【正文】 任正非清醒地看到，華為的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多產(chǎn)品還存在瑕疵，售后服務(wù)尚有很多地方不盡如人意。然而，任正非看到的是華為一派繁榮背后的危機。摘自《在泰國的發(fā)言》背景分析一直以來，危機意識已深入了任正非的骨髓，成為其做事的首要原則。摘自《在秘書座談會上的講話》背景分析在中國某些地方，甚至在全世界范圍內(nèi)，由于法制不健全、不完善，女性在就業(yè)方面受到歧視是很常見的，很多公司在招聘的時候就寫明“男士優(yōu)先”。我們在安排安全退休金以及其他方面，都是體現(xiàn)男女平等的。2月3日男女平等華為公司從不歧視女員工。任正非反復(fù)強調(diào)，相比國外的大公司，華為還顯得很年輕，還有很長的路要走，所以他時刻向員工強調(diào)，艱苦奮斗的作風(fēng)一定要保持下去，這是華為能夠發(fā)展、成功的關(guān)鍵。1999年華為公司發(fā)展到五千多人。1996年，華為產(chǎn)值達(dá)25億元。為了理想，他們對此無怨無悔。創(chuàng)業(yè)初期，華為人為了籌集更多的發(fā)展資金，拿的工資都不高，他們還經(jīng)常加班，但公司很少發(fā)加班費。在創(chuàng)業(yè)初期，華為人沒有更多資源可以利用，唯有通過艱苦奮斗來改變現(xiàn)狀，彌補資源的不足，渡過了一個又一個難關(guān)，取得了一個又一個成功。我代表市場部向他們表示深深的感謝。預(yù)計6月份的市場份額將上升10％。在全國多個市場上，各省管局都較大幅度地接納了Camp。沒有他們每一滴汗、每一滴淚的奮斗，就不會有今天月銷售額突破12萬線的好成績。摘自《要從必然王國，走向自由王國》背景分析所謂“企業(yè)的社會責(zé)任”，是指在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)除了為股東追求利潤外，也應(yīng)該考慮相關(guān)利益成功要靠艱苦奮斗勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。摘自《華為的紅旗到底能打多久》每一個員工都要立足本職，有所作為。華為公司正相反，不鼓勵員工都去關(guān)心國家大事，而是鼓勵員工把本職工作做好。這是企業(yè)的社會責(zé)任。1月11日本職工作中國是人均資源較少的國家。如果說，追求利潤最大化的企業(yè)過于看重眼前利益，那么，追求成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，則看重的是長遠(yuǎn)發(fā)展。但是，任正非不這樣認(rèn)為，他明確提出華為公司不需要利潤最大化，只要將利潤保持在一個較合理的尺度上即可。但是，迄今為止，相當(dāng)一部分企業(yè)還是以傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)理論為指導(dǎo)，追求利潤最大化。因此，追求最大利潤即成了企業(yè)第一目標(biāo)。企業(yè)主關(guān)心的是從企業(yè)中盡可能多地拿走他“應(yīng)得的份額”，企業(yè)員工追求的是通過出賣勞力獲取最多的工資或薪金。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)理論把人類行為抽象為經(jīng)濟人的行為，并將之作為經(jīng)濟分析的前提?，F(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)最大利潤率，而華為公司不需要利潤最大化，只需要將利潤保持在一個較合理的尺度上。企業(yè)家要有如此的心胸，更要讓員工如此工作。1月8日決不退步我們一定能生存下去，為中華民族的通信產(chǎn)業(yè)發(fā)出光和熱。華為正在積極爭取在20世紀(jì)末成為大公司，并進入國家大公司戰(zhàn)略系列。華為已經(jīng)形成了覆蓋全中國的營銷網(wǎng)絡(luò)及延伸到美國和香港地區(qū)的采購網(wǎng)絡(luò)。這是一個良好的倒三角形組織結(jié)構(gòu)。此時的華為有1750名員工，其中1400多人受過本科以上教育，有800多名博士、碩士。在改革開放的大潮中成立的華為，成長速度非?？?。學(xué)習(xí)老一輩革命家、專家團結(jié)一致、艱苦奮斗、奮發(fā)圖強的精神，趕超世界先進水平，以充分滿足用戶的最高需求。行動指南千萬不要忽視員工的個人利益，不要過分要求員工舍棄小家（自己的利益），只為大家（公司利益），只有兼顧了個人利益與公司利益，員工才會對公司有更多的認(rèn)同感，有更充足的干勁。華為最近制定了要在短期內(nèi)使接入網(wǎng)產(chǎn)品達(dá)到世界級領(lǐng)先水平的計劃，使華為成為第一流的接入網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析對于電子網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，大家擔(dān)心的是該產(chǎn)品將來能否升級，將來有無新技術(shù)的發(fā)展，本次投資的產(chǎn)品會不會因技術(shù)進步而被淘汰。