【正文】 呵呵，大可以把那個(gè)賣葫蘆的北大畢業(yè)生找來干老總，放心肯定不跳槽。現(xiàn)在，人才這個(gè)詞已經(jīng)叫亂了，有個(gè)階段竟然被定義為大學(xué)生等等，讓人倍感唐突。”而走上新?lián)衤返娜藗兌鄶?shù)舊還是可以歸類于人才的。就憑輕易放棄這一條，還如何人才的起來。老天才知道這樣子做會(huì)在何時(shí)掉下個(gè)晉升的機(jī)會(huì)。其實(shí)國(guó)企要的是協(xié)同作業(yè)（也可以部分的理解為庸之道），可容我們逆向思考一下，國(guó)有企業(yè)憑借什么用你去做？先要贏得信任吧，再要表現(xiàn)穩(wěn)定吧；要有膽有智慧吧！這些前提就算從人性的角度講也不為過吧，至少我知道國(guó)企以外的企業(yè)也是這么做的。國(guó)有企業(yè)的所有性質(zhì)決定了其必須多環(huán)節(jié)把關(guān)完成逐一項(xiàng)目，向司企那樣老板把關(guān)即可得形式是自然的具有更多限制，但應(yīng)注意的是現(xiàn)存的大部分公司一旦脫離了家族性質(zhì)此環(huán)節(jié)也必然斟酌。在這些類別中，從國(guó)企走出來的以第6種最少，倒是通?？吹降氖鞘钦娼鹪谀睦锒及l(fā)光的現(xiàn)實(shí)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，選擇離開的人員大致可以歸類于以下幾類：不合群，難以適應(yīng)團(tuán)隊(duì)文化；犯錯(cuò)誤，難以維系崗位與關(guān)系；待遇等實(shí)質(zhì)性問題不滿，另尋高就；不適應(yīng)從事的行業(yè)；發(fā)展受其他因素（如論資排輩）等影響，又找不到蹊徑。我個(gè)人認(rèn)為不管在哪里，人才流失都是在所難免的。[3]張明，于恒：國(guó)有企業(yè)人才流失根源及對(duì)策分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)：2005年11期。[2]劉東濤，趙玲玲，梁巖。參考文獻(xiàn)：[1]張大方。當(dāng)今社會(huì)強(qiáng)調(diào)智慧和能力，人才是一個(gè)企業(yè)向前發(fā)展的最佳動(dòng)力源。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否重視人才，是否秉公辦事，是否嚴(yán)以律己，職業(yè)道德修養(yǎng)如何等等，能決定一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境如何。企業(yè)要運(yùn)用共同的發(fā)展目標(biāo)、共同的價(jià)值觀、和諧的人際關(guān)系、積極進(jìn)取的精神文化等來內(nèi)聚人心、外塑形象，倡導(dǎo)忠誠(chéng)理念，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、凝聚力、感召力與向心力，提高員工對(duì)企業(yè)的依戀感和忠誠(chéng)度。(六)營(yíng)造企業(yè)文化的向心力企業(yè)文化是一個(gè)物質(zhì)、精神、政策等多方面的綜合體，說到底就是一種人的文化。所以，企業(yè)管理應(yīng)以人的全面發(fā)展為前提，把“以人為本”貫穿在企業(yè)管理行為的始終，以重視人的需要為基本原則，鼓勵(lì)和培養(yǎng)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人全面發(fā)展。所以，必須制定出切實(shí)可行、人人遵守、有執(zhí)行力的企業(yè)制度，才能激發(fā)起員工的企業(yè)認(rèn)同感和工作熱情度，并將其個(gè)人的價(jià)值觀和使命感與企業(yè)的命運(yùn)緊緊地聯(lián)系在一起，從而形成團(tuán)結(jié)有力的戰(zhàn)斗集體。員工因?yàn)橹艺\(chéng)，他們才會(huì)盡心盡力，盡職盡責(zé)。(四)完善企業(yè)管理制度要建立合理、公平、穩(wěn)定的企業(yè)制度，并且使員工能夠自覺自愿地忠誠(chéng)于企業(yè)制度，也就是忠誠(chéng)于企業(yè)。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因?yàn)樗鼱可娴矫课粏T工的切身利益，影響著他們的生活質(zhì)量，體現(xiàn)他們?cè)谄髽I(yè)中的能力、水平和地位。同時(shí)，徹底摒棄論資排輩、任人唯親等用人上的不正常做法，堅(jiān)決杜絕憑個(gè)人印象、好惡和遠(yuǎn)近親疏來選人的不正常現(xiàn)象，逐步形成公開選拔、唯才是舉、不拘一格用人才的風(fēng)氣，真正實(shí)現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”,使德才兼?zhèn)涞娜瞬拍軌蚣皶r(shí)脫穎而出，用非所長(zhǎng)的員工能夠在企業(yè)內(nèi)部合理流動(dòng)，而對(duì)于無所事事又不努力進(jìn)取甚至損害企業(yè)和他人利益的極個(gè)別員工要及時(shí)進(jìn)行清退，只有這樣，才能夠使企業(yè)持續(xù)、健康、快速地向前發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)形勢(shì)、市場(chǎng)以及自身的情況，制定合理的人才培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃，逐步培養(yǎng)出企業(yè)所需的各類人才。三、減少人才流失的對(duì)策(一)創(chuàng)新人力資源管理理念當(dāng)今國(guó)有企業(yè)要牢固樹立“人力資源是第一資源”、“人才就是財(cái)富，人才就是競(jìng)爭(zhēng)力”的管理理念，要在用人的制度和方法上與時(shí)俱進(jìn)，建立以人為本、唯才是用的現(xiàn)代管理模式，真正做到重視人才和尊重人才，看重真才實(shí)學(xué)，看重工作業(yè)績(jī)，注重開發(fā)人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，將合適的人放在合適的位置，給他們提供空間和舞臺(tái)，將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，為人才提供良好寬松適合發(fā)展的工作氛圍，以事業(yè)留人，以待遇留人，以環(huán)境留人，以關(guān)懷留人，以感情留人。