【正文】 這里我要強。為了保證組織工作的順利開展，必須對組織內(nèi)部不同層次授予一定的權(quán)力。這里還要做好傳、幫、帶，使工作有延續(xù)性，當然下面的人也要主動的學，認真的學，要尊師敬長，工作與生活要分開，開玩笑不要不分場合，現(xiàn)代年青人自己要把握好。我們要做到分工不分家，就比如是質(zhì)量、安全人人有責，有一句話大家請記一下：我們要做到我為人人，人人為我，不要人人為我，我為人人。通過合理的分工與協(xié)作，使組織的效用發(fā)揮到最大程度。）(2)項目管理組織內(nèi)部的分工和協(xié)作。工程結(jié)束后也要及時的進行總結(jié)、考評與考核。項目部自己的目標要高于與上級部門簽訂的目標。在上說的是項目部自己與自己訂立的管理目標。項目的組織是為實現(xiàn)項目的目標服務的，因此項目管理組織的設立必須以項目的目標為依據(jù)，并根據(jù)既定的目標進行項目的組織設計。作為組織工作，工程項目管理組織是通過該機構(gòu)所賦予的權(quán)力，所具有的組織力、影響力，在工程項目管理中，對所需資源進行合理配置，協(xié)調(diào)內(nèi)部、外部及各方之間的關(guān)系，發(fā)揮各職能部門的能動作用，確保信息暢通，推進項目目標的優(yōu)化，實現(xiàn)全部管理活動。該機構(gòu)是由一定領(lǐng)導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體。其二是作為動詞，指組織工作(或行為、活動)。常言道：工程是要人干出來的，這里的人也包括項目的管理組織，人是起關(guān)鍵性作用的。第一節(jié) 什么是工程項目管理組織所謂工程項目管理組織是指為實施工程項目管理而建立的組織機構(gòu)，以及該機構(gòu)為實現(xiàn)工程項目目標所進行的各項組織工作。做好了以上幾點，項目的精細化管理也就到位了，接下來我們就逐項的進行具體和規(guī)劃和實施。下面就重點結(jié)合本項目的實際講解如何進行工程項目精細化管理。第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對當天的情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，及時處理等等”開會+不落實=0，布置工作+不檢查=0，抓住不落實的事+抓住不落實的人=落實，不折不扣的執(zhí)行=沒有借口的貫徹+按質(zhì)按量的完成。具體表現(xiàn)為檢查與落實。精細化管理的關(guān)鍵工作是在于執(zhí)行力：企業(yè)(項目)有無執(zhí)行力是企業(yè)精細化管理所面臨的最大問挑戰(zhàn)。細：工作作細化、管理細化特別是執(zhí)行細化（我認為這是管理中最簡單也是最難的部分需要長時間的經(jīng)驗來制定標準）。精：精是做精，精益求精，追求最好，不僅把產(chǎn)品做精，也把服務和管理工作做到極致，挑戰(zhàn)極限。只有做到這三點，才能使精細化管理落實到位。精細不只是細節(jié)：事情不能只做細，而且要做好、做實、做深、做透，培養(yǎng)和樹立一各追求卓越的精神、求真務實的科學態(tài)度，精益求精一絲不茍的工作作風和良好生活習慣?！熬笨梢岳斫鉃楦?、更優(yōu)，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化更是一種意識、一種觀念、一種認真的態(tài)度、一種精益求精的文化。是一種以最大限度地減少管理所占用資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。最初它是針對企業(yè)管理的一種管理理念，它源于發(fā)達國家(日本20世紀50年代)，是社會分工的精細化，以及質(zhì)量服務的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求。三是人才培養(yǎng)，筑牢項目精細化管理根基。二是人文關(guān)懷，建立和諧團隊。為了滿足和適應這些特點，從項目開始實施之初，項目部領(lǐng)導班子便把“狠抓精細化管理，努力搞好成本控制”作為項目工作的重中之重，并付出了很大的努力，主要在以下幾個方面取得了一些經(jīng)驗：一是制度先行，措施過硬。項目管理是一項系統(tǒng)的工程，把握項目特點，探尋合適的管理模式，努力實行全員、全方位和全過程的管理，不斷總結(jié)，向“精確、細致、深入、規(guī)范”靠攏，項目精細化管理與成本控制力的提高，才能真正取得成效。