【正文】 落，這就是國有企業(yè)重在表現(xiàn)而非國有企業(yè)重在能力的結(jié)果。會說空話不干實事不敢承擔風險的小人鉆空子得了勢，最后只能成為政治家卻成不了企業(yè)家。過去我們amp。自然一旦時機成熟這部分人就會到能夠施展才華實現(xiàn)報負的地方去。廣大人才學技術鉆業(yè)務的積極性，迫使人才違心地把主要精力用在了經(jīng)營關系上而不是用于本職工作中，即使這樣也只有少數(shù)人能夠心想事成，企業(yè)里有相當部分人真正的amp。大家為了體現(xiàn)和實現(xiàn)個人價值，拼命往當官這條獨木橋上擠，也就有了任人唯親、買官賣官的現(xiàn)象發(fā)生，使部分人掉到橋下被水所淹。在國企中，“官本位” 思想嚴重，只有當官的才是人才，只要認為是人才的就任命到黨務或行政領導崗位上取得一官半職，這樣也就有較高地位和較高收入，不管他愿不愿意、適不適合。有進入小康生活的時代，人才不能只靠精神和信仰生活，他們?nèi)プ非笠环N更高物質(zhì)生活水平的環(huán)境也是在情理之中?？偟恼f來，國有企業(yè)普遍存在著重要崗位與一般崗位薪酬差距太小的問題，人才收入水平在內(nèi)不公平，在外沒有競爭力，人就會往高處走。如何客觀評價企業(yè)家的價值，是國企能amp。比如諸時健，他的收入與他對紅amp。業(yè)工資指標仍由勞動部門下達，企業(yè)無權決定人工成本多少。經(jīng)濟，國有企業(yè)機制不活、思想僵化、政企不分的弊端暴露無遺，適應緩慢、效益和效率低下造成企業(yè)經(jīng)營困難，職工收入偏低，根本無法與其它企業(yè)競爭。長期以來，國有企業(yè)收入分配都被打上“平均主義”和“大鍋飯”的烙印，“不患寡而患不均” 的思想在職工心中根深蒂固。0歲左右，正是干事業(yè)出成果的年齡，企業(yè)多年的培養(yǎng)付諸東流，與企業(yè)多年的情感煙消云散，給我們留下的只有沉甸甸的思考。弱，增強競爭對手的實力；流失的無形資產(chǎn)包括管理經(jīng)驗、專利技術、技術情報和企業(yè)形象的受損；人才流失的“多米諾骨牌” 效應更會使企業(yè)人心渙散。國企人才流失，是最大的財務損失，是最強競爭力的喪失。輪的人才爭奪。目前，由于煤炭供應緊amp。因此，人才資源危機，特別是中高級管理人才流失所造成的危amp。筆者所在的企業(yè)是四川采煤機械化程度最高的企amp。達國家的1/5和發(fā)達國家的1/9； 從局部看，我國在企業(yè)從事研究的工程技術人員不足總量的40%，而發(fā)達國家已達到了80%；四川８００萬職工中，高級技工僅１０６４人；以煤炭行業(yè)為例，調(diào)查顯amp。才，包括中高級管理人才，來的都是新手，造成企業(yè)人才斷檔脫節(jié)，企業(yè)創(chuàng)新能力降低，發(fā)展速度低于其它非國有企業(yè)。后走了一半；據(jù)北京市對工業(yè)系統(tǒng)150戶大中型企業(yè)調(diào)查，國有企業(yè)1982年以后分到的本科以上人員流失率高達64%，研究生、博士生流失率分別是36%、59amp。據(jù)統(tǒng)計，自1998年以來，僅中央企業(yè)流失的amp。由于體制和機制的原因，國有企業(yè)從人才的黃埔軍校變成了非國有企業(yè)免費的人才培育基地，人才問題已成為影響國有企業(yè)競爭力和可持續(xù)發(fā)展的主要因素。國與國的競爭主要體現(xiàn)在經(jīng)濟上的競爭，經(jīng)濟上的競爭實際上就是企業(yè)間的競爭，企業(yè)競爭根本上是人才amp。建設，建設和諧團隊，為人才提供良好的工作、生活和文化環(huán)境。要在內(nèi)部和外部兩個市場中選聘，企業(yè)黨政合一，不搞“兩張皮”；三是建立科學的人力資源管理系統(tǒng)，人力資源管理要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，發(fā)揮核心作用；四是建立人amp。望，什么都講資歷，不講能力，講文憑不講水平；四是國企缺乏人性管理，長官意識濃，關心尊重愛護人才工作做得不夠。 　　國企人才流失的根本原因一是舊的體制下對人才認知錯位，重表面不重實質(zhì)，只把當官的才看著是人才，其它員工只當成是工具而不是可開發(fā)的資源；二是對黨管干部認識amp。因此，人才資源危機，特別是中高級管理人才流失所造成的危amp。筆者所在的企業(yè)是四川采煤機械化程度最高的企amp。 