【正文】 。針對關(guān)鍵人才，人力資源部門還應(yīng)該進行回訪，并將之納入內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，一旦出現(xiàn)職位空缺可以爭取其加入。，使每一位離職員工在提出離職后都有機會與公司管理層面坦誠溝通。（5）建立完善的績效考核體系。（3）建立內(nèi)部流動制度，讓員工在企業(yè)中內(nèi)部找到合適自己的崗位。（1）為員工提供適時的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃，滿足其充電或成長的需要。解決高級人才的住房、家屬就業(yè)及子女上學(xué)等問題，解決人才的后顧之憂。（3）健全企業(yè)民營企業(yè)人才保障體系。（2）沉淀福利制度。從企業(yè)的內(nèi)部而言，人才關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)于薪酬水平的程度，因此民營企業(yè)必須做到本企業(yè)內(nèi)部的崗位評估，合理確定不同的崗位相對價值，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需的知識和能力等方面對崗位價值進行量化評估，從而確定一個既定鼓勵先進又能確保大多數(shù)成員能夠接受公平的差別待遇。可以采取“底薪+獎金”的工資發(fā)放制度。從最開始的“人治”進化到“法制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業(yè)、贊同企業(yè)、維護企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)管理的最重要的一個特征就是重視人的作用，強調(diào)以人為本的管理思想。在這一個過程中，民營企業(yè)家的素質(zhì)起到關(guān)鍵的作用，因此，企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應(yīng)該積極加強對自身素質(zhì)的培養(yǎng)。 提高企業(yè)家自身素質(zhì)民營企業(yè)的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)家或老板個人的文化素質(zhì)和思想境界，其實質(zhì)上企業(yè)家文化的一種體現(xiàn)，當(dāng)今的民營企業(yè)文化，深深地烙印著企業(yè)家樸素的人格思想和經(jīng)營管理理念。制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，培育創(chuàng)新的企業(yè)文化，同樣需要制度的不斷的創(chuàng)新。管理創(chuàng)新，對于任何一個民營企業(yè)來講，都沒有一個固定不變的模式，當(dāng)今企業(yè)處于一個科技產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的時代，這就要求企業(yè)管理工作也要相應(yīng)跟著發(fā)生根本的變化，企業(yè)經(jīng)營決策、人事管理、質(zhì)量管理、知識管理、財務(wù)管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發(fā)生相應(yīng)的變革和創(chuàng)新。一個企業(yè)要想強手如林的競爭時代，保持持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢，取決于企業(yè)是否建立有創(chuàng)新文化，具有與對手相抗衡的實力。創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點的企業(yè)文化，已經(jīng)是當(dāng)今有一定規(guī)模的中國民營企業(yè)不能不面對的和逾越的重大課題，民營企業(yè)培育屬于自己的企業(yè)文化，是一個長期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有進行富有成效的工作，經(jīng)過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結(jié)果。 培育先進的企業(yè)文化企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動之中，又超脫于企業(yè)的一切活動之上。民營企業(yè)要激發(fā)和利用人才還要馬斯洛的“需求層次”理論來看待“人本管理”，因為人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。實踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，民營企業(yè)家要善于通過授權(quán)留住精英人才。也可以設(shè)立共同遠景，因為產(chǎn)生共同的愿景，并自覺融入到企業(yè)文化中去，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀。從基于“經(jīng)濟人”假設(shè)的科學(xué)管理，到基于“社會人”假設(shè)的行為管理，再到基于“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)的人本管理，以及近些年出現(xiàn)的文化管理，都表明人本管理越來越受到管理學(xué)界的關(guān)注。 實行人本管理，不能見物不見人人本管理的基本涵義是對人性特質(zhì)的再培育、激發(fā)和利用，充分發(fā)揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應(yīng)用人性哲學(xué)思想教育員工學(xué)會做人，做一個積極的人。