實事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而努力。行動指南時刻與社會主流價值觀保持一致，這不單單是商人角色的需要，更是一個企業(yè)、一個人的生存技巧和處世原則。因為，他很清楚，在商言商，商人的焦點是商業(yè)，企業(yè)家的焦點是經(jīng)營與管理企業(yè)。因此，任正非明確要求員工必須做到對祖國忠誠、對黨的領(lǐng)導(dǎo)堅決擁護。任正非作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，一名有著深厚的民族情感、強烈的愛國意識的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他的政治意識非常強，熱愛祖國、擁護共產(chǎn)黨是他最基本的做人準(zhǔn)則，也是他對公司員工的最基本要求。摘自《致新員工書》背景分析企業(yè)都面臨著大環(huán)境與小環(huán)境，前者是指企業(yè)所在的國家、所處的社會，后者是指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。要承認(rèn)只有共產(chǎn)黨才能領(lǐng)導(dǎo)中國，否則就會陷入無政府主義。公司不支持您，也不會保護您。提高自己的覺悟。1月3日大家與小家任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。行動指南爭取國家產(chǎn)業(yè)政策的支持，爭取一個平等競爭的環(huán)境，在什么時候都意義重大。作為民族工業(yè)的代表，任正非早在1994年就敏感地認(rèn)識到國家的這種產(chǎn)業(yè)政策對本土企業(yè)十分不利，應(yīng)該及時調(diào)整。但是，由于外資企業(yè)依舊享有很多優(yōu)惠政策，比如對國外整機進口的產(chǎn)品免稅、減增值稅，對國產(chǎn)產(chǎn)品則是納全稅，實際上導(dǎo)致中國本土企業(yè)與外資企業(yè)并沒有在同一個起跑線上。在初期，中國沒有能力制造程控交換機等復(fù)雜的設(shè)備，只有依賴進口產(chǎn)品。因此，任正非十分關(guān)注國家通信產(chǎn)業(yè)政策。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結(jié)了任正非的經(jīng)營管理思想，以國際視野對任正非的經(jīng)營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發(fā)展的每個關(guān)鍵時期所發(fā)表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業(yè)給出了具有實戰(zhàn)意義的“行動指南”。第一篇：任正非管理日志《任正非管理日志》作者：程東升陳海燕內(nèi)容簡介：作為中國最有思想，最有號召力、領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經(jīng)成為中國本土企業(yè)家競相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。任正非的經(jīng)營管理思想已經(jīng)為華為20年來的經(jīng)營管理實踐所證明。一月愿景與價值觀(1)一月愿景與價值觀(2)一月愿景與價值觀(3)二月人定勝天的企業(yè)文化(1)二月人定勝天的企業(yè)文化(2)二月人定勝天的企業(yè)文化(3)三月待遇(1)三月待遇(2)三月待遇(3)四月財務(wù)管理(1)四月財務(wù)管理(2)四月財務(wù)管理(3)四月財務(wù)管理(4)四月財務(wù)管理(5)五月供應(yīng)鏈(1)五月供應(yīng)鏈(2)五月供應(yīng)鏈(3)五月供應(yīng)鏈(4)六月不斷清零——華為的人才觀(1)六月不斷清零——華為的人才觀(2)六月不斷清零——華為的人才觀(3)六月不斷清零——華為的人才觀(4)七月學(xué)習(xí)觀(1)七月學(xué)習(xí)觀(2)七月學(xué)習(xí)觀(3)八月品牌(1)八月品牌(2)八月品牌(3)九月技術(shù)(1)九月技術(shù)(2)九月技術(shù)(3)九月技術(shù)(4)十月干部(1)十月干部(2)十月干部(3)十月干部(4)十一月國際化(1)十一月國際化(2)十一月國際化(3)十二月責(zé)任(1)十二月責(zé)任(2)通信行業(yè)是直接受國家產(chǎn)業(yè)政策影響的行業(yè)之一，國家產(chǎn)業(yè)政策的走向?qū)φ麄€通信行業(yè)的發(fā)展影響重大。改革開放初期制定的以市場換技術(shù)戰(zhàn)略，在通信產(chǎn)業(yè)體現(xiàn)得十分明顯。