【正文】 我們的想法，不是客觀存在的。問(wèn)題：第三個(gè)問(wèn)題，前一段時(shí)間，錢伯斯曾說(shuō)道：“世界上的每一家公司都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)……對(duì)于私人控股公司，無(wú)論位于地球的哪一個(gè)角落，在未來(lái)5年內(nèi)87%都將遭遇重大資金短缺問(wèn)題，只有約10%能夠從中恢復(fù)元?dú)?。”外界認(rèn)為這話是說(shuō)給您聽的，您怎么看待？ 任正非：我們已看到這句話。如果大量資本進(jìn)入華為，結(jié)果是什么？一定是多元化，就會(huì)摧毀華為二十多年來(lái)還沒(méi)有全理順的管理。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應(yīng)。我們一定要在510年內(nèi)使自己無(wú)生命的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點(diǎn)繁雜。否則這廿多年引進(jìn)的管理就沖亂了。反之如果不多元化，我們沒(méi)有資金困難。未來(lái)研發(fā)經(jīng)費(fèi)在80100億美元以內(nèi)，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進(jìn)資本市場(chǎng)，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會(huì)出現(xiàn)資金短缺的問(wèn)題呢？提問(wèn)11：從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國(guó)媒體的采訪，今天也很罕見地見了國(guó)內(nèi)媒體，我想問(wèn)的是您見媒體的原因是否有美國(guó)安全審查給華為帶來(lái)的壓力？任正非：大家都說(shuō)我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。我見媒體，都是公共關(guān)系部逼的。我見國(guó)外媒體，是因?yàn)閲?guó)外的商業(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國(guó)內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒(méi)有困難，所以沒(méi)有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。提問(wèn)12：2005年華為”當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新，現(xiàn)在突出強(qiáng)調(diào)的是管理，今天您也做了一個(gè)關(guān)于管理的非常精彩的演講，講的是華為對(duì)管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我想問(wèn)的是，管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么？是不是華為在發(fā)展不同階段的不同重點(diǎn)？華為現(xiàn)在是不是大到希望通過(guò)管理推動(dòng)創(chuàng)新？任正非：第一，“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。……”這句話，是來(lái)源于1996年，我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長(zhǎng)石畏山、王漢江在聯(lián)合國(guó)批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時(shí)，在迪拜轉(zhuǎn)機(jī)，飛機(jī)降落時(shí)，他們說(shuō)下面是一個(gè)中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個(gè)香港呢。當(dāng)時(shí)迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個(gè)國(guó)家重視文化建設(shè)，國(guó)王把孩子們一批批送到歐美學(xué)習(xí)后再回來(lái)，提高整個(gè)社會(huì)文化素質(zhì)水平。同時(shí)制定各種先進(jìn)的制度及規(guī)劃，吸引世界的投資。當(dāng)時(shí)我震撼很大，迪拜一滴石油都沒(méi)有，所以要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，這句話的來(lái)源是這樣。華為公司也是一無(wú)所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。第二，今天我們不是為展覽管理而請(qǐng)你們來(lái)的，因?yàn)楣碴P(guān)系部借“藍(lán)血十杰”表彰大會(huì)這個(gè)機(jī)會(huì)請(qǐng)你們來(lái)。創(chuàng)新和管理之間不是要強(qiáng)調(diào)什么關(guān)系，我們強(qiáng)調(diào)管理，實(shí)際是西方管理沒(méi)有在華為落地。我們花了十?dāng)?shù)億買來(lái)的管理，現(xiàn)在去重新讀序論，提出了“云、雨、溝”的概念。“九龍戲水”，表彰藍(lán)血十杰，其實(shí)希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實(shí)還是賬實(shí)不相符，對(duì)前端服務(wù)、控制也不清楚，主要解決這個(gè)問(wèn)題。但又擔(dān)心他們過(guò)度管理，走向迷途?！八{(lán)血十杰”造就了美國(guó)，也拖累了美國(guó)一部分企業(yè)。問(wèn)題：另外一個(gè)問(wèn)題，媒體評(píng)價(jià)您是商業(yè)思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認(rèn)同，以前也引用過(guò)，我們相信從當(dāng)年華為的冬天到今天的演講，傳出去會(huì)引起很多關(guān)注。您說(shuō)的仰望星空，您有價(jià)值的想法從來(lái)哪里來(lái)？您平時(shí)都讀哪些書？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人？任正非：我沒(méi)有使用微信、微博，也沒(méi)有朋友圈。是廣大員工在創(chuàng)造中，我善于向他們學(xué)習(xí)，才有了這些觀點(diǎn)。提問(wèn)13：華為在收入規(guī)模上是最大的設(shè)備商，企業(yè)管理和文化管理與騰訊都有相同點(diǎn)，都會(huì)以客戶的實(shí)際需求為導(dǎo)向，您提到互聯(lián)網(wǎng)思維，當(dāng)下很多行業(yè)都在引入互聯(lián)網(wǎng)思維，您如何看待這種浮躁的現(xiàn)象？任正非：互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。對(duì)我們公司而言，要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)思維，使自己內(nèi)部的電子平臺(tái)結(jié)構(gòu)調(diào)整好。與愛立信對(duì)比，愛立信管理一萬(wàn)人，而我們是三萬(wàn)人，多出兩萬(wàn)人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過(guò)管理改進(jìn)，這兩年就可以節(jié)約出兩萬(wàn)人去上戰(zhàn)場(chǎng)有改善為客戶的服務(wù)。我們改革就是堅(jiān)持端到端。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因?yàn)檎嬲幕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實(shí)業(yè)。