從局部看，我國在企業(yè)從事研究的工程技術人員不足總量的40%，而發(fā)達國家已達到了80%；四川８００萬職工中，高級技工僅１０６４人；以煤炭行業(yè)為例，調(diào)查顯amp。展的主要因素。轉(zhuǎn)軌時期的國有企業(yè)，人才問題尤為突出： 　　現(xiàn)狀是人才流失嚴重，大批優(yōu)秀人才流向非國有企業(yè)，據(jù)北京市對工業(yè)系統(tǒng)150戶大中型企業(yè)調(diào)查，國有企業(yè)1982年以后分到的本科以上人員流失率高達64%，研amp。國家提出了人才興國戰(zhàn)略，企業(yè)也提出了人才興企舉措。國有企業(yè)只有實施人才戰(zhàn)略管理，積聚一流人才、爭奪關鍵人才、贏得優(yōu)秀人才、擁有創(chuàng)新人才、培育短缺人才，企業(yè)才能創(chuàng)造出一流的產(chǎn)品；只有依靠一流的產(chǎn)品，才能占據(jù)市場，企業(yè)才更具核心競爭力。企業(yè)領導者要全力以赴引才、攬才、留才，堅持人才是企業(yè)最大財富的理念，逐步完善“機制、事業(yè)留人，感情、利益留人，良好企業(yè)文化留人”的獨特機制，不斷積聚企業(yè)的高素質(zhì)人才群體，發(fā)揮其潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大財富，來推動國企的向前發(fā)展。 眾所周知，國有企業(yè)改革處于攻堅階段，能否達到預期目的，克服前進道路上所遇到的各種困難，關鍵在于如何挖掘、培養(yǎng)、引進、使用、留住人才，激活并優(yōu)化配置企業(yè)的人力資源。特別是在當前物質(zhì)條件不斷改善的情況下，人的心理需要層次在提高，對人際環(huán)境的要求也更高?，F(xiàn)在許多人才流失并非物質(zhì)原因，而是由于精神需要得不到滿足。企業(yè)文化對外是公司的一面旗幟，對內(nèi)是一種凝聚力。以忙碌而充實；決策英明而超前；居安思危而有遠見；追求完美企業(yè)文化的超前精神以及強烈的責任感、務實的工作作風、良好的文化修養(yǎng)、永不滿足、挑戰(zhàn)極限的良好心態(tài)贏得員工的信任。即“留人先留心”，與員工一起設計其未來、上升的階梯，讓員工看到希望和自我價值實現(xiàn)的途徑。使員工為自己事業(yè)拼搏的同時為企業(yè)創(chuàng)造財富。一定要把職工的個人生涯計劃與企業(yè)發(fā)展計劃結(jié)合起來，讓員工與企業(yè)成為利益共同體。價值觀在企業(yè)文化中處于核心地位。三、營造良好的企業(yè)文化，以事業(yè)留人。如：對人才的外激勵達到一定程度后（工資、待遇、晉升），要適時采用內(nèi)激勵（成就、責任、能力），為人才發(fā)展提供不同程度、不同層次的培訓；給做出突出貢獻的人才各種榮譽激勵等，做到內(nèi)、外激勵相結(jié)合，達到外激勵促進內(nèi)激勵的升華，使人才始終保持高昂的工作熱情。通過以上措施，激發(fā)人才的積極性、創(chuàng)造性。要穩(wěn)定人才隊伍，企業(yè)必須為人才發(fā)展建立一個科學合理的業(yè)績評估體系，深化企業(yè)內(nèi)部工資分配機制，這是一項具有廣泛激勵和導向作用的人才資源開發(fā)系統(tǒng)工程。為此，著力營造一個有利于各種人才成長，完善的內(nèi)部機制，使更多的人才源源不斷的脫穎而出，茁壯成長，利于企業(yè)留人。首先做到“賢者治、能者上、智者策”。二、建立和形成人才輩出、拴心留人的機制，充分調(diào)動人才積極性。每個離職的案例，對公司來講，都是非常寶貴的經(jīng)驗。只有比較出你的單位跟要去的單位間有懸殊的差距才會走。我們知道人要換一個單位，如果跟原來的單位差不多，通常不會變動。將心比心，今天你要留住人才，必須了解他為什么要走。企業(yè)當務之急就是如何更新觀念，變“戰(zhàn)術型”管理為“戰(zhàn)略型”管理，制訂企業(yè)的發(fā)展、經(jīng)營、人才使用、培訓等戰(zhàn)略規(guī)劃，使人才能充分體現(xiàn)自身價值；破除身份制和論資排輩的觀念，不以身份論高低，而以業(yè)績論英雄，形成公開、平等競爭的人才運營機制，搞好人力資源的合理配置，達到整體功能最優(yōu)，創(chuàng)造一種人才輩出，人事相宜，人盡其才，人盡其用的新格局，最大限度運用人才的智力資源和潛能，作為國有企業(yè)發(fā)展新的經(jīng)濟增長點。