【正文】 事實上，有不少企業(yè)家正在自覺或下意識地運用毛澤東的管理哲學、方法、風格，任正非是其中出類。顯而易見，任正非的精神導(dǎo)師是毛澤東。任正非談管理，他不但反反復(fù)復(fù)地強調(diào)文化塑造和價值觀建設(shè)的意義，也一再提到技術(shù)引進、員工培訓(xùn)、流程改造和人事制度的重要性，這表明他能在實踐中總結(jié)提煉，對現(xiàn)代企業(yè)的管理有了真知灼見。員工在這方面的洞察力絕對難以蒙蔽。什么樣的人能夠得到重用和提拔、什么行為得到獎賞的訊號最為強烈，對此員工的眼睛最為雪亮。考核不到位，員工長期的工作投入就不會到位，多半會導(dǎo)致敷衍搪塞。我國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中常見的偏差是急于購置硬的新設(shè)備、引進新技術(shù)，而疏于改換過時的流程，無效或低效的教訓(xùn)不少，很值得深刻檢討。流程作為技術(shù)中性的規(guī)范，既體現(xiàn)了新形勢下轉(zhuǎn)型的強制要求，而且有助于避免或減輕人際的摩擦。因此，在轉(zhuǎn)型過程加強培訓(xùn)投入的力度和引進先進技術(shù)系統(tǒng)是十分必要的。這幾個條件包括：提供切實的工具 對于任何人，在工具和方法幫助下的理解都比茫然被動地執(zhí)行更具內(nèi)生的動力，更容易產(chǎn)生效率，更能夠減少不確定性。不過，管理學界多年的經(jīng)驗和觀察表明，要塑造一種有效的企業(yè)轉(zhuǎn)型的文化，亦即形成一種新的企業(yè)行為模式，能為大多數(shù)員工所長期認同并自覺追循的，需要在轉(zhuǎn)型的目標、價值、理念提出和表述的同時，著眼幾個條件，以形成操作環(huán)境和氛圍，使價值目標得以孕育其中、建構(gòu)其上，使目標的實施依托其下。雖然國內(nèi)的管理界對企業(yè)的文化價值已有足夠的重視，也每每強調(diào)之，但在現(xiàn)實中，如何形成穩(wěn)定有效的企業(yè)文化，常常依存于主要領(lǐng)導(dǎo)人的胸襟、手腕和個人魅力，屬于個案，因而難免存在人亡政息的弊病。組織的轉(zhuǎn)型，尤其是當今我國企業(yè)正經(jīng)歷著的和即將面對的，既是根本性的，同時又是非常急劇的，領(lǐng)導(dǎo)者在其中所扮演的角色往往是舉足輕重的。為此，任正非傾注心力關(guān)注研究，不斷探索和反復(fù)指導(dǎo)，試圖鑄就華為人及華為的行為規(guī)范。本書大部分內(nèi)容是任正非對企業(yè)經(jīng)營價值觀的表述。它在2000年和2001年給自己確定的戰(zhàn)略和指標顯示著它勃勃的雄心，市場上所有的人都難以相信。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫的破滅更有野火燎原之勢，幾乎把在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備熱潮里淘金的大小廠商“焚燒殆盡”。當時的商業(yè)銀行基于數(shù)據(jù)傳輸?shù)男屎头€(wěn)妥的要求，骨干網(wǎng)絡(luò)設(shè)備無不選用美國思科公司的產(chǎn)品。20世紀90年代中期華為成長的強勁趨勢已經(jīng)發(fā)軔。本書全面梳理、總結(jié)了任正非的經(jīng)營管理思想，以國際視野對任正非的經(jīng)營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發(fā)展的每個關(guān)鍵時期所發(fā)表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業(yè)給出了具有實戰(zhàn)意義的“行動指南”。第二篇：任正非日志讀后感企業(yè)的“行動指南”—讀《任正非管理日志》有感 作為中國最有思想，最有號召力、領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的ceo之一，華為總裁任正非已經(jīng)成為中國本土企業(yè)家競相學習的標桿。我們已投資1000萬人民幣引進MRPII的軟件，這個管理軟件通過我們1~2年的消化和提高，將使我們的企業(yè)管理水平和生產(chǎn)管理水平達到國際水準。這里，我要說的是，我們所謂的營銷國際化，不是在國外建幾個工廠，把產(chǎn)品賣到國外去就夠了，而是要擁有5~6個世界級的營銷專家，培養(yǎng)50~60個指揮戰(zhàn)役的“將軍”。行動指南：當顧客、企業(yè)老板和雇員，都在追求高質(zhì)量、追求改進、追求卓越的時候，企業(yè)質(zhì)量才能真正得到改進。