【正文】 。六、結語綜上所述，施工項目材料成本管理與控制應主要從“價”、“量”上做文章。由于設計管理力度不夠，存在大量先施工、后出變更單現(xiàn)象。材料審定人員應深入現(xiàn)場，掌握實際施工情況，包括施工進度及材料的使用情況等。項目部在接收工程變更通知書執(zhí)行前，應有因變更造成材料積壓的處理意見。做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的材料大量的投入而加大工程成本。施工人員要嚴格按圖及規(guī)范施工，技術人員及質(zhì)檢人員加強過程控制，嚴格監(jiān)控施工過程，把不合格因素消除于萌芽狀態(tài)，并采取必要的糾正預防措施，防止不合格品的出現(xiàn)。施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙、吃透設計思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進行技術質(zhì)量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。技術人員在做好技術質(zhì)量交底的同時做好用料交底。按項目由工段進行包干，與經(jīng)濟責任制掛鉤。每一階段工程完工后，由材料員、技術員(此種至少有兩個人簽認)清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經(jīng)濟責任制掛鉤予以獎懲。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工段長、技術人員、材料員核定、分配主要材料使用數(shù)量。在施工管理中，要使材料的質(zhì)量有保證、數(shù)量有控制，就必須加強材料的現(xiàn)場管理。首先實行限額領料；其次是改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；再次是對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料。三、材料供應到施工現(xiàn)場前，檢驗部門做好抽檢工作，確保各種材料符合質(zhì)量和施工要求四、加強材料在使用過程中的管理各分項工程都要控制材料的使用。在材料采購前，物資管理部門根據(jù)材料的需用計劃和采購經(jīng)濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃。對資金占用少、需用量小、比較次要的c類材料(如消耗性材料)，可采用較為簡便靈活的系數(shù)調(diào)整辦法加以控制。作為對工程項目現(xiàn)場施工估料的審核，就是對施工所使用的各種材料，按其需用量大小、占用資金多少、結合重要程序分成A、B、C三類，審核估料時采取不同的辦法。不僅主材，所有輔助材料的估料也必須有計算依據(jù)。施工估料是工程項目現(xiàn)場材料成本管理的首要環(huán)節(jié)。二、做好材料采購前的基礎工作建筑安裝工程材料有主要材料與輔助材料之分，尤其是安裝工程的材料，具有品種多樣、規(guī)格不一、型號繁雜等特點，增加了施工項目材料成本管理的難度。要考慮資金的時間價值，減少資金占用。項目中某項材料的成本價格、材料采購的供貨渠道(供應價格)與采購運輸及保管密切相關。大宗的物資采購和構件加工要以招標的方式，并遵循三家以上投標報價原則選擇質(zhì)優(yōu)、價低的供應加工單位。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。物資管理部門做好采購詢價管理，充分利用計算機管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從中選出資歷、信譽、財務狀況良好、價格合理的廠家或商家。一、對材料價格的控制價格控制就是要在各個環(huán)節(jié)上強化成本觀念，加強監(jiān)督管理，力求購進質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，避免在材料的采購過程中出現(xiàn)管理漏洞，造成不必要的浪費現(xiàn)象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。在工程施工成本中，材料費占總成本的60％左右，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關鍵環(huán)節(jié)。有關部門應在價格和材料用量等方面進行有效控制，以達到節(jié)約成本、提高經(jīng)濟效益的目的。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。結束語項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。同時，項目完成結算后必須要落實項目管理責任，嚴格按項目管理的相關要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。要高度重視項目風險控制，要將風險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風險、規(guī)避風險、控制和化解風險。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應及時采取預警等相關措施，確保項目處于受控狀態(tài)。對此，企業(yè)與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。目前項目成本管理中需要重視的問題 加強項目收入管理加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟效益最大化。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。完工后及時辦理分包結算、鎖定分包成本。 加強分包管理控制分包成本對于分包工程（勞務及各類專業(yè)分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟的競爭機制，實施招標競價，科學、合理地確定分包工程價格。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設方辦理洽商及索賠）。 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本在合理工期下，項目成本支出較低。要把該費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質(zhì)、落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領導審批。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機制，對現(xiàn)場各類分包商實行收費管理，減少開支、節(jié)約成本。機械使用費，要根據(jù)工程的實際需要，科學、合理地選用機械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機械設備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。其次，是嚴格勞務隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現(xiàn)象。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務分包價中，由勞務分包商包干使用。其他所有材料進入施工現(xiàn)場要嚴格收料及保管制度，確保質(zhì)量、確保應有的數(shù)量。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應引入市場競爭機制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。 施工過程中的成本控制 人工、材料、機械及現(xiàn)場管理費控制人工費成本主要從分包勞務費方面進行控制。 施工準備階段成本控制根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，結合本工程的實際，大力開展新技術、新工藝的應用。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。對投標費用，要與中標價相關聯(lián)的指標掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領導專門負責此招投標工作及管理。同時，投標，也要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。做完后在報出前，要組織有關專業(yè)人員進行評審論證，在次基礎上，再報企業(yè)領導最后決策。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格及投標決策，顯得尤為重要。為了中標，施工企業(yè)把標價越壓越低。實踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實處。在成本控制過程中，首先要落實項目經(jīng)理負責制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應負有一定的成本責任，尤其是關鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責任網(wǎng)絡。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的取得具有關鍵的作用。 動態(tài)控制原則施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。 節(jié)約的原則節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標管理、預（結）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。各業(yè)務部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自