為此，人才要雙向流動，一方面，可吸納急需人才到企業(yè)來，加速企業(yè)發(fā)展；另一方面，有利于人才個人價值的實現(xiàn)，有利于人力資源的充分利用。人才流動是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，是正常的。那么企業(yè)該如何凝聚人心，留住人才，減少人才的非正常流動呢？防止人才流失對策措施一、更新觀念，轉(zhuǎn)機建制，總結(jié)離職案例，建立“以流制流”、人才“能進能出”的動態(tài)運營機制。即他們在追求高薪的同時，更重要的是向往“以人為本”實現(xiàn)自身價值的企業(yè)文化。分析原因，企業(yè)靠重獎激勵人才、留住人才，這只能在一定時期，一定層次上顯示效果。人才沒有用武之地。因此，工資、獎金的多少，福利、待遇的高低是人才能否留住的基礎性因素。究其原因，一是高薪的誘惑。長期以來，企業(yè)對人才資源大都實行“戰(zhàn)術型”、“垂直型”管理，其工作模式是圍繞具體事務性工作轉(zhuǎn)，信息渠道不暢，管理關系不順；管理隊伍龐大，人浮于事，工作效率低，缺乏創(chuàng)新意識；對人力資源的開發(fā)、培訓缺少長遠的規(guī)劃和統(tǒng)籌等，使企業(yè)人力資源未步入良性循環(huán)，企業(yè)的核心競爭能力較差，整體效益下滑，出現(xiàn)了人才該留的留不住，該流的流不動，而非正常流動（人才流失）現(xiàn)象嚴重。企業(yè)領導者是否具有重視人才、善待人才、激勵人才的現(xiàn)代意識和領導藝術并做到以轉(zhuǎn)換機制留人，以待遇、事業(yè)留人，以良好的企業(yè)文化留人，發(fā)揮人才的積極性、創(chuàng)造性，為企業(yè)的長足發(fā)展做出更大貢獻，是企業(yè)振興、核心競爭力提高的關鍵所在。所以，企業(yè)間的競爭，說到底就是人才的競爭，誰擁有高素質(zhì)人才，誰就會在市場競爭中取勝。提高科技管理水平，需要高科技管理人才。 稿件提供者：李蓉江澤民總書記曾經(jīng)指出：“科學技術的競爭，關鍵是知識和人才的競爭，是開發(fā)和創(chuàng)新能力的競爭。國有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀分析及對策研究時間: 20070826 17:31:37 | [] [] 所以企業(yè)應建立一系列培養(yǎng)人才的新機制，糾正“培訓的人才得不到使用，使用的人才不去培訓”的做法。許多企業(yè)費盡心機去挖人才，將希望寄托于外來人員身上，卻忽視自有人才的培養(yǎng)。人才的保質(zhì)期像牛奶一樣，保鮮期越來越短，如不去再生提高，其貢獻將越來越小，最終成為企業(yè)累贅。要做好各類人才的教育培養(yǎng)工作，很重要的一點就是要有一腔真摯的愛才之情。培養(yǎng)人才是為了更好地使用人才和留住人才。國有企業(yè)在實施人才戰(zhàn)略時應以人才資源的吸納、儲備、培養(yǎng)和留住人才為企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，避免人才流失，為把國有企業(yè)進一步做大、做強奠定基礎。也就是說，企業(yè)要建立健全一個吸引吸納人才，適應人才生長機制，讓良好的內(nèi)部環(huán)境留住人才。這中間包括上下級之間的融洽和同事間的友善等；其次，提高其各方面的優(yōu)厚待遇，讓其無后顧之憂全身心地投入工作。人才作為一種特殊的產(chǎn)品，作為一種資源具有很強的流動性，需要不斷地“筑渠蓄水”。（三）完善機制，留住人才。這樣就犯了伯樂相中馬，卻還要牽著馬走的低級錯誤。再次，人才需要競爭的環(huán)境。在實現(xiàn)企業(yè)效益的同時，也實現(xiàn)個人的價值。要有計劃地給人才壓擔子。其次，堅持在實踐中鍛煉。首先，使用人要用人之所長，要打破常規(guī)給位子，實行機制創(chuàng)新，使人才脫穎而出。要轉(zhuǎn)變觀念，廣開發(fā)現(xiàn)人才的渠道變公開選拔為公開競選，促使各類人才脫穎而出。我們必須辯證地看待問題。要知道這樣發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)的人才在關鍵的時刻往往不以企業(yè)的大局為重，會棄企業(yè)于用人之際。因而慧眼識才和聚才是關鍵所在。”應該說，我們每個人都具有一定的才能，都是某一方面的人才，問題在于能否發(fā)現(xiàn)。