云人物”2004年最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖除此之外，宗慶后還曾被評(píng)為全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)人 物、優(yōu)秀中國(guó)特色社會(huì)主義事業(yè)建設(shè)者，袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)、2005中國(guó) 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽(yù)，并光榮當(dāng)選十屆全國(guó)人大代表。宗慶后說(shuō)：“不設(shè)副總，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的個(gè)人市場(chǎng)感覺(jué)”。娃哈哈的企業(yè)文化，事實(shí)上是宗慶后個(gè)人在總結(jié)個(gè)人的人生經(jīng)歷的基礎(chǔ)上得出關(guān) 于成功的人生信條。娃哈哈實(shí)行的是一套典型的以營(yíng)銷為平臺(tái)的企業(yè)組織形勢(shì)，對(duì)內(nèi)高度計(jì)劃管 控，對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作。其主要運(yùn)作流程如下：杭州總部 設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個(gè)運(yùn)作中心。企管辦則把銷售公司的計(jì)劃下達(dá)給 娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分公司（分廠）；同時(shí)企管辦依據(jù)該計(jì)劃向供應(yīng)部提交采 購(gòu)清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國(guó)各地采購(gòu)并劃撥給個(gè)分廠。對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作：指的是“全國(guó)營(yíng)銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計(jì)劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無(wú)關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無(wú)權(quán)進(jìn)入銷售 領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了串貨現(xiàn)象的發(fā)生。娃哈哈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理（宗慶后）銷售公司 市場(chǎng)拓展部 策劃部 企管辦 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部各分公司 經(jīng)理娃哈哈的組織架構(gòu)是高度扁平化的，娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過(guò)各個(gè)部長(zhǎng)擔(dān)任。 決策=理性＋直覺(jué)娃哈哈的重要決定都是由總經(jīng)理拍案敲定的。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國(guó)。在宗慶后看來(lái)，“沒(méi)有效益的品牌便沒(méi)有任何價(jià)值”。在宗慶 后敏銳地商業(yè)靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實(shí)證廣告”，廣告語(yǔ)沒(méi)有文化品 位和藝術(shù)性，但對(duì)受眾有煽動(dòng)性，能直接拉升銷售業(yè)績(jī)。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂(lè)和 百事可樂(lè)的直營(yíng)體系，也不同于健力寶批發(fā)市場(chǎng)模式。再者市場(chǎng) 推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線”，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。這 一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會(huì)遭 嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價(jià)格體系。較強(qiáng)的企業(yè)文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)是娃哈哈創(chuàng)造一個(gè)個(gè)娃哈哈神話的的根源。 案例分析一：非?？蓸?lè)，非常成功？【案例回顧】1998年5月的某一天，中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸?lè)，中 國(guó)人自己的可樂(lè)”廣告宣言，在原本平靜的中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)掀起了波瀾。然而經(jīng)歷了最初的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭后，非常可樂(lè)很快停下了腳步。2001年以后，“兩樂(lè)”的市場(chǎng)占有率沒(méi)有明顯變化，而非?？蓸?lè)的占 有率一直在10％到15％之間徘徊。 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開(kāi)始？非?？蓸?lè)從誕生之日起，就聲稱是“中國(guó)人自己的可樂(lè)”，明顯可見(jiàn)其針對(duì) 中國(guó)市場(chǎng)，打民族牌的用意。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)——模仿還是抄襲？下面是三種可樂(lè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)比較。既沒(méi)有突破，也缺少個(gè)性和 新意，沒(méi)有突出“中國(guó)”這一文化概念。企業(yè)沒(méi)有在產(chǎn)品上寄托一種個(gè)性化的，流行、時(shí)尚的前沿文化。這種徘徊在主流文化邊緣的產(chǎn)品很難為消費(fèi)者 記住，并且單純的模仿更會(huì)給消費(fèi)者留下不好的印象，為市場(chǎng)所不接受。如果非?？蓸?lè)率先進(jìn)入，我們 可將此情況簡(jiǎn)化為完全信息的動(dòng)態(tài)博弈。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益上升。這樣雙方基本上平分了農(nóng)村市 場(chǎng)?？煽诳蓸?lè)在城市及國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)占有較大市場(chǎng)份額，非?？蓸?lè)要打入該市場(chǎng)，也必須首先改變價(jià)格策略。注意，可樂(lè)，對(duì)于一般消費(fèi)者，特別是年輕的消費(fèi)群體，可以近似認(rèn)為是一 種必需品，因而缺乏價(jià)格彈性。