【正文】 ，中國的綜合國力在世界主要大國中排名第六位。可見，任正非的預見非常正確。行動指南每個國家和民族都有優(yōu)點，不要因為其國力暫時處于弱勢而否認其優(yōu)點，放棄向其學習的機會。自愿我們今后的學習，不強調(diào)硬性的組織學習，而是允許興趣相投的人自愿組織學習研究小組，去深刻地改進您所從事的本職工作，推進國際接軌的步伐。但不學習的科級以上干部、工程師要受到考核。摘自《不要忘記英雄》背景分析《華為基本法》指出：“我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學習。”據(jù)美國國家研究委員會的調(diào)查，半數(shù)的勞工技能在3～5年內(nèi)就會變得過時，而從前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業(yè)10年后所學還能派上用場的不足1／4。因此，學生在學校里注重培養(yǎng)的不是學習具體的知識，重要的是要學會如何“學習”。在走出校園之后，學習也變成隨時隨處的必要選擇——很多美國人的生活經(jīng)歷就是進進出出校門幾十年。知識更新?lián)Q代的頻率不斷加速，如果不及時進行充電，人力資本就會貶值。創(chuàng)建學習型組織，是一個組織事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求；堅持終身學習，是個人通行于新世紀的免簽證護照。在華為，學習沒有遲到者。華為有一位員工是20世紀60年代的大學生，為了適應公司向海外拓展的形勢，他自費參加英語培訓班，從ABC開始學，與一幫二十幾歲的年輕人一起同室求學，老人家沒有一點隔閡感或代溝的感覺。他說，當他第一次上臺大聲、流利地用英語演講時，他感到了一種莫大的成就感。在任正非看來，老人家的好學精神是令人欽佩的，有這種精神，無論在什么時代都不會落后。這正是任正非所強調(diào)的自愿學習。行動指南有組織、有系統(tǒng)的學習，能使學習目的更加明確，學習效果也更加明顯，學習說到底是一種自覺的行為。7月10日削足適履不要把學習英雄停留在口頭上，要真正用心去學習。用戶服務中心員工向我們展示的是什么呢？就是最具代表性的華為文化，只有它才會生生不息，把我們帶向繁榮。不追求達到最佳，但應該能先用起來?！跋髯氵m履”、“穿美國鞋”固然會有一個痛苦的過程，但最終還是使一個系統(tǒng)跑起來了，這樣學習就產(chǎn)生了效果；如果好高騖遠，追求不切實際的目標，致使系統(tǒng)無法運行，也許我們只培訓了幾個專家，但浪費了大量的人力、物力，這樣的學費我們交不起。摘自《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》背景分析任正非所表達的意思是，學習不能流于形式，要學以致用。信息爆炸的時代，同時也是信息泛濫的時代，如不掌握良好的學習方法，有的放矢，結(jié)果就會湮沒在信息海洋中而得不到提高。華為公司反對空洞的理想，倡導點點滴滴地改進工作，就是既要努力學習，又要做實，做不好本職工作，實質(zhì)上就沒有學好。學習是個痛苦的過程，尤其是一些改革，可能會導致部分人的利益受到損失、權(quán)利受到制約，這樣的學習阻力是顯然存在的。從1997年開始，華為先后聘請了一些著名顧問公司提供咨詢服務，為了順利實施新的流程，華為以“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的學習原則強力推行。5工藝精湛，內(nèi)秀外美；質(zhì)量可靠，服務優(yōu)良；消費者對它有信任感、安全感和榮譽感。因此，名牌包括名牌產(chǎn)品、名牌商標和名牌企業(yè)三方面。華為在創(chuàng)立之初，任正非就確立了明確的目標——國際電信市場三分天下，華為必有其一。也就是說，華為的目標是成為一個蜚聲國際的名牌。1997年，華為員工達到5600人，銷售額達41億元，同年推出GSM設備。經(jīng)過近10年的發(fā)展，華為的品牌已經(jīng)深入人心，成為千萬高校學子的理想歸宿。華為的影響力也已不僅僅限于國內(nèi)。曾有某一國外媒體夸張地形容：“華為的壯大，是跨國公司的災難?！痹谌握强磥?，名牌就是承諾，就是以誠信為本。任正非認為“誠信”包括了人的誠信和技術(shù)的誠信兩個方面。華為的服務是面向人，而不是面向設備的，因此在工作中永遠不能拋開對人的因素的考慮。要以誠待人，和客戶人員建立良好的工作關(guān)系。良好的工作關(guān)系和“誠信”的建立是華為有效開展工作的前提。