通過參觀考察，華為人發(fā)現(xiàn)國外公司對質(zhì)量非常重視，并為此不斷提高員工的綜合素質(zhì)，只有高素質(zhì)的員工才能制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，否則就無法在高成熟度的工業(yè)界環(huán)境中長久生存。在一家200多人的芯片外圍設(shè)備商M公司，華為人了解到，該公司定義了一個基本質(zhì)量工作步驟，要求所有員工都必須遵守，就是：1檢查自己工作輸入的質(zhì)量，2檢查自己工作過程的質(zhì)量，3檢查自己交付結(jié)果的質(zhì)量。摘自《加強合作走向世界》背景分析：2006年5月初，華為公司質(zhì)量部高立群等一行受美國質(zhì)量協(xié)會的邀請，代表華為質(zhì)量體系參加在美國密爾沃基舉行的第60屆世界質(zhì)量大會，同時，他們此行也帶著在美國尋找高端質(zhì)量人才的任務(wù)。摘自《在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上的發(fā)言》8年來，華為走過了艱難的奮斗歷程，已漸漸成熟，成為一個高科技企業(yè)。78月5日好產(chǎn)品來自高素質(zhì)華為在這6年的發(fā)展中，以大市場、大科研、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)為目標，建立了一個運作良好的組織體系和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這種情況下，巨大的研發(fā)投入，很難獲得相應(yīng)的回報。同年年底，華為籌建北京研究所，開始數(shù)據(jù)通信研發(fā)。任正非知道，華為要從零開始，打造出品牌產(chǎn)品，就必須加大研發(fā)投入。作為一個系統(tǒng)，品牌主要由三個子系統(tǒng)構(gòu)成：產(chǎn)品服務(wù)與功能（用途、品質(zhì)、價格、包裝……），企業(yè)及產(chǎn)品形象（內(nèi)在形象、標識、音樂、廣告、色調(diào)……），消費者心理（認知、態(tài)度、情感、體驗……）。如果國內(nèi)廠家?guī)啄曛畠?nèi)，繼續(xù)無資金進行更新改造，加速科研投入的話，幾年后將被外國企業(yè)一掃而空。8月2日優(yōu)質(zhì)優(yōu)價作為高技術(shù)產(chǎn)品的程控交換機，同時也是高投入的產(chǎn)品，廠家只有緊跟世界先進技術(shù)水平，在開發(fā)上大量投入，才能保證設(shè)備具有世界一流的技術(shù)水平；只有在市場、培訓(xùn)、服務(wù)上投入，才能保證設(shè)備在交換網(wǎng)運轉(zhuǎn)良好，適應(yīng)高質(zhì)量通信網(wǎng)建設(shè)。行動指南：誠信是中國人的傳統(tǒng)美德，一諾千金應(yīng)該是商人的為商之道。因此，任正非告誡華為人，要從根本上重視承諾，不要隨意承諾，承諾前仔細想一下，我們將要做的承諾的含義到底包括那些內(nèi)容，是否辦得到，這需要不斷地進行自我提高。其次，和客戶交往，要信守承諾，無論事情大小，承諾的事情一定要按時實現(xiàn)，如果因為特殊原因不能實現(xiàn)，一定要進行詳細的解釋。要以誠待人，和客戶人員建立良好的工作關(guān)系。任正非認為“誠信”包括了人的誠信和技術(shù)的誠信兩個方面。曾有某一國外媒體夸張地形容：“華為的壯大，是跨國公司的災(zāi)難。經(jīng)過近10年的發(fā)展，華為的品牌已經(jīng)深入人心，成為千萬高校學子的理想歸宿。也就是說，華為的目標是成為一個蜚聲國際的名牌。因此，名牌包括名牌產(chǎn)品、名牌商標和名牌企業(yè)三方面。從1997年開始，華為先后聘請了一些著名顧問公司提供咨詢服務(wù)，為了順利實施新的流程，華為以“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的學習原則強力推行。華為公司反對空洞的理想，倡導(dǎo)點點滴滴地改進工作，就是既要努力學習，又要做實，做不好本職工作，實質(zhì)上就沒有學好。摘自《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》背景分析任正非所表達的意思是，學習不能流于形式，要學以致用。不追求達到最佳，但應(yīng)該能先用起來。7月10日削足適履不要把學習英雄停留在口頭上，要真正用心去學習。這正是任正非所強調(diào)的自愿學習。他說，當他第一次上臺大聲、流利地用英語演講時，他感到了一種莫大的成就感。在華為，學習沒有遲到者。知識更新?lián)Q代的頻率不斷加速，如果不及時進行充電，人力資本就會貶值。因此，學生在學校里注重培養(yǎng)的不是學習具體的知識，重要的是要學會如何“學習”。”據(jù)美國國家研究委員會的調(diào)查，半數(shù)的勞工技能在3～5年內(nèi)就會變得過時，而從前這段技能淘汰期是7～14年。