在施工過程中，項目部十分重視安全質(zhì)量工作，一方面對新進勞務隊伍、勞務人員進行安全教育，從思想上牢固樹立安全質(zhì)量思想；同時加強安全文明施工管理，加強安全技術(shù)交底工作，嚴格按照施工技術(shù)規(guī)范和質(zhì)量要求精心施工，開工至今安全質(zhì)量管理取得了很好的效果，贏得了安全質(zhì)量好、生產(chǎn)進度好、業(yè)主、監(jiān)理評價好的成績；2007獲得“C區(qū)14樓獲成都市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程”，2008“東山國際新城高大模板工程QC小組”獲得四川省、國家兩級優(yōu)秀質(zhì)量管理小組；2009 C區(qū)獲得中鐵二局優(yōu)質(zhì)工程等榮譽。建立健全農(nóng)民工工資支付體系，既保證了農(nóng)民工基本權(quán)益，又降低了風險成本。4．做好農(nóng)民工工作。在勞務隊伍進場施工后，經(jīng)理部在公司尚未對勞務隊伍進行信譽評價之前，率先對勞務隊伍進行進度、質(zhì)量、履約、安全方面的定期考核，對評定出的先進勞務隊伍進行獎勵，對長期考核優(yōu)良的隊伍在任務劃分上予以優(yōu)先考慮，培養(yǎng)核心勞務隊伍，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；同時對考評較差的隊伍進行處罰，長期未得到有效改觀的隊伍進行清退。在的基礎(chǔ)上引進的勞務隊伍，既便于管理，也降低了勞務費用支出，從而較好地控制了成本支出。為此，項目部采取了以下措施：1．嚴格執(zhí)行勞務隊伍引進制度，把好勞務隊伍的引進關(guān)。八、重視勞務隊伍與農(nóng)民工管理，切實維護企業(yè)效益。建立各類工程數(shù)量管理臺賬并及時和物資、合約部核對、共享。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、建立工程量臺賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴格審定工程數(shù)量清單，嚴禁超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。4．加強工程數(shù)量的控制與管理。在項目的各個實施階段，項目部技術(shù)管理部門與現(xiàn)場施工技術(shù)管理進行有效的溝通與服務，切實編寫基坑支護、外架防護等專項施工方案，編制各個關(guān)鍵工序相應的作業(yè)指導書、施工手冊等；各個方案均進行相應的三級技術(shù)交底，確保現(xiàn)場作業(yè)人員掌握施工工藝。在施工過程中，及時做好各類變更、簽證索賠資料的收集工作，以達到增收的目的。2．加強過程管理，努力增加收入。在各區(qū)項目實施前，以降低成本為原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率為前提，項目部根據(jù)各單項工程的施工特點、施工工期、市場環(huán)境、合同條款等做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，進行項目策劃，科學制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用，以保證項目以最優(yōu)的方式完成施工。七、加強技術(shù)工作管理，用科學的方法降低成本。根據(jù)計算確定設備維修和油料消耗額，并按月進行考核。4．加強設備的使用和管理設備管理部門根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械。在各月末，要統(tǒng)計月使用數(shù)量并提交相關(guān)部門核對。3．加強物資的現(xiàn)場使用管理和核銷工作。物資部門根據(jù)責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。施工及勞務生活用水電采用包干使用方式，以達到節(jié)約成本的目的。在此原則下采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位并簽訂采購合同，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、最佳進貨時間、最優(yōu)運輸方式，盡量采取廠商直供現(xiàn)場的送貨方式，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。