其次，和客戶交往，要信守承諾，無論事情大小，承諾的事情一定要按時實現(xiàn)，如果因為特殊原因不能實現(xiàn)，一定要進行詳細的解釋。比如說，在協(xié)調(diào)會上說第二天8點開始驗收測試，結(jié)果遲到了5分鐘，雖然僅僅遲到了幾分鐘，但在客戶的眼中華為就有可能成了不守信用的人。因此，任正非告誡華為人，要從根本上重視承諾，不要隨意承諾，承諾前仔細想一下，我們將要做的承諾的含義到底包括那些內(nèi)容，是否辦得到，這需要不斷地進行自我提高。最后，基層的工作必須強調(diào)務實，務實的含義就是面對所有的問題我們都要認真去做，所有問題解決后都要按流程給客戶回復確認。行動指南：誠信是中國人的傳統(tǒng)美德，一諾千金應該是商人的為商之道。對于品牌來說，誠實守信更是基本要求。8月2日優(yōu)質(zhì)優(yōu)價作為高技術(shù)產(chǎn)品的程控交換機，同時也是高投入的產(chǎn)品，廠家只有緊跟世界先進技術(shù)水平，在開發(fā)上大量投入，才能保證設備具有世界一流的技術(shù)水平；只有在市場、培訓、服務上投入，才能保證設備在交換網(wǎng)運轉(zhuǎn)良好，適應高質(zhì)量通信網(wǎng)建設。但目前市場并沒有體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，做長線產(chǎn)品需要大量投入技術(shù)與設備，負擔重，發(fā)展遇到重重困難，而短期行為投入少，利潤卻頗為不錯。如果國內(nèi)廠家?guī)啄曛畠?nèi)，繼續(xù)無資金進行更新改造，加速科研投入的話，幾年后將被外國企業(yè)一掃而空。摘自《對中國農(nóng)話網(wǎng)與交換機產(chǎn)業(yè)的一點看法》背景分析：從表象上看，品牌是用來識別一個（或一群）賣主的商品或勞務的名稱、術(shù)語、記號、象征或設計，或其組合；從本質(zhì)上看，品牌是一個系統(tǒng)，是企業(yè)綜合競爭力的反映。作為一個系統(tǒng)，品牌主要由三個子系統(tǒng)構(gòu)成：產(chǎn)品服務與功能（用途、品質(zhì)、價格、包裝……），企業(yè)及產(chǎn)品形象（內(nèi)在形象、標識、音樂、廣告、色調(diào)……），消費者心理（認知、態(tài)度、情感、體驗……）。因此，名牌首先是質(zhì)量過硬，是技術(shù)含量高的體現(xiàn)。任正非知道，華為要從零開始，打造出品牌產(chǎn)品，就必須加大研發(fā)投入。1994年，國家緊縮銀根，大幅度壓縮貸款比例，華為在資金異常緊張，員工工資一半是現(xiàn)金、一半是白條的情況下，不惜借高利貸，堅持技術(shù)創(chuàng)新。同年年底，華為籌建北京研究所，開始數(shù)據(jù)通信研發(fā)。但是，此時中國電信設備市場已經(jīng)進入“亂世”，無序競爭嚴重，國內(nèi)企業(yè)拼命壓價，國外企業(yè)也開始大幅降價，價格成為首要的競爭砝碼，導致高質(zhì)量的產(chǎn)品很難賣得上高價。這種情況下，巨大的研發(fā)投入，很難獲得相應的回報。在品牌創(chuàng)立的過程中，如果沒有雄厚的資金支撐，是很難堅持下去的。78月5日好產(chǎn)品來自高素質(zhì)華為在這6年的發(fā)展中，以大市場、大科研、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)為目標，建立了一個運作良好的組織體系和服務網(wǎng)絡?，F(xiàn)有1750人中，1400多人受過本科以上教育，其中有800多名博士、碩士。摘自《在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上的發(fā)言》8年來，華為走過了艱難的奮斗歷程，已漸漸成熟，成為一個高科技企業(yè)。我們現(xiàn)有員工2000多人，絕大部分受過高等教育，碩士、博士生占60%以上，而且每年都要在國內(nèi)名牌大學選拔畢業(yè)生。摘自《加強合作走向世界》背景分析：2006年5月初，華為公司質(zhì)量部高立群等一行受美國質(zhì)量協(xié)會的邀請，代表華為質(zhì)量體系參加在美國密爾沃基舉行的第60屆世界質(zhì)量大會，同時，他們此行也帶著在美國尋找高端質(zhì)量人才的任務。在短短的12天時間里，華為人參與質(zhì)量會議、會見質(zhì)量同行、參觀美國公司，收獲了大量寶貴的業(yè)界質(zhì)量信息，也深刻體會到美國社會和美國成熟企業(yè)濃厚的質(zhì)量底蘊。