摘自《不要忘記英雄》背景分析《華為基本法》指出：“我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。自愿我們今后的學習，不強調(diào)硬性的組織學習，而是允許興趣相投的人自愿組織學習研究小組，去深刻地改進您所從事的本職工作，推進國際接軌的步伐?？梢姡握堑念A(yù)見非常正確。新中國成立以來，無論是經(jīng)濟、政治體制，還是文化體制，對蘇聯(lián)都有學習和借鑒，甚至把一些制度照搬照抄了過來，后來，由于蘇聯(lián)的政治經(jīng)濟體制越來越不適應(yīng)中國的實際，人們對蘇聯(lián)的經(jīng)驗往往褒少貶多，但任正非認為，雖然俄羅斯已經(jīng)不再是超級大國，但是還有很多方面值得中國學習。許多科學家、藝術(shù)家，許多高級知識分子，都一下子變成了窮人，但是他們?nèi)匀缓軜酚^。不要專去看人家的弱點，那將是一個民族的悲劇。7月6日區(qū)別對待每一個國家、每一個民族都有它的優(yōu)勢，我們只要正確看待，向它們學習，自己的民族就一定會富強起來。華為的改革內(nèi)容在很大程度上與中興通信類似。任正非雖然十分自信，并推崇IBM等公司的管理經(jīng)驗，但他對中興通信的成就也十分關(guān)注，并虛心學習中興通信的一切先進做法。同城兄弟中興通信是華為的老對手，兩家公司雖然在很多領(lǐng)域直接交手，甚至爭得你死我活，但是，任正非看到更多的是中興通信的優(yōu)勢，以及華為公司的劣勢，主張多向?qū)κ謱W習。摘自《談學習》背景分析不同的人有不同的學習觀，有的人喜歡博采眾長，興趣愛好很廣泛；而有的人則是專攻一項，心無旁1背景分析任正非一貫主張華為應(yīng)該向優(yōu)秀企業(yè)學習，無論是國外先進企業(yè)，還是本土企業(yè)，無論是華為的競爭對手，還是華為的客戶。摘自《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》同樣，每個員工都要以絕大部分精力學好自己的專業(yè)，學好技術(shù)，學好業(yè)務(wù)。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。真正生活中能把某一項技術(shù)精通就是十分難的。行動指南培訓(xùn)是員工走上工作崗位之前的重要階段，它決定著員工未來的工作質(zhì)量，培訓(xùn)過程是再學習的過程。培訓(xùn)中心還擁有三星級學員宿舍、餐廳、健身房等生活、娛樂、體育設(shè)施，為培訓(xùn)學員提供舒適的學習、生活條件。建在深圳總部的培訓(xùn)中心占地面積13萬平方米，擁有含階梯教室、多媒體教室在內(nèi)的各類教室110余間，能同時進行2000人的培訓(xùn)。華為公司員工的培訓(xùn)體系包括新員工培訓(xùn)系統(tǒng)、管理培訓(xùn)系統(tǒng)、技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)、營銷培訓(xùn)系統(tǒng)、專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)、生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)。華為將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為人才可持續(xù)成長的重要條件，永不停息地致力于建設(shè)一個學習型組織。在華為，無論是新員工，還是老員工，都必須經(jīng)過嚴格培訓(xùn)才能上崗。每一個市場人員，都要利用點滴時間自我培訓(xùn)，每天、每時，與每一個人打交道，您都是受著不同方位的培訓(xùn)，只是您不自覺罷了。我們?nèi)魏我粋€到前方去的技術(shù)與管理人員，都至少要抽一個小時在辦事處講一課。要加強公司的廉政建設(shè)，這是攸關(guān)公司生死的問題，要堅決提倡廉潔奉公的作風，要加強管理干部的年度審計。公司將在人力資源管理部建立榮譽部，在人力資源委員會建立紀律檢查領(lǐng)導(dǎo)小組。我們要用兩三年時間理順公司的內(nèi)部關(guān)系，建立起科學合理、充滿力量的內(nèi)部動力機制。摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》公司1997年管理力度最大的是對人的管理，它的重擔落在了全體干部的身上。行動指南人才是企業(yè)最大的資產(chǎn)。這樣的培訓(xùn)，每個人的成本接近1萬元，而這樣規(guī)模的培訓(xùn)華為每年都要進行成千上萬項。作為回報條件，畢業(yè)時，華為的合作公司可以從中挑選相應(yīng)的合格者。在人力資源方面，華為的投入可謂大手筆。華為強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學習?！