1．成立了招標詢價領(lǐng)導小組，建立了招標詢價采購機制。六、找準成本管理重點，夯實物資管理工作。項目部根據(jù)實際情況，加大對合同外的簽證索賠力度，在索賠方面做了大量細致的工作，以達到開源的目的。除需建設方辦理結(jié)算才能辦理清算的隊伍外，基本做到完工一家清算一家，以避免因清算不及時而造成效益流失以及從而造成的成本支出增大。在勞務驗工及清算方面，嚴格按照勞務合同及項目部制定的驗工計價及清算管理程序進行勞務進度驗工及清算。投資方的特殊性決定了在進度款辦理、竣工結(jié)算、索賠上存在相當大的難度。3．堅持收支兩條線原則，加快催收清欠和勞務清算力度。合同作為指導項目施工的基礎(chǔ)性文件，一旦簽訂，在施工過程中，必須嚴格按合同約定進行管理和控制。對勞務隊方面，進場前必須先簽訂勞務分包合同，在談判及簽訂勞務合同過程中，不斷修正相關(guān)合同內(nèi)容和條款，規(guī)避合同執(zhí)行風險，提高可操作性，以取得與勞務隊伍的雙贏，保證施工順利進行。合同作為指導施工的基礎(chǔ)文件，項目部始終把合同的簽訂工作作為核心工作來抓。合同管理和預結(jié)算既是開源也是節(jié)流，如何把握好這兩方面的關(guān)系，并以最低成本創(chuàng)造最優(yōu)效益是項目管理的最優(yōu)先課題。作為成本管理系統(tǒng)的一個重要環(huán)節(jié)，合同管理和預結(jié)算工程貫穿著整個項目施工成本控制的各個工序、各個環(huán)節(jié)。2008年10月份，我們以房建E區(qū)20號、21號樓為試點，把工程分包由勞務隊伍大包轉(zhuǎn)變?yōu)樽越ò嘟M施工，從目前這種模式運行來看，工程質(zhì)量有所提高，安全、文明施工更加可控，從成本上看，因少了管理過程中的中間環(huán)節(jié)，周轉(zhuǎn)材料利用率有所提高，減低了成本。實施項目管理過程中，項目部充分發(fā)揮全體員工智慧，勇于創(chuàng)新管理模式，如：2006年建點初期，大膽提出自建混凝土攪拌站，同時考慮到攪拌站的管理難度大，一定要有專業(yè)人員進行科學管理，否則將得不償失，所以又將拌合站經(jīng)營管理全權(quán)對外委托承包經(jīng)營，并要求承包方在一期房建現(xiàn)場內(nèi)自行投入建立一座移動式S60砼拌合站，采取兩站合一捆綁式經(jīng)營。龍泉項目通過幾年的控制管理，間接費節(jié)約明顯，累計結(jié)余間接費82萬余元。三是備用金實行小額、及時報銷原則，如果發(fā)生后不及時報銷，財務部門實行月結(jié)時對于不及時報銷的人員，采取直接扣取工資的形式處理，本項目自開工以來，備用金額度一直在全公司的檢查中都是最少的。二是辦公費用、交通工具、差旅費等開支，采取部門定員包干，節(jié)約獎勵的辦法。項目管理過程中，間接費等非直接成本開支的可紳縮性很大，但在成本測算中所限定的額度相當有限，所以必須從嚴從緊控制支出，避免超出核定額度、超支、成本控制失控的情況發(fā)生。在公司提出的整改意見基礎(chǔ)上，項目部不斷提出新的整改措施和辦法，做到分析講客觀，整改不走形式，確保人人肩上有指標、心中有目標，重視成本控制及整改過程，使項目成本管理工作得到有效的推進。根據(jù)公司經(jīng)濟活動分析的相關(guān)要求，項目部成立了責任成本管理小組，并制定了相應的職責，強化了各級管理人員的成本管理意識和成本控制觀念。針對項目執(zhí)行過程中的成本狀況，項目部研究制定了相關(guān)制度，對施工過程的各個環(huán)節(jié)定期進行定性和定量的經(jīng)濟活動分析，對成本控制進行檢查和監(jiān)督。廠務公開促進項目管理更加透明化，使員工的民主權(quán)益得到體現(xiàn)，推動項目和諧有序的發(fā)展。（三）、陽光操作，廠務公開。（二）、強化責任，廉政履約。（一）、堅持理論教育，加強作風建設。項目部通過不斷深化教育、細化規(guī)則、硬化監(jiān)督、強化責任，打牢會簽的思想、運行、管理、保障基礎(chǔ)；通過規(guī)范不同情況下的會簽行為，增強了會簽制度的穩(wěn)定性和實效性，很好地解決了會簽中遇到的具體問題，確保了會簽制度的有效執(zhí)行又不流于形式；實行黨政共同負責，班子集體領(lǐng)導，有關(guān)重大事項必須經(jīng)黨政主要領(lǐng)導共同審核簽認，使會簽制度凸現(xiàn)出應有的效力，進一步完善了內(nèi)控機制，贏得了社會效益和經(jīng)濟效益，達到了有效控制項目各項管理的預期效果。