在一家200多人的芯片外圍設備商M公司，華為人了解到，該公司定義了一個基本質(zhì)量工作步驟，要求所有員工都必須遵守，就是：1檢查自己工作輸入的質(zhì)量，2檢查自己工作過程的質(zhì)量，3檢查自己交付結(jié)果的質(zhì)量。在該公司茶水間的墻上有兩副畫著大陸、島、帆船的巨幅油畫“質(zhì)量航海地圖”，上面描述了這個公司從1973年成立以來所經(jīng)歷的所有有關(guān)質(zhì)量的重大事件，包括在1991年獲得美國波多里奇國家質(zhì)量獎。通過參觀考察，華為人發(fā)現(xiàn)國外公司對質(zhì)量非常重視，并為此不斷提高員工的綜合素質(zhì)，只有高素質(zhì)的員工才能制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，否則就無法在高成熟度的工業(yè)界環(huán)境中長久生存。華為也在推動質(zhì)量管理水平上不斷改進，并不斷提高員工素質(zhì)。行動指南：當顧客、企業(yè)老板和雇員，都在追求高質(zhì)量、追求改進、追求卓越的時候，企業(yè)質(zhì)量才能真正得到改進。8月6日二次創(chuàng)業(yè)規(guī)劃在下一步的發(fā)展中，我們已制訂了第二次創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，我們將在科研上瞄準世界上第一流的公司，用10年的時間實現(xiàn)與國際接軌，這個目標我們分三步走，3年內(nèi)生產(chǎn)和管理上實現(xiàn)與國際接軌，5年內(nèi)在營銷上實現(xiàn)與國際接軌，10年內(nèi)在科研上實現(xiàn)與國際接軌。這里，我要說的是，我們所謂的營銷國際化，不是在國外建幾個工廠，把產(chǎn)品賣到國外去就夠了，而是要擁有5~6個世界級的營銷專家，培養(yǎng)50~60個指揮戰(zhàn)役的“將軍”。我們現(xiàn)在正在建設一個較大規(guī)模的工廠，廠房的長度是300米，寬度是180米，總面積達13萬平方米。我們已投資1000萬人民幣引進MRPII的軟件，這個管理軟件通過我們1~2年的消化和提高，將使我們的企業(yè)管理水平和生產(chǎn)管理水平達到國際水準。同時，投資25億元，引進先進的加工生產(chǎn)設備，對各種調(diào)測設備實行引進與研制相結(jié)合。第二篇：任正非日志讀后感企業(yè)的“行動指南”—讀《任正非管理日志》有感 作為中國最有思想，最有號召力、領(lǐng)導力和影響力的ceo之一，華為總裁任正非已經(jīng)成為中國本土企業(yè)家競相學習的標桿。任正非的經(jīng)營管理思想已經(jīng)為華為20年來的經(jīng)營管理實踐所證明。本書全面梳理、總結(jié)了任正非的經(jīng)營管理思想，以國際視野對任正非的經(jīng)營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發(fā)展的每個關(guān)鍵時期所發(fā)表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業(yè)給出了具有實戰(zhàn)意義的“行動指南”。中國的社會開放和經(jīng)濟活躍造就了不少成功的企業(yè)和優(yōu)秀的經(jīng)營者，其中華為和任正非的業(yè)績尤為搶眼。20世紀90年代中期華為成長的強勁趨勢已經(jīng)發(fā)軔。記得2000年年底我接手中國建設銀行全行的骨干網(wǎng)絡改造項目時，就和華為有了業(yè)務上的密切接觸。當時的商業(yè)銀行基于數(shù)據(jù)傳輸?shù)男屎头€(wěn)妥的要求，骨干網(wǎng)絡設備無不選用美國思科公司的產(chǎn)品。其他有素質(zhì)的廠商如IBM、摩托羅拉及日本公司紛紛放棄自己的市場，或徹底退出競爭，或加盟思科，而北電、朗訊等的競爭力十分疲軟，全球路由器、交換機等關(guān)鍵設備竟有落人思科一家之手的趨向。網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫的破滅更有野火燎原之勢，幾乎把在網(wǎng)絡設備熱潮里淘金的大小廠商“焚燒殆盡”。然而，就在這樣嚴酷的環(huán)境下，華為卻能逆勢上揚。它在2000年和2001年給自己確定的戰(zhàn)略和指標顯示著它勃勃的雄心，市場上所有的人都難以相信。