因此，我國民營企業(yè)一方面要求所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，另一方面，由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監(jiān)督經(jīng)理人約束機制，不敢對“外來者”委以重任。其主要執(zhí)行方法是：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)從人治向法治轉(zhuǎn)變；建立健全并有效實施人力資源管理部門職能的制度；最后要建立制度化的約束機制。所以要從重新構(gòu)建和完善民營企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，即在堅持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合民營企業(yè)自己的特點進行必要的調(diào)整。在很多以血緣構(gòu)建管理的企業(yè)中往往總裁是父親，副總是母親，經(jīng)理是兒女們，企業(yè)成為家天下，公司不能分明，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)混亂。但我國民營企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這使得中國的民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主體上具有濃厚的宗法性，它也是阻礙中國民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、確立科學(xué)有效的決策和管理機制的重要因素。對民營企業(yè)人才流失問題的對策民營企業(yè)要想生存并發(fā)展壯大，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素，同時需要外界力量的支持；加強制度建設(shè)，改革治理結(jié)構(gòu)，培育先進的企業(yè)文化，只有這樣才能做到“栽了梧桐樹，引來金鳳凰”. 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)制度的典型特征是：產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確。年輕的員工精力旺盛，對企業(yè)依賴性不強，自身的適應(yīng)力強，家庭負擔(dān)輕，一旦有更好地選擇，就會離開企業(yè)。年齡和工齡是影響員工流失的重要因素。但是在一些民營企業(yè)內(nèi)部個人權(quán)威主義太重，永遠是老板說了算，關(guān)鍵人才往往感覺到在民營企業(yè)里面自己的人格和專業(yè)意見得不到尊重，心情壓抑；其次是管理方式上有問題，往往對下屬能力不信任，不授權(quán)或授權(quán)不足，關(guān)鍵人才象被上了綁一樣，只能做執(zhí)行者，感受可想而知。 企業(yè)文化原因沒有先進的企業(yè)文化，但越來越多的人把“企業(yè)文化看成是一個復(fù)合系統(tǒng)，它既是一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統(tǒng)一（”蕭聚武，1996）。這樣一來，關(guān)鍵人才的個人才能和個人貢獻被一筆抹殺，關(guān)鍵人才無法找到 “自我實現(xiàn)的成就感”.并且在家長式的領(lǐng)導(dǎo)下工作，人才的技能不能得到充分的發(fā)揮，不能得到學(xué)習(xí)新技能和新經(jīng)驗的機會，人才流失勢在必然。企業(yè)家精神的首要標志就是有創(chuàng)新精神，但把自己企業(yè)的成功全部歸功于自己個人或家族的貢獻，認為企業(yè)之所以有今天，全部是自己一手拼出來的，把與其一起創(chuàng)業(yè)的員工置之度外，這決不是現(xiàn)代企業(yè)家精神的體現(xiàn)。而現(xiàn)代企業(yè)的明顯標志就是制度完善，但由于民營企業(yè)管理上存在上述原因，這些不僅嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，而且導(dǎo)致了企業(yè)關(guān)鍵人才由于得不到承認而跳槽，從而表現(xiàn)出民營企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴重。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關(guān)鍵人才價值的體現(xiàn)。還有些民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，經(jīng)營的目標是如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導(dǎo)致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治，缺少成文的制度規(guī)范。小型民營企業(yè)基本上以家族是模式為主。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。這些人中具有某些管理和技術(shù)與經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量，他們的流失，不僅帶走了商業(yè)技術(shù)秘密，帶走了客戶，渙散了員工隊伍思想，使民營企業(yè)遭受直接損失，甚至投奔競爭對手或自立門戶，使民營企業(yè)面臨著更激烈的競爭局面。許多民營企業(yè)叫喊著人才難求、人才難留。隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場經(jīng)濟體制的不斷完善，傳統(tǒng)的民營企業(yè)管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業(yè)的發(fā)展。