三、減少國有企業(yè)人才流失對策（一）轉(zhuǎn)變觀念，發(fā)現(xiàn)人才。由于擔心人才流失，投資得不到回報，國有企業(yè)普遍對培訓工作不夠重視，不舍得進行投入。幾年前，IT界吳女士的發(fā)展經(jīng)歷，讓很多人對IBM的人才培訓、發(fā)展機制刮目相看。往往使那些為國有企業(yè)發(fā)展、利潤做出主要貢獻的專業(yè)技術人才和管理人才的收入沒有競爭優(yōu)勢，而像管理員、辦事員、服務員等這樣一類低層次人才的工資反而卻不少拿，甚至傳達室看門的一年都能拿三、四萬，這種對外缺乏競爭、對內(nèi)缺乏公平的薪酬分配制度，影響了許多年輕專業(yè)技術人才、管理人才的積極性。而外企都是貨幣化，基本上都在薪酬上體現(xiàn)出來了，對人才很有吸引力。我認為主要是國有企業(yè)的薪酬制度不合理，尤其是薪酬結(jié)構不合理。（三）薪酬制度不合理。二是在待遇上得不到實惠。中國有句古語“士為知己者死”，意思是說能人異士可以為一知己做出最大的犧牲。例如，從傳統(tǒng)國有企業(yè)選拔和任命干部的程序看，干部制度的核心是“選拔”和“任命”。國有企業(yè)大都有政府背景，政治色彩很濃。（二）環(huán)境和機制的因素。對于一些有技術專長和工作經(jīng)驗的大中專畢業(yè)生不敢大膽啟用，或未用到關鍵的位置，使其心中產(chǎn)生不能實現(xiàn)自己人生理想抱負的想法，致使其工作熱情下降，長此以往，其便產(chǎn)生了“跳槽”的想法即造成的人才流失。二、國有企業(yè)人才流失的原因（一）未能做到“人盡其用”。另一方面，仍留在企業(yè)的關鍵性人才由于受到種種原因的影響，工作怠慢、情緒低落、工作效率低下，沒有真正發(fā)揮其才能。而留下的人才又明顯存在結(jié)構性缺陷，即缺乏熟練掌握外語、熟悉國際業(yè)務和良好客戶關系的人才。很大一部分人才流向了摩托羅拉、微軟等跨國公司。但是，從國有企業(yè)人才流動狀況來看，形勢卻不容樂觀。從整個社會的角度來看，這有利于實現(xiàn)人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率。是企業(yè)的生命之源。 國有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對策淺析 窗體頂端mba論文 20090108 22:56 | 只看樓主 樹型| 收藏| 小 中 大 1 國有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對策淺析已故鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過：“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然會是鋼鐵大王。將績效與薪資、晉升等人事決策掛鉤，作為員工在企業(yè)調(diào)薪、晉級、晉升的依據(jù)，進一步加強員工激勵，體現(xiàn)企業(yè)的公平性，針對考核優(yōu)秀的管理、銷售、技術人才采取不同的激勵措施。 第三，建立完善的績效考核評價體系。另外還要為核心人才制定特殊薪酬。因此，要想更好的留住企業(yè)人才，必須要從建立富有競爭力的薪酬體系入手。薪酬是人才的基礎性需要，在企業(yè)工作滿意度調(diào)查中，員工和人才最不滿意的要素也主要集中在薪酬待遇上。WT公司必須牢固確立起人力資源是第一資源、人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略的理念，也惟有如此才能建立起一整套科學的選人、育人、用人、留人的人力資源管理的新機制。 第一，建立市場化的人力資源配置機制，即確立人力資本是“第一資源”的理念，優(yōu)化人力資源配置，實現(xiàn)人盡其才。在實際工作中要堅持以科學發(fā)展觀為指導，以建設和諧企業(yè)為目標，認真貫徹落實總公司科技創(chuàng)新大會精神，大力實施人才強企戰(zhàn)略，把“以人為本”的和諧思想與科學有效的“選對人，用好人，留住人”的人才工作有機地結(jié)合起來，全面增強總公司的核心競爭力。國有企業(yè)內(nèi)部問題表現(xiàn)為：不合理的薪酬體系、不完善的績效考核機制、缺乏有效實用的培訓、績效評估和激勵體系不科學、缺乏合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范、缺乏完善的用