隨著華為等一批本土通信設(shè)備制造企業(yè)在程控交換機研制上取得重大突破，外資企業(yè)一統(tǒng)天下的格局有望被打破。更何況，外資企業(yè)的資金雄厚，加上母國政府的支持，在中國市場上便顯得異常強勢。于是，他進行了積極呼吁。對于一個主權(quán)國家來說，適當(dāng)保護本國企業(yè)的發(fā)展，尤其是對本國企業(yè)并沒有進行特殊照顧，而僅僅是保證競爭環(huán)境的公平，是天經(jīng)地義的事情，這與發(fā)展市場經(jīng)濟并不矛盾。要關(guān)心時事，關(guān)心國家與民族的前途命運。但不要卷入任何政治旋渦，指點江山。公司堅持員工必須跟著社會潮流走。一個高速發(fā)展的經(jīng)濟社會，沒有穩(wěn)定，沒有強有力的領(lǐng)導(dǎo)，陷入無政府主義狀態(tài)是不可想象的。兩個環(huán)境都很重要，企業(yè)家必須能夠平衡兩者的關(guān)系。很難想象，一個連國家都背叛、連民族尊嚴(yán)都舍棄的人，會對企業(yè)帶來什么樣的危害。雖然任正非對員工有這樣的政治要求，但他又禁止員工參與到政治事件中。華為人必須在政治大環(huán)境下與共產(chǎn)黨保持高度一致，對國家和民族負(fù)責(zé)，又要在小環(huán)境中恪守自己的本分，安心經(jīng)營。1月4日華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。兩部發(fā)動機——為國家，也為自己與親人。客觀上實現(xiàn)了為國家。因此華為公司若不想消亡，就一定要有領(lǐng)先世界的概念。這是公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，他們經(jīng)歷了10年的臥薪嘗膽，開始向更高目標(biāo)沖擊。1月7日榜樣我們要秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心，響應(yīng)黨中央科教興國的偉大號召，跟隨五中全會跨世紀(jì)的宏偉規(guī)劃，在改革開放的基礎(chǔ)上，獨立自主、自力更生地建立和發(fā)展華為產(chǎn)品體系。摘自《在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上的發(fā)言》背景分析1995年，“摸著石頭過河”的中國改革開放已進行了17年，中國政府已經(jīng)積累了豐富的改革經(jīng)驗，中國經(jīng)濟正以前所未有的速度向前發(fā)展。華為以大市場、大科研、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，建立了一個運作良好的組織體系和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在公司全體人員中，研究開發(fā)人員占40％，市場營銷人員占33％，生產(chǎn)人員占15％，管理人員占12％。按照計劃，1996年的華為將發(fā)展到2500～2600人。同時，在近幾年市場銷售的激烈競爭中，一批久經(jīng)考驗、高素質(zhì)、高水平的企業(yè)管理隊伍也被逐步磨礪出來了。行動指南創(chuàng)業(yè)階段，精神鼓勵是必需的，樹立一個典型的學(xué)習(xí)榜樣是領(lǐng)導(dǎo)人常用的做法——無論是企業(yè)家還是政治家。歷史給了我們巨大的壓力、危機，也給了行動指南求人不如求己，無論做人還是做企業(yè)，都是如此。1月10日不追求利潤最大化核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么。我們追求什么呢？我們要依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務(wù)。經(jīng)濟人追求的是“利益最大化”的目標(biāo)。在這種假設(shè)前提下，無論是企業(yè)主還是企業(yè)員工關(guān)心的都是自身的直接物質(zhì)利益，這只有通過企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)才能得到滿足。但隨著經(jīng)濟學(xué)理論的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)開始由追求最大利潤向獲取適度利潤轉(zhuǎn)變。尤其是在當(dāng)代中國，大多數(shù)企業(yè)還在為生存而奮斗的時候，利潤是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)家不得不面對的現(xiàn)實，追求利潤最大化是一種對現(xiàn)實的妥協(xié)。華為追求的是依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。行動指南解決生存問題固然很重要，但成為一個百年企業(yè)才是有遠(yuǎn)見的企業(yè)更重要的事情。唯有科技興國一條出路。