除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)?！八綘I企業(yè)”這個概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營企業(yè)的投資者、經(jīng)營者、雇員或者有意推動私營企業(yè)發(fā)展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業(yè)”這個名稱，這就使“民營企業(yè)”在許多情況下成為私營企業(yè)的別稱，而本文也認同這種說法。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是：非國有獨資企業(yè)均為民營企業(yè)。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營企業(yè)”的概念，“民營企業(yè)”只是在中國經(jīng)濟體制改革過程中產(chǎn)生的。這個詞語在中國大陸和臺灣地區(qū)甚為普遍。關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 人才流失 現(xiàn)象 原因 對策1民營企業(yè)概述 民營企業(yè)，簡稱民企，公司或企業(yè)類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。但多數(shù)民營企業(yè)都面臨著人才流失的問題，高流失率和人才的匱乏成為了持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸。根據(jù)我假期的所看所想所得，我覺得人才優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。沒有高素質(zhì)人才，沒有良好的管理模式和監(jiān)察體系，大量資源的浪費和環(huán)境問題等等，都是小型民營企業(yè)發(fā)展緩慢的原因。第五篇：民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀摘要：假期我在爺爺?shù)南鹚苤破窂S實習(xí)，學(xué)習(xí)工廠管理經(jīng)驗。我們的用人政策——主要是指用在簡單崗位或者不對口崗位：（間接原因）：人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，認為自己重復(fù)做本專業(yè)的簡單工作，所學(xué)專業(yè)和公司專業(yè)不對口的有4（％）人，這個比例有所下降，這和我們公司給各類人才的發(fā)揮才能的平臺有關(guān)，特別是我們的三條職業(yè)生涯發(fā)展線路，多多少少給他們發(fā)展的空間，所以不在乎專業(yè)對口與否。我們怎么來解決我們這種特有的企業(yè)文化呢？當(dāng)然他們也認為我們又優(yōu)秀的企業(yè)文化方面，比如我們的質(zhì)量方針，企業(yè)宗旨，有些團結(jié)的團隊項目等等。為什么說是一種潛在的加速劑呢？實際上這部分人的主要離職原因還在于薪酬原因，但是我們特有的一種企業(yè)文化，加速了他們離職的速度。所以這個問題，應(yīng)該是雙方都有責(zé)任的。作為一個單位/部門領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)然希望用肯干工作，又聽話的員工。員工看不到提升機會（參考原因）：人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，有15人（％）人提出這方面的問題，雖說參考原因，他們認為，同批來的員工，有單位/部門單重用低學(xué)歷者，如果說他們工作能力，技術(shù)管理水平比他們差，這無可厚非，但在相同條件下，重用低學(xué)歷者，不重用他們，所以參考此因素，看不到提升的機會，就只好離職，這是一個公司要引起重視的問題，而且比例比較去年上升，由2人上升到15人。我們再一次提出這個問題，這不是主要原因，連次要原因也算不上，它只是對一些離職的人力資源產(chǎn)生了導(dǎo)火索的作用，但我們看到了，這一因素比例在上升，和去年的2人上升到5人，這是一個值得注意的問題，這就給我們的直線經(jīng)理們提出一個課題——人力資源管理的關(guān)鍵角色是直線經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理，人力資源能否用好，關(guān)鍵在于直線經(jīng)理，直線經(jīng)理的一舉一動，舉手投足之間，都能對下屬產(chǎn)生影響，好的工作方式，能對下屬產(chǎn)生良好的工作效果。工作流動性，分散性，東奔西跑的情況，這是我們公司的性質(zhì)決定了的，我們無法改變，但我們可以在工作環(huán)境，生活環(huán)境，住房制度上做文章的，目前我們的工作和生活環(huán)境，我們大家是有目共睹的，住房制度實行貨幣化，僅僅有公積金支持，但我們的薪酬又缺乏競爭力。工作和生活環(huán)境（加速因素）：人力資源部門在進行離職面談中，還發(fā)現(xiàn)這樣一個有趣的問題，有21人（％）認為，我們公司工作環(huán)境太差，流動性分散，生活環(huán)境差，加班時間比較多，工作時間長，工作性質(zhì)不好，這已經(jīng)上升為僅次于薪資因素的離職因素了。事實上，以我們目前的薪酬來說，按應(yīng)屆畢業(yè)生的市價，應(yīng)該是可以滿足要求的，但問題的關(guān)鍵在于我們的企業(yè)工作性質(zhì)，這一點是和市場價不能比的。如果公司的薪酬覺得還滿意，這部分人才會考慮其他問題，如工作環(huán)境、生活環(huán)境、企業(yè)人文環(huán)境等因素。這部分人認為，我們公司工作環(huán)境、工作性質(zhì)、生活環(huán)境不是太好，薪酬也不是那么高，且不和同行比較，單和那些生產(chǎn)、制造、管理類的企業(yè)比較，我們比他們工作環(huán)境，工作性質(zhì)、生活環(huán)境都差，可薪酬反而還比他們低或跟他