為了使黨政會簽制度得到良好地執(zhí)行，項目部一是加強對員工進行“會簽制度”的宣貫工作，提高員工對“會簽制度”的關(guān)注度和參與度，二是加強監(jiān)督，尤其是對責任部門和責任人的工作行為和對制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，項目部堅持定期或不定期地召開管理工作分析會，對會簽制度的執(zhí)行情況進行自查、自糾，發(fā)現(xiàn)問題及時完善和整改；三是加強各業(yè)務部門涉及“會簽制度”工作流程的設臵，提高可操作性，使“會簽制度”真正落到實處，達到了強化項目管理的目的。為了充分體現(xiàn)重大事項會簽制度的合法性和強制性，將制度執(zhí)行落到實處，項目部結(jié)合公司?重大問題集體討論、重大問題請示報告、重要工作情況通報制度?、?黨委及基層黨組織參與“三重一大”決策的實施辦法?等文件要求和項目管理實際，制訂了?龍泉項目部重大事項會簽制度實施細則?，明確了會簽的事項，要求對項目生產(chǎn)經(jīng)營管理等11個重要事項必須實行黨政會簽，進一步對會簽的范圍、程序等進行了規(guī)范和細化。2．明確會簽范圍，細化會簽程序。項目部在2006年12月收到公司?關(guān)于印發(fā)?項目部重大事項實行會簽制度實施意見?的通知?(四司黨發(fā)?2006?62號)文件后，立刻組織領(lǐng)導班子成員及部門負責人學習文件精神，在項目部認真貫徹執(zhí)行公司的重大事項會簽制度，提高思想認識，打牢會簽制度的思想基礎(chǔ)。同時貫徹誰主管誰負責的原則，對形成的會議紀要的執(zhí)行情況，相應的分管領(lǐng)導會加以監(jiān)督和檢查，樹立了牢固的主人翁意識和責任感，工作得以積極主動、富有創(chuàng)造性地開展。經(jīng)理部建立健全了民主集中制及相應的會議制度、議事規(guī)則和決策程序，實行集體領(lǐng)導與個人分工負責相結(jié)合的制度，對事關(guān)經(jīng)理部生產(chǎn)經(jīng)營重要決策，做到了集體領(lǐng)導、民主集中、個別醞釀、會議決定。四是2010年4月，為了提高項目部運轉(zhuǎn)效率，強化工作目標管理，項目部制定并執(zhí)行了?中鐵二局四公司龍泉項目部階段工作目標與績效獎勵掛鉤考核辦法?，每月底將本月計劃完成情況及下月計劃上會，既使每月各部門工作更加清晰有條理，所存在的問題和經(jīng)驗得到討論與交流，也增加了部門之間的溝通了解，提高了工作效率。三是2008年3月，為進一步落實了崗位責任制，項目部針對各個部門（工區(qū)）員工制定了?員工工作職責手冊?，將各項職責細化，落實到人頭，使員工對自己的工作有了更加系統(tǒng)化的認識且責任更加明確，加強了項目部的制度化建設。二是2007年6月，為進一步規(guī)范項目管理工作，建立以責任成本為中心，以責任落實、考核、獎懲為制度的工作機制，經(jīng)理部將公司?關(guān)于公布?工程項目責任成本管理辦法?的通知?、?關(guān)于全面貫徹落實工程項目責任成本管理的決定?、?中鐵二局第四工程有限公司項目管理績效考核辦法?等14個文件印制成冊；并根據(jù)項目運行過程中遇到的新問題、新情況，又制訂和補充了?東山國際新城工地安全、質(zhì)量、文明施工檢查評比實施辦法?等8個管理辦法。（一）狠抓制度建設，強化制度執(zhí)行力。，累計盈利4400萬元，成本結(jié)余215萬元。龍泉項目部是東山國際新城的主要參建單位，施工份額占90%以上，工程建設于2006年4月9日開工，至今已相繼建設并竣工交驗了A區(qū)、B區(qū)、C區(qū)、E區(qū)和配套設施川大附小東山學堂、藝術(shù)中心等。該項目規(guī)劃總投資80余億元人民幣，占地總面積4200余畝，開發(fā)的項目分為一級開發(fā)（土地整理、道路及市政工程等）和二級開發(fā)（房屋建筑及生活配套設施），總工期計劃8年。第四篇：推進項目精細化管理推進項目精細化管理，提高成本控制能力一、龍泉項目部工程概況“成都東山國際新城” 是四川成都的大型房地產(chǎn)開發(fā)項目。 工程交（竣）工驗收精細化管理(1)項目部對交（竣）工資料管理工作要高度重視，指定質(zhì)檢部門負責資料的組織與管理工作，并配備專職資料，建立資料室。(2)