我們也并沒(méi)有批判社會(huì)上的互聯(lián)網(wǎng)，是應(yīng)對(duì)我們內(nèi)部的浮躁情緒，僅此而已。提問(wèn)14：您最敬重的公司或者最強(qiáng)大的對(duì)手是哪家公司？今天講了很多現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也就是西方公司的管理制度。任正非：我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是我們自己。我們董事長(zhǎng)講了，在華為公司的前進(jìn)中，沒(méi)有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。最大的競(jìng)爭(zhēng)者就是我們自己。問(wèn)題:股權(quán)是西方公司管理的基礎(chǔ)，%的股份，您是如何控制這個(gè)公司的？ 任正非：我不可能按法律形式來(lái)控制公司，不是靠股權(quán)來(lái)控制公司。我就是講話，你認(rèn)為講得對(duì)，你就聽，認(rèn)為不對(duì)，你就提出反對(duì)意見。我常常也被我們內(nèi)部反對(duì)。我也不堅(jiān)持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決。問(wèn)題15: 華為是一個(gè)全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問(wèn)題，聯(lián)想也把總部搬到美國(guó)去了。任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來(lái)就沒(méi)有考慮這個(gè)問(wèn)題。這種說(shuō)法可能是媒體為了發(fā)稿率，在幫我們搬遷。創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值，否則創(chuàng)新是有害的。我們公司還是重視整個(gè)結(jié)構(gòu)機(jī)制，不完全是技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值。提問(wèn)16：20多年華為從一個(gè)孩子長(zhǎng)成了非常有影響力的少年，在發(fā)展歷程中，華為是如何成長(zhǎng)的，在成長(zhǎng)中始終保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共產(chǎn)黨的口號(hào)是“共產(chǎn)黨員沖鋒在前，吃苦在后”。我們其實(shí)也是這樣，人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實(shí)踐，半年就明白了，再拿一張表格，實(shí)踐半年又明白了。這樣年青人有許多優(yōu)勢(shì)。在公司內(nèi)部會(huì)議上，很多高級(jí)干部站起來(lái)說(shuō)，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴“老干部”的帽子。我認(rèn)為這就是青春活力。所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。成年人可以挑100斤，少年還不可以。提問(wèn)17：這么多年，華為有很多外國(guó)員工、也有很多中國(guó)人，華為如何讓外國(guó)員工融入企業(yè)文化？任正非：首先，我們是中國(guó)企業(yè)，擁護(hù)共產(chǎn)黨、熱愛祖國(guó)是基線。第二，中方員工出國(guó)，一定要遵守所在國(guó)的法律和道德規(guī)則。我們公司有一個(gè)法律遵從委員會(huì)，還有一個(gè)民主選舉的道德遵從委員會(huì)，來(lái)控制員工在國(guó)外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國(guó)。但是在經(jīng)濟(jì)化模式上，我們是全球化公司，全世界誰(shuí)能干，誰(shuí)就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。我們?cè)跉W洲、俄羅斯、日本……有幾十個(gè)能力中心，這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。所以我們的組織模式就是一個(gè)中國(guó)公司，但經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)逐級(jí)走向全球化了。提問(wèn)18：華為在全球有16萬(wàn)員工，一個(gè)人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒(méi)有擔(dān)心掌握不到基層最真實(shí)的信息、他們對(duì)管理最真實(shí)的需求，您怎么解除和掌握這些信息？任正非：剛才你舉例說(shuō)的不是很高層的幾個(gè)干部嗎？我也不清楚，也不認(rèn)識(shí)，對(duì)基層也沒(méi)有這么了解。我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責(zé)任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個(gè)改革可能需要十年左右的時(shí)間才能基本完成，說(shuō)到要做到，十年都不容易。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動(dòng)態(tài)的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。提問(wèn)19：華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人，他們?cè)诿鎸?duì)華為管理團(tuán)隊(duì)時(shí)如何適應(yīng)華為的強(qiáng)勢(shì)或者奮斗者文化？任正非：我們現(xiàn)在有四萬(wàn)外籍員工，但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。因?yàn)榭茖W(xué)家不太管人際關(guān)系。最難的是管理者，一進(jìn)來(lái)就被架空了，因?yàn)樗龅降亩际莵?lái)自上甘嶺的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個(gè)就很難。趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時(shí)我心里很難受。因?yàn)樗麤](méi)法生存，沒(méi)有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來(lái)，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？提問(wèn)20:因?yàn)槿A為已經(jīng)做到中國(guó)公司最前列，很多人認(rèn)為一個(gè)國(guó)家的外交、軍事等綜合能力對(duì)一個(gè)公司的前途有影響。您認(rèn)為華為的進(jìn)一步發(fā)展和中國(guó)的發(fā)展是有很大的相關(guān)性，還是不強(qiáng)的相關(guān)性？任正非：中國(guó)越強(qiáng)大，美國(guó)就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個(gè)苗頭打一個(gè)。其實(shí)美國(guó)打的不是華為，是中國(guó)。因?yàn)槊绹?guó)不希望中國(guó)變強(qiáng)大，總要找到一個(gè)具體著力點(diǎn)。所以我們認(rèn)為困難也是會(huì)存在的，而且我們也不知道接下來(lái)的困難還會(huì)有多大，就是努力前進(jìn)，自己想辦法如何去克服。