度A為基本法》關(guān)于人力資本的增值大于財務(wù)資本增值的觀點得到了認同。6月9日人力資本增值大于財務(wù)資本增值1996年最突出的是開始了各種干部考核制度的試行?！瘪R克思，恩格斯,《馬克隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，分工越來越細，專業(yè)化要求越來越強，因此，21世紀需要的是專才，而不是通才。競爭是生物學和社會科學的基本范疇，也是經(jīng)濟學的基本范疇。競爭往往體現(xiàn)在資源占有、現(xiàn)實利益分配，以及對未來發(fā)展空間的爭奪上。這對我們?nèi)肆Y源是一個大的挑戰(zhàn)。由莫貝克開始招考基層干部后，生產(chǎn)總部也在實施招考，市場部較大規(guī)模地推出新建職位的考選計劃，一場由人們競投基層職位的有益的活動正在興起，它深化了我們組織改革的內(nèi)容，是華為人才輩出、欣欣向榮的一個側(cè)面。大量的優(yōu)秀人才正在成長，優(yōu)秀的老員工正在加緊學習，強化管理層和員工內(nèi)部競爭機制。”所以年輕就是優(yōu)勢，但年輕人應(yīng)該被正確地引導(dǎo)和培養(yǎng)，才能成才。”因此，任正非認為，年輕有優(yōu)勢也有劣勢，但只要對年輕隊伍正確地培養(yǎng)、引導(dǎo)和管理，就會涌現(xiàn)出一批有才干的年輕人。可見，隨著公司員工年輕化趨勢越來越明顯，公司人才也越來越年輕化。摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》背景分析1996年華為公司員工發(fā)展到3100多人，但全公司員工的平均年齡才26歲左右，其中已經(jīng)有60%取得了碩士、博士或高級工程師的學歷和頭銜，許多人已經(jīng)掌握先進技術(shù)并從事電信研究工作達5年以上。如果我們不繼續(xù)艱苦奮斗，不努力使管理水平與國際接軌，大好形勢就付諸東流。我們有沒有能力在這個時期確立自己的國際地位，這對我們年輕的隊伍是一個考驗。6月6日年輕的優(yōu)劣勢我們的隊伍平均年齡在25歲，21世紀剛剛進入成熟期。重視從總體上提高公司的水平。6月4日長遠投資“高投入才有高產(chǎn)出”，我們的成本比兄弟廠家高，因為科研投入高，技術(shù)層次高。為此，華為實行自由雇傭制度。任正非認為，每個員工都是公司的一部分，都應(yīng)該在自己的崗位上認真負責、腳踏實地，不能自視甚高，應(yīng)該不斷向周圍的人學習。華為在人才培養(yǎng)上花費巨大。華為對人才的重視也是毋庸臵疑的，華為每年從各大高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生。對人的管理才是最大的財富。擺脫三個依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。摘自《上海電話信息技術(shù)和業(yè)務(wù)管理研討會致謝詞》我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。因為我們沒有對人才的依賴，便沒有對人才的造就。國家如此，社會如此，企業(yè)也是如此。在華為，民主集中制是一種行之有效的人才管理方式。希望您接受命運的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。您想做專家嗎？一律從工人做起，這在公司里已經(jīng)深入人心。6月1日實踐人才是企業(yè)的財富，技術(shù)是企業(yè)的財富，市場資源是企業(yè)的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富?！痹谒磥?，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是個緊密聯(lián)系的整體，從采購到售后服務(wù)，只要每個環(huán)節(jié)的工作人員認真負責，提高效率，公司這部“大機器”就可以更好地運轉(zhuǎn)，最終達到降低成本和提高客戶水平的目的。同時，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴大。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降就很快。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)。并且產(chǎn)品一旦推上市場，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護產(chǎn)品的割裂狀況，同時也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準備好的狀況。行動指南