(三)人才個(gè)人因素人才在國(guó)企中的需求早已超越了低級(jí)別的需要，而對(duì)于被尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要往往比其他員工更強(qiáng)烈，他們更看重工作滿意度和成就感，更加關(guān)注自己的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途。(2)許多國(guó)有企業(yè)為了承攬施工任務(wù)，往往對(duì)招投標(biāo)工作舍得投入大量的人力物力財(cái)力，卻認(rèn)識(shí)不到人力資本投資的重要性，對(duì)人才往往只重引進(jìn)不重培養(yǎng)，既顧慮成本問題也對(duì)員工的忠誠(chéng)度持懷疑態(tài)度，沒有一個(gè)成型的人才開發(fā)和培訓(xùn)計(jì)劃，更談不上對(duì)人才職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì)，只想著用人一時(shí)，目光短視。因?yàn)槿耸蔷哂汹吚缘?，薪酬待遇?duì)外沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，人才流失就在所難免。(2)國(guó)有企業(yè)支付給員工的薪酬缺乏行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性。薪酬體系不合理(1)國(guó)有企業(yè)中的薪酬分配沒有很好地將貢獻(xiàn)與收入掛鉤，績(jī)效的優(yōu)劣對(duì)薪酬的影響微乎其微，沒有起到激勵(lì)作用，反而產(chǎn)生了一些負(fù)面效應(yīng)。(2)國(guó)企大多規(guī)章制度不夠健全，即使有的制定了規(guī)章制度，在執(zhí)行過程中也有著很大的隨意性，經(jīng)常是按領(lǐng)導(dǎo)的意志辦事，影響了制度的嚴(yán)肅性和政策的公平性，使許多人從思想上產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，尤其對(duì)人才的工作激情造成嚴(yán)重的傷害。(二)企業(yè)內(nèi)部原因國(guó)有企業(yè)在人力資源管理等方面所表現(xiàn)出的缺位失范及不盡人意，造成了企業(yè)自身的不足，也是人才流失的重要原因。國(guó)有企業(yè)人才流失現(xiàn)象為什么這么嚴(yán)重?筆者認(rèn)為主要有以下幾方面因素：(一)社會(huì)外部因素眾所周知，有些企業(yè)工作和生活條件都比較艱苦，待遇也偏低，與其它許多行業(yè)相比都處于劣勢(shì)，尤其與相近的設(shè)計(jì)、監(jiān)理、咨詢等工作相比，在工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、薪酬福利待遇等方面都遜色許多。他們擁有豐富的理論知識(shí)和工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)成為企業(yè)的中堅(jiān)力量，卻紛紛跳槽到其它企業(yè)，他們的離開，對(duì)企業(yè)是巨大的損失。二、人才流失現(xiàn)狀及原因所謂人才，是指具有高水平的管理人員及擁有某項(xiàng)專長(zhǎng)的技術(shù)人員，他們是企業(yè)員工的核心力量，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。它削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，增加了企業(yè)的用人成本，不僅使企業(yè)管理與技術(shù)總體水平降低，還給其它員工帶來了負(fù)面效應(yīng)，最終的結(jié)果是影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。而市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。本文試從所在單位人才流失現(xiàn)狀及原因分析入手，探討留住人才的對(duì)策。在這場(chǎng)爭(zhēng)奪的背后，人才的競(jìng)爭(zhēng)又是重中之重。綜上所述，國(guó)有企業(yè)要留住人才迫切需要解決的是建立完善的人才使用機(jī)制，解決公平競(jìng)爭(zhēng)、報(bào)酬待遇和高層次培訓(xùn)等問題，營(yíng)造以“事業(yè)留人、感情留人”的良好氛圍，增強(qiáng)人才對(duì)國(guó)有企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度，在人才已成為“第一資源”的今天，思考留人的思路和辦法是多途徑多方位的，國(guó)有企業(yè)要充分發(fā)揮好自身的優(yōu)勢(shì)，留住人才，吸引人才，重視人才，用好人才，積極應(yīng)對(duì)開放的國(guó)際化的人才挑戰(zhàn)。其次，分清專業(yè)主次。主動(dòng)淘汰不合格者，留住優(yōu)秀員工。所以，企業(yè)主動(dòng)清理不合格人員，對(duì)企業(yè)來說是必要的選擇。(七)在管理過程中，企業(yè)把握好主動(dòng)權(quán) 太原化學(xué)工業(yè)集團(tuán)公司職工大學(xué)（論文）用紙企業(yè)管理者在管理過程中應(yīng)該把握好管理的主動(dòng)權(quán)，對(duì)員工的思想要有大概的了解，主動(dòng)掌握情況，以決定人員的去留。如：看到海爾，我們想到“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”；提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。再者，企業(yè)文化要有自己的特色。企業(yè)文化可以通過刻意的培訓(xùn)傳達(dá)出來，也可以是在員工之間有意識(shí)的溝通里漸漸形成。企業(yè)文化就是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。企業(yè)應(yīng)該把人的價(jià)值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價(jià)值。首先，“以人為本”。（六）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是一門新興的管理學(xué)科，在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的條件下，服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)上升到更高的層次，企業(yè)文化在這一方面的重要性就更明顯的凸現(xiàn)了出來。