【正文】 物力、財(cái)力的消耗，是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項(xiàng)最主要的基本原則。各業(yè)務(wù)部門之間要加強(qiáng)橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項(xiàng)工作有章可循、有法可依，自覺做好項(xiàng)目部成本管理工作。 建立完善的組織機(jī)構(gòu)要搞好項(xiàng)目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進(jìn)行成本管理，而是涵蓋了項(xiàng)目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項(xiàng)目管理工作。只有加強(qiáng)項(xiàng)目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機(jī)制，才能使成本管理落到實(shí)處。工程項(xiàng)目成本控制是以施工項(xiàng)目為管理對(duì)象，以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計(jì)文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點(diǎn)，抓住機(jī)會(huì)，及時(shí)編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。在政策上，要實(shí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在組織上，首先要確定公司層面責(zé)任人，代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)。在辦理工程竣工決算時(shí),必須認(rèn)真清理實(shí)際計(jì)量及實(shí)際施工過程中的認(rèn)證工作。（4）其他直接費(fèi)、間接費(fèi)的控制其他直接費(fèi)具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。另一方面對(duì)生產(chǎn)工人的工時(shí)利用也應(yīng)控制，使實(shí)際消耗的工時(shí)總數(shù)不超過規(guī)定工時(shí)數(shù)。但目前大多數(shù)項(xiàng)目部合同管理的意識(shí)淡薄，對(duì)購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識(shí)知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失；三、強(qiáng)化施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制的措施及對(duì)策（一）近期對(duì)策做好成本預(yù)測，加強(qiáng)前期成本控制結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用一定的科學(xué)方法，對(duì)一定時(shí)期或一個(gè)成本項(xiàng)目的成本水平、成本目標(biāo)進(jìn)行測算、分析和預(yù)見。分包工程存在漏洞近幾年來的工程實(shí)踐中，大多數(shù)項(xiàng)目部對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍包工不包料，導(dǎo)致材料費(fèi)用失控；有的項(xiàng)目部對(duì)分包工程的價(jià)格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算，僅隨便定一個(gè)提取管理費(fèi)的比例就萬事大吉，最終提取的管理費(fèi)還不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開支的費(fèi)用；有的項(xiàng)目部大量使用分包隊(duì)伍，最多的達(dá)100多個(gè)，導(dǎo)致超撥款，分包隊(duì)伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后造成巨大損失；有的項(xiàng)目部讓多個(gè)外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點(diǎn)管理費(fèi)，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費(fèi)用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項(xiàng)目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項(xiàng)目部承擔(dān)，形成巨額損失。辦公費(fèi)開支無計(jì)劃；項(xiàng)目部差旅費(fèi)開支無控制標(biāo)準(zhǔn)，不管事情的輕重緩急，一律坐飛機(jī)出差，什么樣的高檔賓館都敢??；有的項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)不顧項(xiàng)目部的實(shí)際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。第四，企業(yè)缺乏計(jì)劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實(shí)現(xiàn)資源共享。機(jī)械設(shè)備完好率、利用率低，使用費(fèi)高施工機(jī)械費(fèi)占施工企業(yè)項(xiàng)目總成本20%左右，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。有的項(xiàng)目部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識(shí)淡薄，把成本管理看作可有可無。（5）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則在施工過程中，項(xiàng)目部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)利，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。（3）動(dòng)態(tài)控制原則施工企業(yè)項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。[關(guān)鍵詞]施工企業(yè) 項(xiàng)目成本 成本管理一、施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制概述施工企業(yè)工程項(xiàng)目部（以下簡稱為項(xiàng)目部），是建筑產(chǎn)品（工程項(xiàng)目）的直接生產(chǎn)者，建筑產(chǎn)品的直接成本——人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)全部發(fā)生在項(xiàng)目部，這些費(fèi)用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此，項(xiàng)目部直接成本的高低取決于企業(yè)成本管理水平的高低。