我們國家過去在導(dǎo)向上有失誤的地方，總是宣傳要人民關(guān)心國家大事，結(jié)果人人都去關(guān)心國家大事，不去關(guān)心怎么把本職工作做好。本職工作搞好了，公司發(fā)展了，對國家的貢獻(xiàn)大了，國家的大事也就容易解決了。那些一心想做大事而本職工作做不好的員工要下崗。商場如戰(zhàn)場，卻比戰(zhàn)場更加持久的殘酷與艱苦，苦難的歷程又撫育成長了多少市場營銷干部。我代表公司向市場部全體成員表示衷心的祝賀。C08。這些與科研人員日夜的辛勞、計劃生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)良的管理、公司各部門的努力服務(wù)是分不開的。摘自《勝利祝酒詞》背景分析華為成立之初，員工只有幾十個，資金短缺，為了節(jié)省成本，員工們工作、生活都在一層樓上，由于交貨時期緊張，很多人幾個月不下樓，很多同事在這里工作幾個月了，對周圍的交通、環(huán)境還沒有什么概念。在資金異常匱乏的情況下，華為投入全部資金研制成功了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的程控交換機，一舉奠定了其在國內(nèi)市場的地位。很多華為高層，一直到1999年還都居住在深圳郊區(qū)的農(nóng)民房內(nèi)。在這種拼搏精神的帶動下，華為取得了高速發(fā)展，年銷售額增長幅度超過100%。1997年，華為產(chǎn)值達(dá)50億～60億元，員工則達(dá)到了3100人，其中40%從事開發(fā)與研究，35%從事市場銷售和技術(shù)支持，12%從事行政管理，13%左右的人員從事生產(chǎn)制造。上述話就是任正非在這個背景下說的。行動指南世界上任何一個國家、民族甚至個人的成功都離不開艱苦奮斗。我們女性員工總?cè)藬?shù)占公司總?cè)藬?shù)的25%左右，這個比例是相當(dāng)高的。華為公司聘用員工的男女比例是遵循客觀規(guī)律的，不是人為可以改變的，我們?nèi)ゴ髮W(xué)招聘科技、技術(shù)人員時是沒有性別歧視的。雖然這樣的性別歧視現(xiàn)象是法律所禁止的，但在現(xiàn)摘自《北國之春》我們可能活不成了，信息產(chǎn)業(yè)總的來說是困難的，主要問題是商品過剩，以前用技術(shù)門檻來封鎖對手進入市場，現(xiàn)在技術(shù)門檻也沒有了，只能靠市場推廣，產(chǎn)品低價也賣不出去，這種惡劣的情況會維持七八年。即使在華為高歌猛進，銷售額直線上升的時候，任正非考慮更多的還是危機、危機……講上述話的時候，華為的銷售額已經(jīng)飆升到220億元（合同銷售額超過265億美元，其中海外銷售額超過1億美元），員工人數(shù)達(dá)到１６０００人，在中國電子百強企業(yè)中雖位居第10，但利潤高居榜首。他提醒華為人，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，華為該怎么辦？華為的太平時間太長了，和平時期升的官太多了，這也許會成為華為的滅頂之災(zāi)。華為已經(jīng)開始沾染大企業(yè)病，一些干部的官僚習(xí)氣正在加重，創(chuàng)業(yè)時期的艱苦奮斗精神正在被淡忘……無論是華為內(nèi)部自醒還是與國外大企業(yè)相比，華為都還有很多功課要做。行動指南沒有永恒的成功，只有不知疲倦的奮斗和追求。他們是我們事業(yè)的寶貴財富、中堅力量，各級干部要多培養(yǎng)、幫助他們，提供更多的機會。“燒不死的鳥就是鳳凰”，有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。摘自《不要忘記英雄》背景分析毛生江進華為公司后做產(chǎn)品開發(fā)，不久便擔(dān)任了華為拳頭產(chǎn)品08機的開發(fā)項目經(jīng)理，參加了第一臺08機的開發(fā)。辭職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學(xué)起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。山東是華為的傳統(tǒng)市場，1于她的出路，黨中央已提出“科教興國”，以此提高全民族的素質(zhì)和基礎(chǔ)，同時強調(diào)要深化管理，使知識產(chǎn)生價值，以創(chuàng)造民族的財富。一個離散了20個世紀(jì)的猶太民族，在重返家園后，他們在資源嚴(yán)重匱乏、嚴(yán)重缺水的荒漠上創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。摘自《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》背景分析以色列是一個生存環(huán)境惡劣、自然資源極度匱乏的國家，兩萬多平方公里的國土近一半是半沙漠和沙漠地區(qū)，但它卻在1948年建國以后的五十多年里，在人口增加了6倍且經(jīng)常處于戰(zhàn)爭狀態(tài)的同時，把自己建成了中