雙方的博弈樹(shù)（Game Tree）如下：低價(jià)（8，8）可口可樂(lè)低價(jià) 正常（2，8）非?？蓸?lè)正常 低價(jià)（15，5）可口可樂(lè)正常（1，10）我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是可口可樂(lè)選擇正常價(jià)格，而非常可樂(lè)不得不選擇 低價(jià)。據(jù)此我們可以看出，低價(jià)雖然可以幫助非?？蓸?lè)相對(duì)較好地參與到城市市場(chǎng) 的競(jìng)爭(zhēng)中，但卻步履蹣跚，并不會(huì)帶來(lái)太大的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？失誤四：相比于百事可樂(lè)借助一大批明星、時(shí)尚音樂(lè)作為宣傳，非?？蓸?lè)的 文化底蘊(yùn)就顯得異常單薄：既沒(méi)有一個(gè)典型的代言人，也沒(méi)有可以作為消費(fèi)者為 之津津樂(lè)道的亮點(diǎn)。此外，無(wú)論是可口可樂(lè)還是百事可樂(lè)都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報(bào)、網(wǎng)絡(luò)做足了功夫、非常可樂(lè)顯得黯然失色。凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡(jiǎn)單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿。非?？蓸?lè)目前的尷尬處境不能說(shuō)與這種簡(jiǎn)單的模仿無(wú) 關(guān)。產(chǎn)品訴求與 可口可樂(lè)越來(lái)越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出 新。娃哈哈缺乏一種明顯的創(chuàng)新 導(dǎo)向，這與宗慶后的“穩(wěn)健”不無(wú)關(guān)系。二、娃哈哈的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要。隨著時(shí)代的發(fā)展，娃哈哈的營(yíng)銷策略顯得有點(diǎn)跟不上節(jié)奏了。只有娃哈哈不斷推出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、熱銷產(chǎn)品，才能夠有高利潤(rùn)，才能維持價(jià)值鏈上的利益分享，也才能維持經(jīng) 銷商的忠誠(chéng)度。當(dāng)經(jīng)銷商的利益受到侵蝕，這種 利益共同體不再穩(wěn)定?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式是娃哈哈在發(fā)展飲料行業(yè)時(shí)發(fā)展和運(yùn)用起來(lái)的，其適用性只在于飲料行業(yè)。“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場(chǎng)。在二三線市場(chǎng)也向高 度集中的趨勢(shì)發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機(jī)。非常可樂(lè)的整個(gè)策劃、推廣等過(guò)程都是宗慶后嚴(yán)格按照自己的思路監(jiān)督打造 的，其他的人員僅僅是執(zhí)行而已，很少有自己的思路、理念在里面?；蛘呶覀兛梢钥匆幌峦薰?哈的簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)圖：如上圖所示，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)。這樣的 組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力等等。” 他指的問(wèn)題是“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)新的要求?？梢哉f(shuō)娃哈哈已經(jīng)有了做跨國(guó)企業(yè) 的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問(wèn) 題。今天，我們已經(jīng)站到了新世紀(jì)的門檻里，品牌國(guó)際化已不再是個(gè)有沒(méi)有準(zhǔn)備 好的問(wèn)題，而是“要么吃，要么被吃”的問(wèn)題，而非?？蓸?lè)仍困于“中國(guó)人自己 的可樂(lè)”這個(gè)牢籠，其實(shí)質(zhì)是品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的矮化。首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號(hào)，這本身沒(méi)有錯(cuò)，但是其對(duì)民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。就非常 可樂(lè)來(lái)說(shuō)，抱定“中國(guó)人自己的可樂(lè)”這個(gè)定位，是把品牌置于一個(gè)低層次上營(yíng) 運(yùn)，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來(lái)的發(fā)展設(shè)置了障礙。另外，過(guò)份強(qiáng)調(diào)口頭上 的所謂的“民族精神”，給商家在國(guó)際間的合作和開(kāi)發(fā)帶來(lái)不良的副作用，也不 利品牌的發(fā)展。當(dāng)時(shí)，娃哈哈 占到了49%的股份，達(dá)能與百富勤加起來(lái)占51%。達(dá)能立刻提出，將“娃哈 哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國(guó)家商標(biāo)局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標(biāo)使用合同》?！渡虡?biāo)使用合同》上有這樣一條：“中方將來(lái)可以使用(娃 哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合 營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮??”?！睆?996年至2006年來(lái)，娃哈哈相繼又與達(dá)能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團(tuán)公司下屬公司總數(shù)的39%。這些公司總 資產(chǎn)達(dá)56億元?！和薰c達(dá)能高調(diào)決裂』2006年，達(dá)能以《商標(biāo)使用合同》中的一條款：娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除娃哈哈達(dá)能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，強(qiáng)行以40億元人民幣的 低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的其他非合資公司51%的股權(quán)。娃哈哈與達(dá)能談判進(jìn)程如下：20070403 娃哈哈遭遇達(dá)能強(qiáng)行并購(gòu)，宗慶后稱陷入圈套。20070412 達(dá)能對(duì)娃哈哈發(fā)出“通牒”限宗慶后30天履約。20070509 娃哈哈達(dá)能暫時(shí)“休戰(zhàn)”或重回談判桌?！弊趹c后提及當(dāng)年簽署的商 標(biāo)