再者，從反面來說，應(yīng)該多加強(qiáng)管理者與員工的交流，讓員工多了解領(lǐng)導(dǎo)，更多的時(shí)候是從工作本身實(shí)際去看待事情。其次，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人多進(jìn)行綜合素質(zhì)方面的培訓(xùn)。首先，對(duì)中高層管理者應(yīng)進(jìn)行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。（五）建設(shè)一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍部門及部門內(nèi)各級(jí)主管的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是影響員工去留的一個(gè)重要因素，當(dāng)員工對(duì)上司的不滿程度越強(qiáng)時(shí)，其流動(dòng)傾向也越大。當(dāng)人員進(jìn)入企業(yè)時(shí)，就讓其對(duì)自己在企業(yè)中的位置及以后該走的路有大概的了解，讓他對(duì)未來有一份憧憬，從而決定自己的去留方向。首先，依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展、職位種類與特點(diǎn)等進(jìn)行崗位序列設(shè)置（管理、技術(shù)等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道?！安⒎敲總€(gè)士兵都想當(dāng)將軍”，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該根據(jù)人員的價(jià)值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況而制定。所以，福利的支付也應(yīng)該具有一定的激勵(lì)性和藝術(shù)性。在有關(guān)福利政策的實(shí)踐過程中，應(yīng)避免“大鍋飯”式福利的出現(xiàn)，福利也可以具有競(jìng)爭(zhēng)性。關(guān)于這點(diǎn)，企業(yè)可以采取調(diào)查的方式收集有關(guān)員工在福利方面的偏好，依據(jù)企業(yè)實(shí)際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會(huì)比較明顯，員工的滿意度也將會(huì)有很大的提高。國(guó)有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金、失業(yè)保險(xiǎn)）做得比其他非國(guó)有企業(yè)好，但在軟性福利方面做得不盡如人意。（三）設(shè)計(jì)員工需要的、有吸引力的福利完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工顯得非常重要。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡(jiǎn)單的支付方法，采用多樣化的工資支付。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級(jí)別的不同、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、或崗位對(duì)企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的絕對(duì)公平情況，同時(shí)也必須防止因評(píng)估誤差而產(chǎn)生的相對(duì)不公平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。首先，薪資水平必須具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。（二）提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇薪資盡管不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)重要的方法。公司應(yīng)該給員工一種良好的，積極向上的氛圍。招聘人員要給應(yīng)聘者以真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的職位信息，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結(jié)果，從而使新雇員在一開始就對(duì)企業(yè)形成真實(shí)印象，不至于在以后的工作中產(chǎn)生很大的失落感，其作用也就相當(dāng)于打“預(yù)防針”。這樣可以防止招聘到的人員學(xué)非所用，也可以防止出現(xiàn)人員大量富余的現(xiàn)象。首先，在招聘人員之前，做好崗位空缺分析，確定要招聘到的人員的素質(zhì)。具體來說可以采取以下對(duì)策：（一）做好人才篩選第一關(guān)——嚴(yán)把招聘關(guān)人員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉，也是企業(yè)積累人力資本，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的起點(diǎn)。二、國(guó)有企業(yè)吸引和留住人才的對(duì)策人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業(yè)造成的損失不是能以簡(jiǎn)單的數(shù)字估價(jià)得了的。首先造成了企業(yè)成本的增加，不僅僅包括招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低的顯性成本，還包括企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、無形資產(chǎn)流失等隱性成本。（五）企業(yè)發(fā)展前景國(guó)有企業(yè)目前一般的狀況比較差如：冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；社會(huì)負(fù)擔(dān)大，老職工多；大鍋飯現(xiàn)象還比較嚴(yán)重；經(jīng)濟(jì)效益不容樂觀；改革成果不明顯，看上去前景黯淡，令人失去信心。其次是管理水平，國(guó)有企業(yè)的管理工作在很大程度上還保留有90年代以前的作風(fēng)，對(duì)新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、工作考核的方法等令人