【正文】 成功出于勤奮知識在于積累根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，分析張總經(jīng)理做法失敗的原因并提出對策建議。他賦予下屬員工更多的工作和責任，試圖通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。（P152154）。（P141144）。（P81）。（P241）三、名詞解釋題(本大題共5小題，每小題3分，共15分)（P46）（P145146）（P162）（P284）（P376）四、簡答題(本大題共5小題，每小題5分，共25分)。（P228）、輪式溝通、全通道溝通、環(huán)式溝通和____Y式溝通______溝通等五種方式。（P175），______積極強化____是通過對某種行為予以鼓勵、肯定、獎賞，使之更加頻繁地發(fā)生并不斷強化。（P104），__刻板印象________偏差是考評者對某一類人員籠統(tǒng)、機械、僵化的主觀認識影響考評結果而形成的誤差。（P44），決策可分為戰(zhàn)略決策和_戰(zhàn)術決策_________。、生產(chǎn)關系和__上層建筑________等方面的問題作為研究對象。”根據(jù)這一說法，最適合的控制方式是（A)P245 ．．．(D)P248 ．．．(C)P371 二、填空題(本大題共10小題，每小題1分，共10分)成功出于勤奮知識在于積累請在每小題的空格中填上正確答案。錯選、多選或未選均無分。最后，對職工的成績及時給予肯定、表揚，使他們感到自己受重視和信任。管理者若想持久而高效地激勵職工，必須注重工作本身對職工的激勵。如果兩者沒有聯(lián)系，獎金發(fā)得再多，也構不成激勵。保健因素和激勵因素是可以轉化的。問題診斷：對自身的發(fā)展階段和管理主題認識不足 分析結果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業(yè)務模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應關系；第二，S公司在進行薪酬改革時，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時機和幅度。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。簡述管理者必須具備的技能和基本素質(zhì)。（4）管理者的領導行為是管理行為的一種表現(xiàn)形式，是管理工作中的一個環(huán)節(jié)。答：（1）從管理者和領導者的關系來看，管理者是由組織任命而產(chǎn)生的，產(chǎn)生方式是自上而下的，而領導者則是由于裙體中的某些成員的認同和自愿追隨產(chǎn)生的，產(chǎn)生方式是自下而上的；管理者不一定能成為領導者，領導者也不一定能是管理者；有效的管理者必須是領導者（2）管理的對象是組織中的所有資源，而領導的對象僅僅是組織中的部分成員。網(wǎng)絡型組織結構的的適用性不強。？答：1 知識和信息 2 判斷與準則 3 決策方式 ？答：優(yōu)點：網(wǎng)絡型組織結構極大地促進了企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)質(zhì)的飛躍：一是降低管理成本；提高管理效益；二是實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡化了機構和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權式的管理。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。？答：雙因素理論又稱激勵保健理論，是美國的行為科學家弗雷德里克：領導權變理論主要研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響。都只能獲取方案的最大收益。動態(tài)定義：管理的一項職能，進行組織結構設計、再設計（組織變革）、人員配備工作簡述不確定性決策的方法？答：不確定性決策方法包括：小中取大法（悲觀法則）就是對未來持悲觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取方案的最小收益。網(wǎng)絡結構：是一種“外部化”的組織結構，它只有很小的中心組織，并依靠其他組織以合同為基礎進行制造、銷售等等業(yè)務。權力：所謂權力，是指一個人主動影響他人行為的潛在能力。經(jīng)濟人假設：經(jīng)濟人”假設把人的一切行為都看成是為了最大限度地滿足自己的經(jīng)濟利益，工作就是為了獲得報酬。反饋控制：是行為執(zhí)行后的評價活動，其控制重心放在組織的產(chǎn)出結果上，由其是最終產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，又稱事后控制。矩陣結構組織：是一種按職能劃分的部門同按產(chǎn)品，服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織形式。企業(yè)文化：或稱為組織文化，是一個組織由其價值觀，信念，符號，處事方式等組成的其特有的文化現(xiàn)象。而這種為編制科學的組織計劃的有效方法統(tǒng)稱為網(wǎng)絡計劃法。用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而做出決策的方法，對分析多階段的管理決策問題極為有用。李威負責的部門屬于：A、直線部門B、職能部門C、非正式組織D、矩陣制、無法確定第四篇：現(xiàn)代管理學答案：描述組織的內(nèi)部特征狀態(tài)的參數(shù)。通常，只有在計劃進行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，總公司才會發(fā)生警覺而加以過問。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查，五年計劃的第一年實績將作為第二年預算實施的主要參考。一般而言，公司內(nèi)閣部門間的問題及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因為如此，總公司在營運方面長期不加干涉也不致造成問題。除此之外，每隔4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。這幾種情形通常都是關系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、預算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。我義不容辭的處理這件事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權立及責任。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報告。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向上的上層組織采用三頭馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板?！蹦ν辛_拉公司之所以有逐漸把權力分散的趨勢，一個主要原因是公司有不少服務多年的老經(jīng)理，同時由于它仍然保留家族經(jīng)營形式，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長主宰似的暗流存在。李威這位專門負責公司企劃、行銷、設計及維持公司與政府公共關系和廣告事務的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內(nèi)的各個部門當作個別事業(yè)來處理。現(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對資源分派及預算編列方面都已經(jīng)有相當可觀的財務控制權，同時，他們也有權利決定加入或退出那些營業(yè)項目。”他還說：“當然，我也承認，就像溜狗一樣由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷。衛(wèi)斯茲接任了公司董事長兼營業(yè)部經(jīng)理，并進行大幅度管理改革。衛(wèi)斯茲，但他人留在董事會。”這次背叛事件發(fā)生后，他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變，也就是把權力及責任分散。盡管蓋爾文矢口否認這是一次慘痛的教訓，但他也不得不承認，何根的叛變已經(jīng)嚴重的傷害到整個公司。大約一個月后，前前后后一共走了20個人。1968年，該公司的半導體產(chǎn)品集團主管李斯特勞勃勞勃實際上摩托羅拉公司自打誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長勞勃出乎意料的是公司運轉井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展迅速驚人。一個是通訊器材，一個是半導體產(chǎn)品，集團底下又分成很多部門。市場對該產(chǎn)品的需求情況有如下四種可能：（1）需求量很大，即暢銷（2）需求較好（3）需求較差（4）需求量很小，即滯銷。試用盈虧平衡點法確定其產(chǎn)量。四、簡答題：（每小題5分，6小題，共30分）？？ 。（）10．組織規(guī)模的大小，也是影響集權與分權的因素之一。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質(zhì)量的高低成正比例關系。（）7．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。（），分別指導于管理的具體活動。（）3．控制系統(tǒng)和控制方法應當與計劃和組織的特點相適應。這個例子說明了以下哪種觀點： ： ，下述說法中不正確的是： ： 20.“參謀建議、直線命令”這種關系是為了貫徹： 三、判斷題：（每小題1分，10小題，共10分）()1