2002年華為有了長足的發(fā)展，在高端路由設備市場占領(lǐng)了一席之地；到了2005年，華為更成為世界級品牌，也成為令思科公司寢食難安的主要競爭對手，這讓所有的人對華為刮目相看。本書大部分內(nèi)容是任正非對企業(yè)經(jīng)營價值觀的表述。他深知一個企業(yè)的治理若要持續(xù)有效，必須依賴企業(yè)的“文化”，即本企業(yè)特有的經(jīng)營價值觀和員工們的行為模式。為此，任正非傾注心力關(guān)注研究，不斷探索和反復指導，試圖鑄就華為人及華為的行為規(guī)范。應該說，任正非的努力已經(jīng)有了相當成功的建樹。組織的轉(zhuǎn)型，尤其是當今我國企業(yè)正經(jīng)歷著的和即將面對的，既是根本性的，同時又是非常急劇的，領(lǐng)導者在其中所扮演的角色往往是舉足輕重的。轉(zhuǎn)型怎樣才能持續(xù)下去，怎樣才能水到渠成，這些都非常富有挑戰(zhàn)性。雖然國內(nèi)的管理界對企業(yè)的文化價值已有足夠的重視，也每每強調(diào)之，但在現(xiàn)實中，如何形成穩(wěn)定有效的企業(yè)文化，常常依存于主要領(lǐng)導人的胸襟、手腕和個人魅力，屬于個案，因而難免存在人亡政息的弊病。大體講來，現(xiàn)階段的中國企業(yè)仍需要在變革的大勢中摸索前行，我們確實沒有現(xiàn)成的楷?？晒┮腊?。不過，管理學界多年的經(jīng)驗和觀察表明，要塑造一種有效的企業(yè)轉(zhuǎn)型的文化，亦即形成一種新的企業(yè)行為模式，能為大多數(shù)員工所長期認同并自覺追循的，需要在轉(zhuǎn)型的目標、價值、理念提出和表述的同時，著眼幾個條件，以形成操作環(huán)境和氛圍，使價值目標得以孕育其中、建構(gòu)其上，使目標的實施依托其下。許多所謂的文化建造，多談價值和目標的設定，鮮少能據(jù)以貫徹的工具方法和渠道途徑，結(jié)果徒然把企業(yè)文化高高掛起，淪為“望之彌高，行之彌遠”的擺設，潛規(guī)則的“狗肉”反倒暢銷無阻。這幾個條件包括：提供切實的工具 對于任何人，在工具和方法幫助下的理解都比茫然被動地執(zhí)行更具內(nèi)生的動力，更容易產(chǎn)生效率，更能夠減少不確定性。尤其對處于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，新的目標及價值觀與固有的心理模式和惰性相抵觸，合適的工具可以減少學習的成本，尤其是心理上的抵觸。因此，在轉(zhuǎn)型過程加強培訓投入的力度和引進先進技術(shù)系統(tǒng)是十分必要的。重整合理的流程 根據(jù)轉(zhuǎn)型的要求而設計的新流程在重塑員工行為方面有著明顯的優(yōu)勢。流程作為技術(shù)中性的規(guī)范，既體現(xiàn)了新形勢下轉(zhuǎn)型的強制要求，而且有助于避免或減輕人際的摩擦?？朔藗冊谝酝鳂I(yè)中形成的習慣向來就不是容易的事，怎樣結(jié)合流程和工具很重要。我國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中常見的偏差是急于購置硬的新設備、引進新技術(shù)，而疏于改換過時的流程，無效或低效的教訓不少，很值得深刻檢討。推行考評的機制 絕大多數(shù)人是根據(jù)組織的考評而非組織的期望來工作，來做投入取舍的。考核不到位，員工長期的工作投入就不會到位，多半會導致敷衍搪塞。各類考評又以用人機制最為核心。什么樣的人能夠得到重用和提拔、什么行為得到獎賞的訊號最為強烈，對此員工的眼睛最為雪亮。假如企業(yè)的領(lǐng)導者反復強調(diào)一種企業(yè)價值，但在任職和升遷上采用的是另外一套準則，而自己所親近的人士的行為也同所宣揚的企業(yè)價值全不靠譜甚至背道而馳的話，那么，他期待員工認同其所標榜的企業(yè)文化就無異緣木求魚。員工在這方面的洞察力絕對難以蒙蔽。如同一種價值的認同、一項政策的落實，需要經(jīng)常反復地講一樣，流程和考評機制也要反復實施、不斷完善，才能夠形成良性的正反饋，凝聚人心，增加士氣，強化企業(yè)的文化價值。任正非談管理，他不但反反復復地強調(diào)文化塑造和價值觀建設的意義，也一再提到技術(shù)引進、員工培訓、流程改造和人事制度的重要性，這表明他能在實踐中總結(jié)提煉，對現(xiàn)代企業(yè)的管理有了真知灼見。最后，我想簡短地探討一下任正非管理思想的源頭。顯而易見，任正非的精神導師是毛澤東。從理念到概念，乃至行文風格和詞句表述，毛澤東的直接影響無處不在。事實上，有不少企業(yè)家正在自覺或下意識地運用毛澤東的管理哲學、方法、風格，任正非是其