另外，對(duì)施工圖紙認(rèn)真細(xì)致的復(fù)核尤為重要，尤其是對(duì)長隧道、特大橋這樣的單位工程，如果不進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的圖紙復(fù)核，損失是可想而知的；反之，利潤是相當(dāng)可觀的。經(jīng)仔細(xì)研究合同文件和公路工程招投標(biāo)范本等輔助文件，根據(jù)相關(guān)條款不夠嚴(yán)密這一狹小空間，最終取得了項(xiàng)目辦的認(rèn)可，為項(xiàng)目部增加了數(shù)十萬元的利潤。對(duì)于低價(jià)中標(biāo)的項(xiàng)目，能否依據(jù)合同條款進(jìn)行有效的變更和索賠，成為項(xiàng)目是否贏利的關(guān)鍵。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現(xiàn)業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。五、認(rèn)真研究項(xiàng)目承包合同和施工圖等合同文件，尋求工程變更追加切入點(diǎn)。施工企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)度滯后，無法保證工程進(jìn)度，對(duì)自身形象造成惡劣影響，勞務(wù)隊(duì)伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對(duì)施工企業(yè)的承諾，生存空間被進(jìn)一步縮小，成為社會(huì)不安定因素。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊(duì)伍被迫進(jìn)行低價(jià)投標(biāo)，并且是低于成本價(jià)投標(biāo)以維持運(yùn)轉(zhuǎn)。三、合理選用勞務(wù)隊(duì)伍，降低勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)隊(duì)伍選擇的時(shí)候，除了勞務(wù)談判確定隊(duì)伍外，勞務(wù)招標(biāo)也是經(jīng)常采用的方式。項(xiàng)目管理班子的組建應(yīng)是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。要制訂設(shè)備維修和油料消耗定額，并按月進(jìn)行考核。項(xiàng)目部自行采購的材料，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)。二、制定行之有效的管理制度，規(guī)范項(xiàng)目管理全員行為項(xiàng)目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項(xiàng)管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為。在實(shí)現(xiàn)成本最低化原則時(shí)，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。一、堅(jiān)持項(xiàng)目成本控制精細(xì)化管理原則施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制精細(xì)化管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的最重要的手段，項(xiàng)目部在對(duì)施工過程中進(jìn)行成本控制時(shí)應(yīng)遵循以下基本原則：全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。第一篇：公路施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制精細(xì)化管理淺談公路施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制的精細(xì)化管理作者：王強(qiáng)單位：甘肅路橋第五公路工程有限責(zé)任公司論文關(guān)鍵詞： 施工企業(yè)成本控制精細(xì)化管理[引言]項(xiàng)目成本控制，指在施工企業(yè)項(xiàng)目成本的形成過程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文結(jié)合實(shí)際，就工程項(xiàng)目成本控制的精細(xì)化管理談些個(gè)人的認(rèn)識(shí)。動(dòng)態(tài)控制原則施工企業(yè)項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。成本最低化原則施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項(xiàng)目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門組織市場公開招標(biāo)，統(tǒng)一供應(yīng)給項(xiàng)目部，以降低成本。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機(jī)械，外租設(shè)備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺(tái)班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項(xiàng)考核。財(cái)務(wù)要認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)制度并實(shí)施監(jiān)督。勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊(duì)伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊(duì)伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。出現(xiàn)這種情況，對(duì)施工企業(yè)和勞務(wù)隊(duì)伍兩敗俱傷。要避免這種傾向，首先要在施工組織設(shè)計(jì)時(shí)就要對(duì)質(zhì)量目標(biāo)的確定有一定的前瞻性；其次，對(duì)質(zhì)量目標(biāo)要有一個(gè)理性的認(rèn)識(shí)，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標(biāo)；第三要定量分析提高質(zhì)量目標(biāo)后對(duì)施工成本目標(biāo)的影響，最大限度地降低質(zhì)量成本。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權(quán)。在合同條款基礎(chǔ)上進(jìn)行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)說服力，索賠成功的可能性也比較大。施工圖工程數(shù)量表所給數(shù)量為路基坡面防護(hù)的毛面積（即包括砼骨架之間格室），經(jīng)圖紙復(fù)核后發(fā)現(xiàn)清單工程量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，上報(bào)項(xiàng)目辦后項(xiàng)目辦認(rèn)為防護(hù)面積應(yīng)為砼骨架的表凈面積，相反，清單數(shù)量給多了還要核減。舉證上述兩個(gè)例子